工程项目标准化管理剖析

1、工程项目标准化管理1、总则标准化管理的目的为进一步规范项目管理，加强工程项目的精细化管理，促进工程项目管理的科学化、规范化、标准化，不断提高项目管理水平和盈利能力。项目标准化管理主要包括哪些方面？项目规划、项目组织、风险管理、合同管理、过程控制、资源管理、竣工验交、项目考核、项目文化建设及信息化建设等内容。2、项目管理规划一般规定项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、资源、组织、方法、程序和控制措施进行确定，以保证项目管理的正常进行。项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。重、难点工程应单独编制项目管理规划。项目管理实施规划可以用施工组

2、织设计或质量计划代替，但应补充项目管理内容，使之能满足项目管理实施规划的要求。2.2项目管理规划大纲22.1项目管理规划大纲由公司经营管理部门组织相关职能部门编制，公司主管领导审批。项目管理规划大纲内容包括：项目概括，项目管理目标规划，项目管理模式，项目管理组织规划，项目成本管理规划，项目进度管理规划，项目质量管理规划，项目职业健康安全和环境管理规划，项目资源管理规划，项目风险管理规划，项目信息管理规划，项目考核评价规划，项目沟通管理规划，项目维护与回访规划等。2.3项目管理实施规划项目管理实施规划由项目部负责编制，公司项目管理主责部门审核，公司主管领导审批后组织实施。项目管理实施规划编制依据

3、包括：业主、公司等上级管理组织的指导意见，项目管理规划大纲，项目条件和环境分析资料，工程合同，协议及相关文件，同类项目的相关资料等。项目管理实施规划的内容包括：项目概括。在项目管理规划大纲的基础上，根据项目掌握的详细信息，对项目管理规划大纲的概括进一步细化，主要包括工程概况，工程所在地环境、水文地质条件，施工条件，业主、设计、咨询、监理单位情况，合同环境、合同约定目标等。总体工作计划。包括项目的质量、进度、成本、安全、环保、文明工地，信用评价目标，作业队资源配置计划，作业队需求计划、来源及组织方式，材料供应计划，设备使用计划，区段划分与施工顺序安排等。项目组织机构。包括项目组织结构图，职能分工

4、表，项目部的人员安排等。技术方案。包括单位工程、分部分项工程的施工方法和施工工进度计划。应包括总工期、里程碑节点工期，主要工序时间安排及指标、兑现措施等。与进度计划相应的人力计划、材料计划、机械设备计划、大型机具计划及相应的说明。质量计划。包括创优规划，质量控制措施，质量目标和要求，质量管理组织和职责。职业健康安全与环境管理计划。根据项目的实际情况和特点进一步细化在项目管理规划大纲中职业健康安全与环境管理规划，包括项目的职业健康安全管理点，识别危险源，判别其危险等级，制定安全技术措施计划，制定安全检查计划，高危风险项目安全专项方案及应急预案，根据污染情况制定防治污染保护环境计划。成本计划。根据

5、与公司签订的项目目标责任书，进一步细化项目成本控制目标，制定成本控制措施与方法，构建成本核算体系等。风险管理计划。根据合同文件及现场情况分析项目实施过程中存在的风险因素，列出风险清单，对风险进行识别，制定风险防范措施，落实风险防范管理责任人。包括危险源辨识，控制措施，高危风险项目安全专项方案及应急预案等。J.信息管理计划。包括项目管理的信息需求种类，项目管理中的信息流程，信息来源和传递途径，信息管理人员的职责和工作程序等。k.项目沟通管理计划。包括项目的沟通方式和途径，信息的使用权限规定，沟通障碍与冲突管理，项目协调方法等。项目收尾管理计划。包括项目收尾、结算、归档、总结等。M.项目现场平面布

6、置图。主要包括：项目现场范围内现存的永久性建筑，拟建的永久性建筑，永久性道路和临时道路，塔吊，龙门吊等运输机械的位置，临时设施布置及工程量（包括办公室、仓库、配电房、宿舍、料场、搅拌站等），水电管网，平面布置图说明等。N.资金使用计划。依据合同约定、项目总体施工部署、总体进度计划、材料采购计划、设备购置、租赁计划等编制资金使用计划。O.相关奖惩办法。结合业主、公司的管理办法及项目实际情况，本着调动、激发员工、作业队伍积极性的原则，根据施工进度、质量控制、安全生产、信用评价、员工管理等方面制定相应的管理办法。3.项目组织一般规定项目部应制定符合项目实际的各项管理制度和程序文件，细化岗位职责标准、

7、工序流程和执行程序，建立项目管理信息系统，构建制度文化体系，逐步实现项目管理的程序化、信息化和标准化。项目部应加强制度宣传教育和培训，使项目部全体员工全面掌握各管理制度的主要内容、工作流程和目标要求。应强化执行力教育，使每个员工牢固树立遵章守纪、严格按制度办事的理念。项目部应加强对各项管理制度执行、落实情况的监督检查，发现违章违纪和制度不落实行为及时纠正。3.2项目管理模式项目管理模式选择的原则：根据项目的实际情况，尽可能采用“扁平化”的管理模式，以减少管理层次、降低管理成本、利于管理控制。项目宜采用的主要管理模式分为：公司直接管理模式，公司委托管理模式。3.3项目组织机构3.3.1项目经理项

8、目管理应严格落实项目经理责任制，通过项目管理目标责任书明确项目经理责任，确保项目各项管理目标的实现。项目经理是公司法人代表在项目上的授权委托代理人，根据授权的范围、期限和内容，履行管理职责，是项目实施全面负责的第一管理者和第一责任人。C.公司应根据相关规定和要求，采用公开选拔、公司指派、民主推荐或通过招（竞）聘上岗的方式，经公司相关程序确定。原则上项目经理不应同时担任两个以上未完项目领导岗位的工作。d.为保持管理工作的连续性，原则上公司不能随意更换项目经理。确需更换项目经理时，应进行审计并按合同规定告知相关方。e.公司人力资源部门应建立项目经理人才库和项目经理信誉评价档案，对项目经理业绩、荣誉

9、及不良行为、所受处罚等进行登记，完善相关管理制度，积极推进项目经理职业化进程。项目管理机构a.项目部是由公司法人代表授权、在职能部门的支持下按照相关规定组建的、进行项目管理的一次性组织机构，其主要职责：d.项目部应本着一岗多责的原则进行管理人员配置，并视工程a.)项目部接受公司职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，承担实施项目管理任务和实现管理目标的全面责任。b.)项目部由项目经理领导，按照项目管理实施规划和施工组织设计对项目资源进行合理使用和动态管理。)项目部要合理使用和为公司培养优秀管理人员和技术人员。b.根据项目合同要求、规模、管理模式、技术难度、工程特点等确定项目领导班子、职能部门及

10、其管理人员数量。3.3.3项目部领导班子a.项目部领导班子成员一般不宜超过5人，并根据规模和进展情况进行动态调整。b.项目部领导班子组建应遵循双向选择、自主自愿的原则，并逐步建立全面公开竞聘、公开选拔的制度。成员可由公司直接聘任或在公司内部公开招聘选拔。3.3.4项目管理机构和人员设置a.项目管理机构和人员设置由公司人力资源部门会同公司相关职能部门拟定，按公司相关程序批准。b.项目部机构设置应体现精干高效原则，一般设工程技术部、安全(环保)质量部、计划财务部、设备物资部、综合办公室和中心试验室等职能部门。C.项目部各职能部门直接受项目经理的领导，同时，接受公司相关职能部门的业务指导与监督。进展

11、情况动态管理。项目部的定员一般宜控制在1535人。3.3.6项目经理应对项目团队建设负责，培养团队精神，建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时、有效地传递。通过多种方式统一团队思想，营造集体观念，定期评估团队运作绩效，提高项目运作效率。4.项目风险控制与管理风险管理项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等工作过程。公司和项目部均应明确项目风险管理主责部门，建立风险管理体系，落实风险管理责任，对项目实施的全过程进行风险管理，在工程实施中减少不确定因素对项目的影响。项目部应根据风险识别、风险评估结果和风险应对措施等，制定相应的风险管理计划。计划应包括风险

12、管理目标、风险管理范围、风险管理办法、风险管理职责与权限、风险分类、风险跟踪的要求、资源预算、风险应急计划等内容。4.2风险识别与评估风险识别程序应包括：收集项目相关数据资料和信息；从项目环境、项目范围、工程结构、项目行为主体、项目阶段、管理过程、项目目标等方面进行项目风险分析；将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系，确定风险事件；编制包括已识别的风险、潜在的风险应对措施、项目风险的征兆等内容的项目风险识别报告。及早发现风险并做出反应；对已确认的有重要影响的风险应指定专人风险评估主要是对风险发生概率、风险后果严重程度、风险影响范围大小和风险发生时间等的估计和评价。风险评估应包括风险发生的概率

13、、风险发生的损失、风险等级评估等。风险损失的估计一般包括工期损失的估计，费用损失的估计，对工程的质量、功能、使用效果和对人身保障、安全、健康、环境、企业信誉、职业道德等方面的影响的估计。进行风险分级时可使用下表。风险等级评估表可能性风险等级轻度损失中度损失重大损失很大IIIIVV中等IIIIIIV极小IIIIIII可忽略风险；II可容许风险；III-中度风险；IV重大风险;v不容许风险。项目部应在风险识别报告、风险概率分析、风险损失量分析和风险分级的基础上，加以系统整理和综合说明形成风险评估报告。4.3风险控制与应对风险应对策略一般包括：风险回避、风险减轻、风险转移风险自留，以及这些策略的组合

14、。公司和项目部风险应对措施主要包括：建立风险监控系统，负责风险管理，并赋予相应的职责、权限和资源；通过项目任务书、管理责任书、合同等分配风险。同时，项目部应采用工程保险方式转移相应的风险。项目部应采用弹性的、抗风险能力强的技术方案，加强对地质情况的详细勘察或者鉴定，增加预告技术试验、模拟等措施，减轻或降低风险。项目部应在项目进程中不断地收集和分析与项目环境相关的各种信息，预测、确定未来的风险并提出预警。定期或不定期召开风险控制分析会，根据已识别风险可能发生的时间和概率进行监控。风险事件发生后，项目部应积极的采取措施，实施风险应急计划，及时控制风险的影响范围和损失量，防止风险蔓延，减少损失。工程

15、完工后要及时对风险控制情况进行总结，并形成总结报告，特别是对后期索赔等需进一步完善的任务和工作做好安排。5合同管理5.1.一般规定项目合同包括：工程承包合同、劳务分包合同、租赁合同、供货合同等项目实施过程中一切对外有经济关系的合同、协议等。项目合同管理应遵循合同的评审、订立、实施控制、综合评价等程序。公司（项目部）应建立完善项目合同管理制度，主要包括：内部合同评审会签、合同签订审查批准、印章管理、合同管理、合同统计考核、检查和奖惩制度、合同终止与评价制度等。项目部应设专门机构或人员负责项目合同管理工作。5.2合同评审与订立合同签订前必须进行合同评审。评审内容包括：合同条款的合法性和完备性审查；

16、合同约定双方的责任、权益、工程范围的审查；合同单价、总价的审查；各种费用计算是否正确、清楚；材料供应、物资供应地点的审查；合同可能存在的风险及双方各自承担内容的审查；预付款、进度款、材料款、设备款及保修金支付时间、方式等内容的审查。5.2.2合同评审程序：对业主的工程承包合同，由公司主管领导组织公司相关职能部门、拟任的项目经理进行评审，公司管理程序决定是否签订合同及对不签合同的处理。项目部的内部有关合同由项目部初评后报公司，由公司主责部门组织相关职能部门在规定时间内完成终评，并将评审意见反馈到项目部。合同的签订：对业主的工程承包合同，公司负责签订。项目部的内部有关合同可由公司委托项目部签订。对

17、于集中采购的物资和大型设备的采购合同，按公司相关要求办理。对于非集中采购的物资和大型设备的采购合同、租赁合同，由项目部按公司管理规定办理。5.3合同实施与控制合同的实施与控制内容主要包括合同交底、合同跟踪与检查、合同变更管理等。合同交底。合同签订后，公司主责部门组织参加合同谈判人员对项目部进行交底。在项目实施过程中发生的合同，项目经理应及时组织项目部技术、财务、机械、物资等部门负责人进行书面合同交底，交底记录由合同管理部门或合同管理员存档。交底的主要内容应包括：双方在合同条款中的各项权利、义务和责任。各项责任落实到哪个具体部门负责实施。分项工程单价包含的工作内容、材料价格等合同价格。合同的风险

18、及风险控制目标。明确工程项目任务分解情况，明确安全、质量、技术和工期合同签订中的其它事项。合同跟踪与检查。项目部必须全面跟踪、收集合同实施过程中的信息，发现问题及时纠正。公司各职能部门根据职责不定期地对项目部各种合同的实施情况进行监督检查。合同实施过程中跟踪收集的主要对象应包括：具体的合同事件，如工程数量、质量、工期、成本的增减；分包人的工程和工作完成情况；业主和监理的情况，如土地交付、图纸供应、工程款支付等。5.3.4合同的变更与补充a.对业主的工程承包合同的变更或补充：在合同实施过程中，由于客观条件发生变化或业主提出新的要求等已经影响原合同内容的执行时，项目部应向业主提出合同变更或补充协议

19、并上报公司。b.对分包或供货合同的变更或补充：在合同实施过程中，由于客观条件变化或由事实预见一方不能完全履行合同约定，影响原合同内容的执行和影响施工生产的正常进行时，项目部应及时进行全面的分析，按原合同评审与签订程序进行变更或签订补充协议。合同的备案在项目实施过程中发生的合同，合同签订后一周内，由项目部报公司相关部门备案。5.4合同终止与评价合同的终止：a.合同的正常终止：当合同约定双方的责任、义务已经全部履行完成，即合同约定的承包工程范围内的工程内容已经全部完成，达到合同规定的质量要求，工程款已支付完成，合同履行终止。b.合同的非正常终止：当合同双方因种种原因影响不能正常履行合同规定的责任、

20、义务时，或由于自然灾害影响合同的履行时，经双方协商一致终止时，双方应及时签订终止协议，确定合同的终止时间及终止后各自承担的责任。合同的评价。合同终止后，项目部应及时组织各部门和合同的执行单位进行合同评价，总结合同签订和执行过程中的经验和教训，并向公司提出总结报告。总结报告应包括：合同签订和执行情况评价、合同管理情况评价、对工程实施有重大影响的合同条款的评价及其他经验和教训的总结等。6.施工管理职业健康、安全管理项目部应按照国家和行业主管部门、业主、公司有关安全生产方面的法律、法规、制度和职业健康安全管理体系标准的要求，建立职业健康安全管理体系，并保证其正常运行和持续改进。项目部应建立以项目经理

21、为首的安全生产领导组织，健全安全生产责任制度、安全生产教育制度、安全技术措施交底制度、安全监察检查制度、安全生产奖惩制度和安全事故报告和调查处理制度、职业病危害预防等管理制度，采用科学的安全与职业健康管理办法，确保实现项目安全生产。项目部要坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，通过系统的危险源辨识和风险分析，确定职业健康安全管理目标，制订职业健康安全管理计划，并进行有效控制。项目部要按照安全生产“一岗双责”责任制，坚持安全专业管理和综合监督管理，坚持安全的全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。项目经理、专职安全生产管理人员必须按相关要求上岗、作业。项目部要将安全教育和安全检查作为安全与

22、职业健康管理的经常性工作常抓不懈。安全教育与培训要做到内容全面、重点突出、联系实际、形式多样，系统性强。安全检查要以自检为主，做到定期检查、突击检查、特殊检查相结合，其主要内容是查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理。检查整改工作要坚持“三定”原则，即：定具体整改负责人，定整改的具体措施，定消除危险因素的整改时间。项目部要根据风险预防要求和项目工程的特点，制定职业健康及安全生产事故应急救援预案，完善应急措施，并确保应急人员、安全设施和抢险设备、工具等投入到位。严肃事故报告制度。发生事故时，项目部应按照规定，向有关部门和上级报告。及时启动应急预案，采取措施防止事故扩大。项目部要着重抓

23、好关键人员、关键部位、关键设备的安全控制。对特殊工种的作业人员要加强培训和教育并持证上岗。对安全风险大的复杂工程要编制专项施工方案和安全方案。大型、特种设备要经过有关部门的检定方可使用。公司或项目部应按有关规定为从事危险作业的人员在现场工作期间办理意外伤害保险。作业人员应当遵守安全施工的强制性标准、规章制度和操作规程，正确使用安全防护用具、机械设备等，做好职业病和安全防护工作。质量管理工程质量实行终身负责制和责任追究制。公司应明确工程质量管理主责部门，对质量管理控制工作进行有关业务指导、技术支持和提供服务。项目部是项目工程质量责任的主体，负责项目创优规划、措施的制定和施工过程中质量控制的监督管

24、理工作。应建立以项目经理为第一责任人的质量管理体系，形成涵盖各层次和职能部门的严密质量保证网络。项目部主管领导负责组织开展质量管理各项活动，实行全员参与、全方位、全过程的全面质量管理。项目部应配备专职质量管理人员，各作业队应配备专兼职的质量检查人员。为保证质量管理工作的稳定性和连续性，应保持质量管理人员的相对稳定。项目部应按要求设置试验检测机构，配备符合要求的试验检测人员和仪器。一般项目工程部负责项目的施工技术管理与工程质量控制工作；项目安质部负责项目工程质量的监督检查工作；项目机物部负责工程施工的机械物资保障工作；项目试验检测机构负责来样的试验和现场的检验、检测工作。进度管理项目进度管理以施

25、工合同、施工图纸、施工组织设计、施工计划为依据。公司和项目部应在建立健全进度管理体系和相关的管理制度，明确分工和职责。项目部根据施工合同、实施性施工组织设计、业主和公司的年度、季度计划，结合施工现场的实际情况编制年度、季度、月度施工进度计划，对各计划的计划执行情况进行检查、分析与反馈、调整。作业队根据进度计划负责组织实施。项目进度控制应以履行施工合同为最终目标，并根据合同要求和资源配置情况编制工程总进度计划、项目分期分批的开工、竣工日期和各个阶段的进度计划。项目部应建立工程项目进度的相关台帐，并按公司和业主的有关规定及时上报。施工进度计划应包括编制说明、进度计划图表、资源需要量及风险分析的控制

26、、保证措施等。施工进度计划应实行动态管理，不断优化、调整。施工进度计划一经确定，项目部应根据计划目标配备相应的资源，确保计划目标的实现。施工进度计划的编制原则是：保证实现工程项目的工期目标；保持施工的连续性和均衡性；确保工程项目的安全、质量可控。项目部负责向业主（监理）和公司主管部门上报项目年度、季度施工建议计划，并根据业主（监理）和公司下达的年度、季度计划，确定项目的年度、季度、月份施工计划。进度实施情况的检查包括工程实物量完成情况、节点工期完成情况、进度目标完成情况、资源使用及需求情况、上次检查出的问题的整改情况等内容。施工中若发现施工进度计划偏差要及时分析原因，研究相应的对策和解决方法。

27、除对劳动力、材料、机械、资金等因素进行分析外，还应包括对设计、技术、组织管理、外部环境的影响及各参建单位的协调配合诸因素的分析。每一个施工进度计划周期结束后应从下至上将工程项目的实际进度与计划安排的差异进行反馈，以便对造成实际进度与施工计划执行所产生偏差的问题进行及时的处理，减少偏差。当实际进度与计划出现偏差较大时，应根据预测的未来进度情况及时调整原进度计划，重新编制下达新的进度计划，并及时做好与产部门的协调沟通工作。技术管理6.4.1公司和项目部均应建立健全施工技术管理体系，明确分工，落实责任。公司的技术管理内容包括：负责项目施工过程中技术管理的协调、检查、监督和指导。收集、分析和沟通项目实

28、施动态信息。负责大型、重点工程施工调查、竣工交验工作；审核、备案项目部编制的施工组织设计，负责技术规范、标准等文件的管理、发布。负责“四新”技术的推广运用。负责公司工程试验检测的管理工作。项目部对工程项目的技术工作要实施全过程管理，以满足施工合同和其他有关要求为最终目的。6.4.3工作要求施工技术管理实行项目技术负责人技术负责制。项目部必须在公司总工程师和施工技术管理部门的指导下，建立以项目技术负责人为首的技术管理体系，设置施工技术管理部门和试验检测机构，负责日常的施工技术管理和试验检测工作。围绕工期、安全、质量、环保、效益和技术创新等指标和目标开展施工技术管理工作，并完善相应的管理制度。施工

29、技术管理必须贯彻执行国家、行业、地方及公司的法律、法规、方针、政策和标准、规范、要求，严格履行合同、执行国家和行业颁布的各种技术规范、验收标准。做好从施工准备、过程控制到竣工验交、工程保修全过程的技术管理工作。做好施工调查、施组编制、工程测量、技术交底、变更索赔、技术资料管理、竣工文件编制等工作，努力降低工程成本，创造经济效益。针对具体工程制定合理的施工技术方案，加强现场检测和施工过程控制。面向现场采用先进技术，积极引进、推广应用新技术、新材料、新工艺、新设备，认真组织科技攻关。有科技开发项目的工程，要按照公司的统一部署和安排，做好立项、研究、结题等工作，按期完成开发任务。加强标准化和计量管理

30、工作，积极进行工法、专利的开发和申报、应用。定期进行职工技术培训工作，提高员工队伍的技术素质。收集施工资料和技术信息，建立技术档案并组织技术总结。6.4.4施工调查施工调查的依据：工程中标通知书、工程承包合同（协议书）、招（投）标文件、设计文件（资料）等。施工调查应由公司主责部门组织项目部及参建子、分公司相关人员进行，也可委托项目部组织参建子、分公司进行。施工调查的内容应包括：工程分布情况；水文、气象、地质情况；砂石料源情况；当地交通、水源、电力、燃料、通信、机械、建材、生活供应、医疗防疫、民风民俗等情况；征、租地和拆迁情况；地方临时劳动力和建筑施工企业能力情况；重点工程附近的情况等。施工调查

31、后应写出调查报告，为设计文件核查、优化或变更设计、编制施工组织设计与施工预算，组织施工队伍等提供基础资料。施工抽查报告的内容应包括工程概况，施工条件、驻地的布置，主要施工建议方案及需要特殊说明的问题等。设计文件核查项目部技术负责人负责组织相关部门、作业队技术人员做好本项目的设计文件核查工作，并应按要求做好核查记录，编制设计文件核查报告。在核查中发现设计与现场实际情况不符时，应及时向相关单位提出变更或改变设计的建议或意见。施工组织设计重大、特殊工程项目应由公司总工程师主持，负责部门组织编制指导性施工组织设计，并下达到项目部。项目部一般由项目技术负责人负责组织，施工技术部门负责编制项目的实施性施工

32、组织设计和重点工程的实施性施工组织设计，相关部门提供必要的资料。编制完成后，由项目部组织审查，然后按照有关规定报公司和监理、业主审批，并根据公司和监理、业主的审批意见进行修改。在实施过程中，当客观情况发生较大变化时，应对施工组织设计进行修订。工期较长的项目应编制年度施工组织设计，按规定程序报批后实施。6.4.7技术交底项目部技术负责人组织对各作业队和项目部业务部门进行技术交底，交底内容为项目的工程概况、技术标准、工期和质量要求、重点工程、主要技术方案、施工组织、技术保证措施、施工中需要注意的问题等。工程开工前，作业队技术人员负责对施工管理人员和工班长进行技术交底。施工过程中，作业队技术人员应通

33、过技术交底书或作业指导书的方式对施工管理人员和工班长等就关键工序、“四新技术”等进行技术交底。技术交底应采用书面形式。通过会议形式的技术交底应形成会议纪要，并及时下发作为施工依据。技术交底资料应妥善保存。施工技术方案施工技术方案应包括施工方法、施工程序、资源（人员、设备、材料）配置、技术要点、安全技术措施、质量保证措施、环境保护措施等主要内容。危险性大的工程需同时制定相应的应急预案。一般施工技术方案由项目部技术部门负责编制，纳入实施性施工组织设计，按实施性施工组织设计的编制要求和审批程序办理。专项施工技术方案由项目部技术部门负责编制，项目部技术负责人审查，并按规定报业主、监理或公司批准后实施，

34、同时应报公司技术管理部门备案。重大施工技术方案由项目部组织编制并经项目技术负责人审核后，报公司技术管理部门，由该部门组织专家论证审查，公司总工程师审批后下达。项目部按审批意见修改，履行相关批准程序后实施。6.4.9施工测量公司和项目部要建立健全施工测量管理体系，明确各级机构和人员的分工与职责。施工测量主要包括：办理交接桩手续；开工前复测；原地面测量及施工中的控制测量；施工放样测量；竣工测量；全线贯通测量及永久性桩点的埋设；大型临时工程勘测等。施工测量工作必须严格执行逐级交底制度和内、外业复核制度，以及水平测量作业中的往返闭合、中线测量作业中的多测回闭合等基本规定。测量原始数据、资料必须真实，严

35、禁事后涂改。各种测量记录、成果须立卷归档，妥善保管。除按规定列入竣工文件的部分外，一般均应保存至合同保修期满后。6.4.10试验检测公司和项目部均应成立试验检测机构，配备相应的人员和设备，取得所需的资质认证，前明确各级机构的职责分工，完善各项管理制度。试验检测人员必须按照行业主管部门的规定，取得相应的资格，持证上岗。试验检测机构必须配备所开展试验项目的相关设备。应结合施工需要，进行必要的试验研究，参与推广先进技术及制定相关施工工艺。试验检测必须坚持客观、公正的原则，出具的检测报告必须做到真实、完整、可靠，对所做试验检测的数据和结论负责。试验工作做到取样及时、规范、试验数据准确、真实、有效。试验

36、检测机构应及时统计、总结、分析试验资料，按工作程序建立健全各项制度、台帐，及时将工程试验资料汇总、归档，报送有关部门。施工技术总结工程项目在竣工后都应编写工程技术总结，并按公司的规定上报存档。工程技术总结一般可分为工程综合技术总结、重难点工程技术总结、专题技术总结。施工技术总结应由项目部技术负责人组织有关人员及时进行编写，项目部应明确编制人员及分工，提出编制工作计划和要求。施工中做好资料收集、积累工作。项目收尾阶段，与竣工文件同期完成技术总结的编制。公司主责部门履行督促、指导职能。施工技术总结的内容应侧重于施工组织、施工方案、重点工程施工情况、施工中遇到的重大技术问题和采取的措施、关键工程技重

37、大变更设计、物价大幅波动、政策性调整等客观情况变化，由项目术攻关情况、变更设计情况，采用的新技术、新材料、新设备、新工艺及取得的经济和社会效益，技术创新情况或具有借鉴性的经验教训等。业主对施工技术总结（工程总结）编写内容及分工有明确规定或合同条款有明确规定的，应按建设单位提出的要求或合同规定的编写并报送。成本管理公司应建立健全项目成本管理的工作机构和责任体系，明确主责部门和相关部门的业务分工和职责关系，制定完善责任成本预算编制、调整等制度或办法。项目中标后，公司责任成本主责部门应牵头组织有关部门，在现场调查和已编制的实施性施工组织设计的基础上编制责任成本预算，经公司批准后，向项目部下达。公司根

38、据项目的责任成本预算在与项目部签订的项目管理目标责任书中明确项目成本管理的目标和指标，并以此作为项目责任成本考核的重要依据。公司应对项目实行责任成本承包制，对项目部的成本管理进行检查、指导。项目部负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书规定的成本目标。项目部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。责任成本应实行动态调整制度。责任成本下达后，当出现部提报调整报告和资料，经公司审核批准后可予以调整。项目部在责任成本控制下，结合施工计划编制月（季）度财务计划和月（季）度成本计划，使项目的实际成本控制在计划之内，确保成本目标和利润目标的实现。6.5.7成本控制

39、应遵循下列程序a.收集实际项目成本数据。b.实际成本数据与成本计划目标进行比较。分析偏差及原因。采取措施纠正偏差。必要时修改成本管理计划。按照规定的时间间隔编制成本报告。项目部必须建立以项目经理为首的成本控制体系。要根据责任成本目标制定成本实施计划，并将成本目标层层分解到内部各岗位、作业队及作业班组，明确各管理人员和作业层的成本控制责任、权限及相互关系，定期对作业层进行成本考核和对成本计划执行情况进行检查和分析。项目部应对成本进行动态控制，项目经理应定期组织召开经济活动分析会，分析成本偏差及原因，及时采取措施纠正偏差，必要时按审批程序修改成本计划。项目部应按月（季）度核算成本。根据财务制度和会

40、计制度的有关规定，建立项目成本核算制度，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，确定核算对象，设置核算台帐，记录原始数据。项目部所签各种合同，必须全部履行完毕，做到工完场清。结算完毕后，编制出项目“竣工成本决算表”，报公司审批，作为项目内部承包合同兑现的主要依据。工程完工后，公司应对项目部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩。其中应以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核主要指标。6.6变更索赔管理变更索赔包括变更设计、清算索赔、调概调差等标后经营工作。变更索赔是项目降低成本风险、增加收益的重要工作，公司和项目部必须坚持变更索赔工作贯穿项目管理全过程的理念，

41、提高相关人员的变更索赔意识。公司应实行分管领导负责制，由主责管理部门牵头，相关部门分工协作，帮助、指导项目部做好变更索赔工作。项目部是变更索赔工作的直接实施主体，项目经理是第一责任人。项目部应明确日常分管领导并成立相应的工作小组，研究变更索赔工作思路和工作重点，明确总体和阶段目标，制定工作计划并负责具体实施。项目部变更设计可实行技术负责人日常负责制。变更设计必须坚持“先沟通，后申报；先批准，后变更；先设计，后施工”的原则，施工现场应严格按照工程设计文件及工程承包6.7.4项目部应根据施工现场不同的施工阶段和不同的场所配置6.6.10项目部负责施工过程中各种变更索赔资料的收集整理与合同组织施工，

42、不得随意擅自修改设计。变更设计前必须深入调查研究、充分论证，应本着精打细算、节约成本、不断优化设计和保证工程安全质量和施工进度需要的原则进行。变更设计需对工程量增减和工程造价增减及经济技术指标进行分析。变更设计应充分考虑设备、材料的订货和供应情况，以及本工程和相关工序工程施工进展情况。尽量减少废弃工程，避免造成设备、材料的积压和延误工期。公司应制定变更索赔的管理办法和相应的奖励措施，将变更索赔目标计划纳入项目管理目标责任书。项目部应编制变更索赔目标计划，并报送公司主管部门。公司主责部门应从投标阶段参与标书编制、与设计单位沟通、参与项目中标前图纸审阅、概算编制等前期工作，为后期变更索赔工作奠定基

43、础。项目中标后，由经营部门牵头就投标情况向相关部门进行技术、商务交底，对投标中的报价情况和预计施工风险、潜在羸亏点作出书面说明，共同分析招投标文件，为变更索赔创造条件。项目开工后，应认真分析合同条件、审查工程量清单和设计文件，根据现场实际情况、施工方案和施工组织设计，对施工设计文件提出优化建议。签认工作。对于重大变更设计和清算索赔、调概调差工作，公司主责部门牵头组织，项目部有关人员参加，责任到人，争取预期目标的实现。公司和项目部应建立变更索赔报表制度，建立健全变更索赔管理台帐，设立公司共享的信息资源平台。项目部要主动、及时地办理变更索赔各种现场签认手续，认真细致地收集、整理、完善变更索赔资料，

44、妥善保管，编制、上报变更索赔各项报表。公司根据制订的年度和责任期内变更索赔计划目标对项目部进行年度考核和最终考核。环境管理公司和项目部应遵照环境管理的相关要求，建立健全环境管理体系，保证其正常运行并持续改进。项目部应根据批准的建设项目环境影响报告和水土保持方案及国家、工程所在地环保法规和业主的环保要求，通过对环境因素的识别和评估，确定需要重点控制的重要环境因素，编制项目环境管理计划，制定环保应急预案。明确管理目标及主要指标，确定环境保护所需的技术措施、资源以及投资估算，按规定程序经批准后在各个阶段贯彻实施。项目部要建立环境管理的组织机构，明确环境管理职责，制定相应制度和措施，对参建人员进行环境

45、管理目标、环境管理计划与措施的技术交底以及必要的培训。和设置环境保护设施，建立并实施环保设施的使用维护制度，依据制度和措施搞好现场的环境管理。定期进行监督检查，实施纠正和预防措施，及时解决发现的问题。保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序。项目部应对所确定的重要环境因素进行有效防控，加强对主要污染物排放点的监控，并保证信息通畅，预防可能出现的损害。在出现环境事故时，项目部应启动应急预案减少污染，并实施相应防控措施，防止发生二次污染。项目部应根据工程需要和地方政府的要求，办理污染物排放、夜间施工、取（弃）土及弃渣运输等许可证。保证施工活动满足环水保的要求。项目部应保存有关环境管理的工作记录和

46、文件及其他管理证据。项目部应进行现场节能管理，有条件时应规定能源使用指标。7.资源管理一般规定公司和项目部必须建立人力、物资、设备、资金等资源管理的管理体系，完善管理制度、明确管理责任、规范管理程序。资源管理应涵盖项目的人力、材料、设备和资金等内容，并应在管理过程中持续优化资源的配置和组合，对资源实行动态管理。资源管理应遵循下列程序：a.按合同或项目进度要求编制项目资源配置计划，确定资源的投入数量、时间和步骤。b.按照资源配置计划，实施资源供应，满足项目需要。综合项目资源的特性，采取有效措施实现项目资源间的协调统一，进行有效组合，合理投入，动态调控。对资源投入和使用情况定期分析，找出问题，总结

47、经验并持续改进。7.2财务、资金管理公司财务部门作为财务、资金的统一管理部门，要建立健全财务、资金管理制度。项目部资金管理必须坚持以收定支原则，服从上级单位统一管理。项目部应按年、季、月度编制资金使用计划，经上级主管部门审批后实施。项目部要坚持“严格管理、及时结算、按月拨付、留有余地”的原则，不预付、超付工程款。支付工程款时，必须按规定扣除工程质量保证金，在质保期结束并满足清退条件的情况下退还保证金。项目部应加强备用金管理，坚持“前帐不清，后帐不挂”的挂支原则，避免积压资金和形成坏账。项目部必须采取有力措施，督促、监督各下属施工单位和劳务队伍工资的及时发放。项目部应加强即将完工项目应收款的管理

48、，建立清收责任制，保证资金及时回笼。项目部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本分析进行资金收支情况和经济效益分析。项目部必须将项目所有收支纳入财务账项，不得设置“账外帐”、“小金库”。项目部严禁对外投资、借款、担保。物资管理公司应建立健全物资管理的规章制度，以物资管理部门作为归口管理部门统一进行管理。公司应建立周转材料管理平台，建立周转材料台帐并定期公布，达到公司周转材料共享，提高周转材料利用率的目的。有条件的可成立内部的周转材料租赁中心并统一周转材料的内部租赁价格。项目部所需周围材料应优先从公司内部周转材料租赁中心租赁，

49、从内部或外部租赁周转材料均应签订租赁合同。项目部对周围材料要建立台帐和保管卡片，专料专用、不得随意改动。项目部应健全物资计划、采购、合同、验收、储存、发放、盘点、回收等管理制度。项目部技术部门依据设计文件编制工程项目各核算单元及工程总的主要物资需用量计划，经项目部总工审核签字，作为物资部门对各核算单元物资总量控制的依据。技术部门按施工进度计划提报分期分批物资需用计划。物资部门根据采购权限结合库存编制自采物资的采购计划表。同时，实行材料核算制度，严禁无计划采购，杜绝超计划采购，按计划保质、保量、及时供应材料。项目甲供料由项目部物资部门统一向业主申报物资计划，按业主规定办理有关业务手续。甲供料之外

50、的物资，由公司、项目部按采购权限采购，其它物资可由下属施工单位自行采购。项目部应在确定供应商后及时签订采购供应合同。严禁超量、超规格和种类进行采购。进场物资未经验证或验证后确认不合格的，严禁使用。入库的材料、易燃易爆的材料、有防湿要求的材料应按规定编号、标识、专人保管发放并有严格管理措施。重视物资成本管理，严格执行材料限额发放制度。发现物资实际消耗量与设计不相符时，应进行分析找出原因采取相应措施，防止加大成本和引发质量事故。实行物资供方评价准入制度。公司物资部门对主要物资新供方进行评价，评定合格者列入临时合格供方名册，经公司审核合格，列入公司物资合格供方名册公布。若合格供方名册不能满足需要时，

51、应按要求对供方进行应急评价，评价合格后方可实施采购。禁止在合格供方外采购物资。子分公司、项目部负责对合格供方进行质量、服务动态考核，形成物资合格供方名册和不合格供方名册定期上报公司审核，纳入公司物资合格供方名册和不合格供方名册，并在公司网站上公布。采购单位进行物资采购时应收集供方的书面报价资料，达到批量的进行招（议）标采购，对不具备招标采购条件的物资，应以询质比价的方式进行阳光采购，应按照划分的采购权限，并依据批准的物资采购计划，由物资计划采购人员在合格供方名册中进行询质比价（至少比价三个单位），确定采购方案，经物资（专项）采购小组成员会签，由组长审批后采购人员负责具体实施。加强物资验证管理。

52、物资人员与供方共同负责外观质量和数量验收，以实际数量签认。需复试的物资由物资人员以“试验通知单”的形式通知试验人员，同时移交材料质量证明书或合格证等技术证件，由技术试验人员取样送检并将试验结果及时反馈给物资部门。物资人员负责对包括发票、出厂检验合格证、技术说明书、运输凭证及物资的相应技术标准等有效凭证进行索取收集，建立相应记录。验收不合格的物资要及时向供方反映并单独存放、妥善保管，及时填写“不合格物资处理记录”做退换货处理。项目部要建立物资收发存台帐和主要物资流向表，注明使用去向，增强材料使用追溯，确保工程质量。7.4机械设备管理公司应健全机械设备管理的制度，以机械设备管理部门作为归口管理部门

53、统一进行管理。公司应建立、规范内部机械设备租赁中心，并统一设备的内部租赁价格。项目应根据已批准的施工组织设计，编制机械设备使用计划上报公司审核、批准，由公司决定调拨、内部租赁、外部租赁或新购。项目部应根据公司的机械设备管理制度，完善各种设备管理办法。如定机定人、持证上岗、机械使用维护保养、交接班、事故管理、设备租赁、单机核算、设备检查评比奖励办法等。对常规性施工设备按照自备和外租相结合的原则配置。对大型设备要严格执行公司相关要求。项目部新购小型设备须向公司提出报告，经公司按相关规定批准后方可购置，并按公司的机械设备管理办法计提折旧和使用等费用。项目部租赁设备时，应按照公司有关规定与内部租赁中心

54、或外部租赁商签证租赁协议。主要施工机械设备进场前，项目部应协同施工单位对进场机械进行工作能力鉴定，经鉴定不合格的设备不得进场使用。项目部应建立机械设备运转、保养记录与台帐和机械设备操作人员信息台帐，定期进行操作人员岗位培训。人员管理公司应制订项目部人员配备、管理、培训、考核等方面的管理制度，由人力资源部门对项目部人员统一归口管理。人员配置和管理要严格遵守国家有关法律、法规，满足合同和建设方的要求，要本着精干高效的原则，根据工程进展情况动态配置及管理。项目部人员的配置应根据项目规模的大小和施工技术复杂程度进行配置。项目班子人员、管理人员和其他一般工作人员配置，由公司人力资源部门推荐人选，或由项目

55、部与公司有关部门协商后向公司提名或在公司内部公开招聘，由公司任命或聘任。项目部从社会上聘用工勤人员时，按照公司有关规定履行报批手续，并建立劳动合同关系。项目部应根据公司标准化管理体系，结合项目自身特点制定各部门、各类人员的职能和职责。要做到工作有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核。所有内部员工必须与公司签订劳动合同，并经过相应岗位的岗前培训。需持证上岗的人员必须取得该岗位的资格证或合格证。项目部人员的社会保险、医疗保险、工伤保险按公司的有关管理规定办理。项目部负责本部人员的绩效考核、奖惩、工资资金等的日常管理。公司内部作业层的作业人员一般应实行计件工资或按项目内部相关承包办法结算报酬。公

56、司应制订项目薪酬管理制度，强化工资总额管理，细化薪酬与绩效考核挂钩方案，规范薪酬支付程序。项目部应严格执行，并切实做好日常管理。7.6劳务分包管理分包行为必须符合国有现行法律法规及业主的要求，禁止转包和违法分包。公司应当与施工能力强、信誉好的劳务企业建立长期稳定的战略合作伙伴关系。公司应建立劳务基地，与劳务人员充足的地方劳动管理部门建立长期稳定的联系，签订劳动用工合作协议。公司要实行协作队伍准入制度和信用评价制度，建立分包商档案或合格分包方名录；广泛收集分包方信息，并建立信息库，建立评选优秀协作队伍制度。项目部根据公司每年公布的允许进入公司内部施工的协作队伍名单，通过招标的方式选择劳务协作队伍

57、。8.项目竣工管理一般规定项目竣工管理的主要内容包括竣工收尾、验收、结算、决算、考核评价、回访保修等。项目竣工管理的原则：项目部是项目竣工管理的责任主体，项目经理负责项目竣工管理的各项工作。项目部撤消后由公司项目管理主责部门负责。8.2项目竣工验收项目竣工计划编制和审批。项目竣工计划由项目部负责编制，并报公司主管部门审核、备案。项目竣工计划主要包括项目现场工程实体施工收尾和项目竣工资料整理。项目竣工自查由项目经理负责，项目技术负责人、施工管理负责人、质量管理负责人等有关人员组成自查小组。自查内容包括8.3.3竣工结算资料的内容包括：施工合同、投标书的报价表、依照竣工计划核对项目完成情况，是否符

58、合工程竣工报验条件；工程质量自检合格，各种检查记录是否齐全；设备安装经过试车、调试，是否具备单机试运行要求；建筑物四周规定距离以内的工地是否达到工完、料净、场清；工程技术、经济文件是否收集、整理齐全等。项目竣工资料的整理由项目技术负责人负责，相关管理人员要按时交接资料，统一归口由竣工资料编制人员编制，做到图物相符、数据准确，填写、审批、签章手续完备，不得擅自修改、伪造，保证竣工资料组卷的有效性。项目经过自查合格，达到竣工报验条件的，项目部应及时向业主和项目监理机构递交竣工验收的书面申请，说明项目竣工情况，包括施工现场准备情况、竣工资料准备情况、工程竣工报验单和竣工工程申请验收报告等。竣工验收完

59、成后，项目部要及时移交项目竣工资料，协助建设单位办理、完善相关手续，并对项目施工进行技术总结。8.3项目竣工结算项目竣工验收合格后，项目部要在规定时间内编制好竣工结算报告和完整的结算资料，提交建设单位。竣工结算资料编制的主要依据包括：合同文件，竣工图纸和工程变更文件，有关技术核准资料和材料借用核准资料，工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定，双方确认的有关签证和工程索赔资料等。各种技术经济签证、工程变更资料及其他与竣工结算有关的资料等。项目部要根据施工合同及相关规定，在项目竣工结算报告和结算资料向业主递交后，积极配合公司项目主管部门与业主做好项目竣工结算工作并及时与业主协调工程价款支

60、付。项目撤场包括：及时拆除临时设施，恢复项目临时占用土地，解除施工现场管理，场内残土、垃圾要文明清运；对机械、设备进行维修保养，周转材料要按清单量转移、交接、验收、入库，及时转运等。8.4项目回访保修公司应制定项目的回访和保修制度并纳入质量管理体系。公司的回访、保修工作要根据施工合同和有关规定编制回访保修工作计划，明确主责部门，履行合同承诺。回访保修的范围：合同约定的保修范围和在保修期限内，因施工单位的原因致使建设工程质量不符合约定的工程内容。回访实行动态管理，公司项目主责部门应制定回访工作计划。可采用电话询问、登门座谈、例行回访等方式。回访应以业主对竣工项目质量的反馈及特殊工程采用的新技术、