项目干系人和项目管理与变革管理中的角色理论的对比分析

1、重庆科技学院学生毕业设计（论文）外 文 译 文学 院 建筑工程学院 专业班级 工程管理普081 学生姓名 彭 紫 静 学 号 2008441365 项目干系人和项目管理与变革管理中的角色理论的对比分析卡塔琳帕达尔布达佩斯大学技术和经济学研究，匈牙利贝拉帕塔基布达佩斯大学技术和经济学研究，匈牙利佐尔坦司比言布达佩斯大学技术和经济学研究，匈牙利摘要本文分析的是项目干系人和目前使用的项目管理与变革管理文献中的角色概念之间的异同。它们的相似之处很明显但是划分这两个管理学科的不同定义域却不够清晰。我们没有找到符合这样一个跨学科的比较这两个领域的文献。首先，我们比较目前项目中广泛使用的定义，从一阶（也叫m

2、orphostatic）和二阶（也叫morphogenetic）变革中找到重叠的领域，再合理的对比所有不同的角色定义。我们在不同的角色定义中发现了一个重叠区域，它对于这两个领域都是有效的和角色理论是可以比拟的。典型的项目干系人是：项目赞助商、项目经理、项目管理团队、项目团队、影响者、客户/用户、组织机构等。典型的变革角色是：主办方（发起和保持者）、代理人、目标、倡导者、调解人等。我们发现这两个角色集合的异同很相似。最重要的结论是：这一发现使我们这些参与这项研究的人，能够依据与这两个领域的真理。关键词：项目管理、变革管理、项目干系人、角色转换。尽管不可否认在变革管理和项目管理的角色概念中存在着重

3、要的，却仍然缺乏审查这两个领域的科研成果(Gareis, Huemann, 2008)；首先，分析和明确界定这两个管理学科的重叠也就是说，让它们有一个共同的域名。“在文献中变革、流程之间的差异，在方案和项目中都没有明确界定，因此也改变了管理不适当的过程中，项目和有关的项目管理。” (Gareis, 2010) 本文的目的是比较不同的角色在每个域的理论。要做到这一点，首先，我们必须确定变革在管理和项目管理中的重叠域，使我们对角色的比较给出定域。除了科研的需求，“为了匹配变革管理，项目管理已成为团队的全新挑战” (Trhorel, 2007) 由于团体的项目管理是一种更好的表现方式，从而使变革更加

4、成功。为了清楚了解重叠的领域，首先和最重要的一步是自己定义审查的概念，即一阶（也叫morphostatic）和二阶（也叫morphogenetic）变革，和项目。一阶和二阶变革管理变革和其他一些相关领域的文献（例如心理学）一般区别于一阶（也叫morphostatic）和二阶（也叫morphogenetic）系统的变革(Levy,1986;Lyddon, 1990; Mink等人, 1993, Smith, 1982;Watzlawick 等人, 1974, 等等) 一阶变革是不改变系统的调整核心。在一阶变革系统的本身基本上是相同的。这就是为什么它也被称为morphostatic变革：该系统是静

5、态的，即保持不变。另一方面二阶变革是转换系统的本质。在二阶系统本身经历了一个转换。这就是为什么它被称为形态发生变革：其生成一个该系统的新形态。变革中的这两种类型与传统的管理功能相连的地方：规划、组织、控制和领导。一阶的变革通过控制生产，而二阶的变革通过（重新）规划和/或（重新）组织生产。领导力在这两种类型的变革是非常必要的但它在二阶变革中还扮演一个更重要的角色(Kotter, 1990)。Bartunek and Moch(1987)引入了术语三阶变革为变革系统的潜力开发。我们不使用这第三种类型，因为在我们看来，它不符合经典的一阶和二阶变革类型。这一经典的类型就是在两种类型之间区别的基础上，看

6、他们是否变革了系统的形态。但第三类是从不同的地方定义的观点，即：变革的对象是什么。这第三种类型将融入不同的拓扑结构，区分不同变革的对象或属性：例如技术变革，文化变革，兼并和收购等。一个好的类型不能混用不同的观点定义，就要使用某些另外的类型定义。这就是为什么我们使用经典的两个变革类型，但不使用第三个。“当人们觉得他们已经无法控制他们生活的一些重要方面或是他们的环境，就会发生变革。” (Conner, 1993)。康纳在一个类似的意义上使用“重大变革”是通过形态发生变革，由其他 我们失去控制的重要方面，通常来自东西变得与以前明显不同。变革管理是关于管理二阶(morphogenetic)的变化，即改

7、变系统本身(Mink 等人, 1993), 当人们觉得他们无法控制重要的事时(Conner, 1993)。项目管理的定义为了描述在部分项目管理和变革管理中的角色，重要的是用我们的方法来考虑作为一个项目科目，项目管理是什么。作为专业的项目、学科现象，它意味着从业者在特殊的情况下要履行特殊任务，因为它在早期文明中已实行，并存在千百年了。作为一个独立的学科，所有的最新技术与项目管理、方法和工具集，在20世纪50年代中期开始，然后，各项原则发展了十年。一些研究者、专家、专业的甚至国际标准团体已定义了术语，包括他们自己“项目”的具体办法。Kerzner，其中最德高望重的专家，在他的书中给出了相当讽刺但犀

8、利的定义：“项目管理是艺术创造的假象，任何结果都是一系列的预定，蓄意的，其实，这是好运气。”这一描述是准确的，我们要说明，该描述在同一时间，在大项目中是必要详细的定义，例如相对短期和具体的目标(Kerzner, 2002)。格雷厄姆强调，项目始终是一组人活动所取得的设置。在他定义的项目中都有一个固定的预算和一个固定的时间(Graham, 1985)。据英国标准协会（BS6079）项目协调活动小组(British Standards Institution, 2002)。基于对德国社会的项目管理(GPM)，该项目有一个特殊条件的企业特点，有一定的人力限制(Cleland, Gareis, 200

9、6)。ISO10006质量管理体系中，概述了该组织是暂时的，在该项目完成期间成立(International Standard, 2003)。德国工业标准DIN69901规定下一个可衡量的结果作为一个项目的目标定义和特殊成分的约束只有单一的时候发生(German Institute for Standardization, 1987)。各国的项目协会管理者，通过所有项目类似的运作周期发展(Association of Project Managers,1993)。以上叙述我们率先通过了特定的定义特质；我们强调所有项目基本的共同特点是，如何考虑一个过程，作为一个项目的活动。根据最大和最有影响力的

10、项目管理组织，项目管理学院，“一个项目是一个临时的努力开展创造了独特的产品、服务、或结果” (Project Management Institute,2008)。我们相信，这两个要素实质上不能给出任何像样的定义。如果一个进程是唯一的计划，那么在有限的时间里，它可以被称为一个项目，很明显，从常规、普通操作来说根本上不同。这说明项目不是一个新事物。在1992年，布坎南和博迪已经把这个意思包括在他们的相同点定义上(Buchanan and Boddy, 1992)。变革管理和项目管理重叠域的鉴定 有了一阶（也叫morphostatic）和二阶（也叫morphogenetic）变革和项目的定义，我们

11、就开始分析两个管理学科的重叠领域。图1显示了所有变革和项目可能的域（A-E），以下我们讨论他们的详细定义是在实践中实际存在的，因此可以进一步分析对象。一阶变革二阶变革变革abcde项目图1 变革和项目的域我们认为这些领域的提到的两种类型的变化在于系统本身，尽管类型的变革生成于系统之外。我们观测到的系统需要变革管理，只有一些是要经过一个或整个系统的部件二阶转型。如果二阶变革只发生在系统外，而不能在系统自身，那么我们只考虑这些案件的一阶变革，因为它不适用于我们的变革管理系统。这种特定的变化分类情况取决于我们如何定义的边界，我们必须观察并系统管理。在办公室或车间（如岗位轮换）劳动是一阶变革，但绝对不

12、是一个项目。域“a”：一阶变革，但不是项目一阶变革，是没有的项目，可能会影响到例如一个组织的日常、一般操作，离开系统的核心（每definitionem）不变。在该部门的经常变革中它几乎不需要解释。域“b”：一阶变革，也是项目当提到造成项目的一阶变革时，意思是与项目有关的变革，并不意味着该变革是该系统的核心（例如，在结构组织）。例如，企业需要提供完整的服务，从设计直到最后建设新房。在设计蓝图的过程中，通过建设把瓷砖铺设成直到顾客的意向不会改变为止，虽然大多数情况下每一个顾客都有自己独特的想法决定自己的房子是什么样。换句话说，设计和建设项目的本质就是将房子保持不变，这就是一阶变革。当然，这样的项目

13、可以产生二阶变革（如新建筑物）环境，而不是观察到的系统（例如建筑公司）。域“c”：二阶变革，但不是项目正如我们已经讨论过的一些变革导致一个新的形态和系统诞生，这些二阶变革可以很容易的看出来，尽管有人可能会提出反对意见，觉得没有项目就很难找到二阶变革。部分解决方案隐藏在该项目先前的引述定义中：例如“预定的，故意的行为”，具体目标(Kerzner, 2002)；通过一类人(Graham, 1985)；人的限制(Cleland, Gareis, 2006)；等。人的蓄意行动是这里的关键概念，因此，“发生的事情”，意味着现有系统结构无人参与的改变是没有项目的二阶变革。在我们看来自然灾害（大地震，海啸等

14、）或水坝破裂的一切例子适用于此域。域“d”：二阶变革，也是项目我们相信，在寻找二阶变革的同时并不需要多努力寻找一个项目。这些变化是独一无二的，临时的（有限期）和在一起进行的系统本质改造。政府结构在选举结束后的人事变动，就像企业并购，是很好的二阶变革案例，也有项目。域“e”：没有变革的项目最后域意味着任何变革都不包含项目。经过再三推敲之后我们认为可能该域名无法找到任何准确的例子。由于变革管理只涉及到二阶变革（域“c”和“d”） 和属于域“c”的变化，至于是不是项目，本文进一步分析后得出结果是域“d”作为一个共同的项目管理和变革管理，即第二阶，同时也是项目的变革。在确定了共同的变革和项目管理领域后

15、，我们项目干系人在两个研究学科中提出了一条在工作中进一步列出定义的关键。变革的角色有四个由康纳引进的显著变革的关键管理角色：赞助商、代理商、目标和倡导者(Conner, 1993,pp. 105-124; Conner, 1998, p. 219; Harrington,Conner, Horney, 2000, pp. 53-58, 72-88, 90-93)。赞助商赞助商是那些有权处分或合法化变革的个人或团体。他们决定哪些变革会发生，与组织沟通并创建出一种变革环境。有两种类型的赞助商：启动和维持。启动赞助商一般在层次结构中高于维持赞助商。启动赞助商必须有权力和资源打破现状，并开始发起变革的

16、过程。持续的赞助商是能够接近目标（见下面的目标的定义）维护他们的重点和动力上的变革目标，以确保启动赞助商指令执行。代理代理就是那些负责实际变革的个人或团体。他们诊断潜在的问题，制定计划处理这些问题，并执行有效和高效的变革。目标目标是变革影响到的应该变革的个人或团体，它们是变革成果的重点，同时对计划变革的成功起到至关重要的作用。倡导者倡导者是那些想要实现变革，却又缺乏支持它的权力的个人或团体。在大多数团体和组织单位担任非正式的领导者的某人，其意见是其他人最为重视的。我们所说的目标影响目标群体的非正式领袖：此人作为该组的其他成员是非管理成员，这个人拥有目标群体的信任和尊重。我们把目标群体的非正式领

17、导叫做影响目标者。这种人是目标群体的非管理成员，他们赢得其他成员的信任与尊重。项目的角色以下的关键角色在当前的项目管理文献中非常著名并且使用广泛。发起人发起人的主要作用就是一个人或一个团体能够协助及时作出最好的决定，而以现金或实物的形式为项目提供的财政资源。（科兹纳，2002年，第361页;项目管理研究所，2004年，26）“项目发起人通常是行政级和维护行政客户接触的首要责任。发起人从承包商的组织与客户组织的高管取得联系以确保正确的信息。” （科兹纳，2002，p.354）我们喜欢在PRINCE2（受控环境项目，第二个版本）模型（政府商务办公室，2004）备注行政机关的角色。看起来类似保荐人：

18、“主管的角色是确保项目主要集中在其整个生命周期实现其目标，并提供一种产品，将实现预期的利益。执行以确保该项目物有所值，确保项目的成本意识的做法，平衡业务、用户和供应商的需求。“（政府商务办公室，2004年，第367页），但由于执行人是一个项目的董事会成员（高级用户、执行董事、高级供应商），我们决定不研究这个角色的更多细节本身，只能作为项目董事会的一部分（见下文）。一个额外的赞助商的重要作用是，他们可能会产生项目边界以外的投入，启动小组。项目经理项目经理是一个具有良好的沟通和人际关系技巧，负责管理项目的协调和整合活动的人，在现在的基础上（认为有必要制定一个项目计划，执行计划，并进行更改计划）跨越

19、多个职能系，项目经理作为代理人，不断的跨越体系以更好地利用其资源，在给定的成本和时间的限制以确保该项目提供所需的产品和符合预定的质量要求（项目管理协会，2004年，第26页;科兹纳，2002年，第7，9，145;政府商务办公室，2004年，372）。项目管理团队PRINCE2的一个基本原则是该项目的组织结构有四个层次：企业或项目管理，项目的方向，项目和团队管理日常的日常管理和各自的这些层的表演是连续：企业或计划管理，项目管理委员会，项目经理和团队经理。项目管理团队组成的项目委员会，项目经理和团队经理（办公室政府商务部，2004年，196页）按照这个指南编辑的知识和项目管理协会公布的项目管理机构

20、）的定义为“直接的项目团队成员组成的项目管理团队（项目管理知识体系参与项目管理活动。“（项目管理协会，2004年，26页）客户/用户“使用项目产品的人或组织。客户可能有多个层次例如，一个新的医药产品的客户可以包括医生谁开谁把它和为它付出的保险人，在一些应用领域，病人是客户和用户的代名词，而在其他国家，客户是指获得该项目的产品和用户是那些直接利用该项目的产品的实体。“（项目管理协会，2004年， 26页）执行机构“企业的员工最直接的参与项目的工作”（项目管理协会，2004年，26页）影响者“正在执行的项目工作的集团”（项目管理协会，2004年，第26页）项目提倡者“人或者群体不是直接购买或使用项

21、目产品，但由于个人在客户组织中的地位可以在项目的过程中起到积极或消极的影响。”（项目管理研究所，2004年，第26页）企业或项目管理“公司鼓励员工想出新的想法，如果公司批准，将货币和非货币奖励给提出想法的人，这个人被命名为“项目冠军”，不幸的是，该项目冠军往往成为项目经理，虽然技术上是可行的想法，但该项目还是失败了。（科兹纳，2002年，第17页）项目委员会“项目管理委员会是负责管理公司或方案的总体方向和项目管理和项目的权威和责任范围内由企业设置的职权范围（项目授权）或计划管理项目委员会是该项目的声音到外面的世界，是负责任何宣传或其他传播有关项目的信息“（政府商务办公室，2004年，第365）

22、据PRINCE2的项目董事会的组成，必须始终代表三个利益，即业务，用户和供应商按照这个项目的董事会由以下角色：执行董事，高级用户，高级供应商（和项目保证） （政府办公室商务部，2004年，第196-198页）团队经理“团队经理的首要责任是确保适当的质量，在时间表和在成本可接受的项目委员会，由项目经理定义这些产品的生产。领队报告，并从项目经理的方向。“（政府商务部，2004年，374办公室）如下表（表1）显示了如何两个管理领域的角色 - 在先前定义域的限制，可以匹配到另一个。请注意，表1给出的利益相关者的关系大型企业环境。 （我们使用的术语“大型企业”企业项目管理（EPM）类似）。这样做的原因是

23、角色或木桩，在规模较小的企业可以很容易地重叠，出现集中，例如： 赞助商和项目经理或保荐人及代理人可以是同一个人。在这种情况下，分析，否则不同的角色之间的关系将变得毫无意义。尽管表1显示了这些角色的一个静态关系，应该牢记在整个这些角色也有自己的动态变化和项目的持续时间。一个很好的例子是，如果我们谈的变化，当倡导者成为代理。这是没有不同的，在谈项目角色：如该项目冠军，作为一个理所当然的事，将成为该项目的团队成员之一。此外，该项目的冠军，也可以成为一个项目管理团队的成员。据该项目冠军科兹纳（2002），经常被选择的项目经理，但他的言论，在很多的情况下，这原来是一个不恰当的选择（的cp.项目作用上述定

24、义）。团队经理根据项目和个人，也可以是前项目的冠军。此外应该明确结果从表1，我们想想这句话，不像项目管理，变革管理不能让顾客/用户之间区别和执行机构。这是因为我们通常认为在变革管理在系统本身产生变化改变。如果我们如重组我们组织变革管理的情况下因为我们的系统（组织结构）是我们主题活动。但是，如果我们是一家管理咨询公司辅导例如在一个结构性转变过程客户组织那么它是一个变革管理客户组织问题，因为他们这个咨询项目结果改变，但不改变自己的管理问题因为我们坚定不变。PRINCE2项目管理知识体系Kerzner（2002）赞助商代理（AG）目标(T)支持者(AD)开始(IS)维持(SS)赞助商=可以项目经理可

25、以有可能项目管理团队可以有可能客户/用户受到影响也许可以受到影响也许可以受到影响也许可以可以组织机构（OP）IS是OP的一员SS是OP的一员AG是OP的一员可以支持者是组织机构的一员项目团队成员（PTMs）可以AD可以成为PTMs的一员有影响力的人项目冠军可以，但很有可能不能胜任可以公司或项目管理可以项目委员会可以项目经理可以结论基于以上的分析，长期的赞助商是指在相同项目和变革管理的作用者。此外，下列词语具有相应的意义（项目管理 - 变革管理）：企业或程序管理 - 发起赞助，项目经理 - 代理人，项目管理团队 - 代理人，项目委员会 - 维持保荐人及代理人，团队经理 - 代理人，客户/用户 -

26、 倡导者，项目的冠军 - 倡导者。最重要的结论是，它依赖于知识的这两个机构是这些角色的演员。在这些项目管理的角色，或在这些变化的管理角色的管理者可以利用不仅只是一个领域的文献，但同时，考虑一些这些角色的相似之处。这种交换阅读，在我们进行这项研究工作的时候也可以是有用的。研究这种领域的研究人员、教育工作者、教练员和顾问还发现它是非常有用的。参考文献Association of Project Managers (1993): APM Body of Knowledge. Fifth EditionBartunek, J. M.; Moch, M. K. (1987): First-Order,

27、Second-Order, and Third-Order Change and Organization Development Interventions: A Cognitive Approach. Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 23 No. 4, pp. 483500British Standards Institution (2002): BS 6079;Guide to project management, BSI Group Buchanan, D.; Boddy, D. (1992): The Expertise of

28、 the Change Agent: Public Performance and Backstage Activity. First Edition, Prentice Hall,HempsteadCleland, D. I.; Gareis, R. (2006): Global Project Management Handbook: Planning, Organizing and Controlling International Projects, Second Edition: Planning, Organizing, and Controlling International

29、Projects. Second edition, McGraw-Hill ProfessionalConner, D. R. (1993): Managing at the Speed of Change. Villard Boooks, New YorkConner, D. R. (1998): Leading at the Edge of Chaos. Wiley, New YorkGareis, R. (2010): Changes of organizations by projects. International Journal of Project Management, Vo

30、l. 28, No. 4, pp. 314327Gareis, R.; Huemann M. (2008): Change management and projects. International Journal of Project Management, Vol. 26, No. 8, pp. 771772German Institute for Standardization (1987):DIN 69901:1987-08; Projektwirtschaft;Projektmanagement; BegriffeGraham, R. J. (1985): Project mana

31、gement:Combining technical and behavioral approaches for effective implementation. Van NostrandReinhold, New YorkHarrington, H. J.; Conner, D. R.; Horney, N. L.(2000): Project Change Management. McGraw-Hill, New York International Standard (2003): ISO 10006:2003;Quality management systems Guidelines

32、 for quality management in projects. Second EditionKerzner, H. (2002) Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling,Eight Edition, John Wiley & Sons Kotter, J. P. (1990): What Leaders Really Do.Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, pp. 103111Lehmann, V. (2010): Co

33、nnecting changes to projects using a historical perspective: Towards some new canvases for researchers. International Journal of Project Management, Vol. 28, No. 4, pp.328338Levy, A. (1986): Second-Order Planned Change:Definition and Conceptualization. Organizational Dynamics, Vol 15, No, 1, pp. 520

34、 Quoted by:Mink et al., 1993, pp. 209210Lyddon, W. J. (1990): First- and secondorder change: Implications for rationalist andconstructivist cognitive therapies. Journal of Counseling & Development, Vol. 69, No. 2, pp. 122127Mink, O. G.; Esterhuysen, P. W.; Mink, B. P.; Owen,K. Q. (1993): Change at W

35、ork. Jossey-Bass, San Francisco, California Office of Government Commerce (2004): Managing Successful Projects with PRINCE2.Fourth EditionProject Management Institute (2008): A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Fourth EditionSmith, K. K. (1982): Philosophical Problems

36、in Thinking about Organizational Change In:Goodman, P. S. and Associates: Change inOrganizations. Jossey-Bass, San Francisco,California, pp. 316374Trhorel, Y. (2007): Mettez du changement dans vos projects, ANFOR, France Quoted by: Lehmann, V. (2010): Connecting changes to projects using a historica

37、l perspective: Towards some new canvases for researchers. International Journal of Project Management, Vol. 28, No. 4, pp.328338Watzlawick, P.; Weakland, J. H.; Fisch, R. (1974):Change. W. W. Norton & Co. IncI n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f M a n a g e m e n t C a s e sA CoMPARATIVE ANALY

38、SIS oFSTAKEHoLDER AND RoLE THEoRIES IN PRoJECT MANAGEMENT AND CHANGE MANAGEMENTKATALIN PDRBUDAPEST UNIVERSITY oF TECHNoLoGY AND ECoNoMICS, HUNGARYBLA PATAKIBUDAPEST UNIVERSITY oF TECHNoLoGY AND ECoNoMICS, HUNGARYZoLTN SEBESTYNBUDAPEST UNIVERSITY oF TECHNoLoGY AND ECoNoMICS, HUNGARYAbstractThis paper

39、 analyses the similarities and differences between the stakeholder and role concepts which are in current use in project management and change management literature. The similarities are noticeable at first sight but it is not clear where the domains of the different definitions of the two managemen

40、t disciplines overlap and where they vary from each other significantly. We have not found such an interdisciplinary comparison in the literature of the two fields. At first, we compared the widely used definitions of project, first order (or morphostatic) and second order (or morphogenetic) change

41、to find the overlapping areas whereit is reasonable to compare the different role definitions at all. We found an overlapping area where the different role definitions are all valid and the role theories can be compared. The typical project stakeholders are: project sponsor, project manager, project

42、 management team, project team,influencers,customer/user,performing organization etc. The typical change roles are: sponsor (initiating and sustaining), agent, target, advocate, facilitator etc. We found samenesses, similarities and differences alike between the two sets of roles. The most important

43、 conclusion is that the findings enable participants working on these types of activities to rely on both bodies of knowledge properly.Keywords:projectmanagement,change management, project stakeholders, change rolesDespite the undeniable presence and importance of role concepts in both change manage

44、ment and project management, there is still a lack of scientific research that examines these two fields simultaneously (Gareis, Huemann, 2008); first of all, analyzing and clearly defining where the two management disciplines overlap or in other words, have a domain in common. “In the literature th

45、e differences between changes, processes, programmes and projects are not clearly defined and therefore also change management is not related appropriately to process, project and programme management.” (Gareis, 2010) The goal of this paper is to compare the different role theories of each field. To

46、 do that, first, we have to determine the overlapping domains of change management and project management, which enables the comparison of the sets of roles on the given domains.Beside the scientific demand, “matching change management to project management has becomea new challenge for organization

47、s” (Trhorel, 2007) as organizations regard project management as a way to better performance and thus more successful change.In order to have a clear understanding of the overlapping areas, the first and most crucial step is to define the examined concepts themselves,namely first-order (or morphosta

48、tic) and second-order (or morphogenetic) change, and projects.First-order and second-order changeThe literature of change management and some other related areas (e.g. psychology) generally makes a distinction between first- order (or morphostatic) and second-order (or morphogenetic) changes of syst

49、ems (Levy, 1 8 ; Lyddon, 10; Mink et al., 13, Smith, 1 82; Watzlawick et al., 1 74, etc.). First-order changes are adjustments that do not change the systems core. During a first-order change the system itself remains basically the same. That is why it is also termed morphostatic change: the morphol

50、ogy of the system is static, i.e. remains unchanged. Second-order changes on the other hand are those which transform the systems very essence. During a second-order change the system itself undergoes a transformation. That is why it is also termed morphogenetic change: it generates a new morphology

51、 of the system. These two types of changes are connected with the classical managementfunctions:planning,organizing, controlling and leading. First-order changes are produced by control, while second-order changes are produced by (re)planning and/or (re)organizing. Leadership is necessary for both t

52、ypes of changes but it plays a much more important role during second-order changes (Kotter, 1 0).Bartunek and Moch (1 87) introduced the termthird-order change for the development of the changing capacity of the system. We do not use this third type because in our opinion it does not fit into the c

53、lassical first- and second-order change typology. This classical typology makes a distinction between the two types on the basis that whether they change the systems morphology or not. But the third type is defined from a different point of view, that is: what is the object of the change. This third

54、 type would fit into a different typology which distinguishes changes of different objects or attributes: e.g. technological changes, cultural changes, mergers and acquisitions etc. A good typology must not mix different viewpoints for defining types, using one for some of the types and another one

55、for the remaining ones. That is why we use the classical two change types but not this third one.“Major change occurs when people believe they have lost control over some important aspect oftheir lives or their environment” (Conner, 13).Major change is used by Conner in a similar sense as morphogene

56、tic change by other authors: we lose control over important aspects typically when something becomes significantly different from asit was previously. Change management is about managing second-order (morphogenetic) changes, i.e. changing a system itself (Mink et al., 13), when people feel they lose

57、 control over important things (Conner, 13).Interpretation of project managementFor describing the roles in the section of project management and change management, it is important to understand our approach to the discipline of project management that is, what to consider as a project. The project

58、as profession, discipline, phenomenon and anything else it means to practitioners who wanted to fulfill special tasks under unusual circumstances, has existed for hundreds of years because it has been practiced since early civilizations. As a separate discipline, project management with all the late

59、st techniques, methods and tool sets, took off in the mid-1 50s, and then, all the principles evolved in a decade.Severalresearchers,experts,professional organizations and even international standards have defined the term project including their own specific approaches. Kerzner, one of the most res

60、pected experts, begins his book with a rather ironic, but apt definition: “Project management is the art of creating the illusion that any outcome is the result of a series of predetermined, deliberate acts when, in fact, it was dumb luck.” To be accurate, we have to state that he also described the