国际企业管理

1、国际企业管理杨玉武yywfly.nk南开大学商学院本课程的主要内容第一章 跨国公司的基本概念与特征第二章 跨国经营的理论基础第三章 跨国经营的环境与进入分析第四章 管理产业与全球动态竞争第五章 跨国经营的文化分析、沟通、激励与领导第六章 全球战略规划与实施第七章 跨国经营的组织结构、学习与创新第八章 跨国经营中的人力资源管理第九章 跨国经营中的生产、经营与营销管理第十章 跨国经营中的的技术与研发管理第十一章 跨国经营中的财务管理第十二章 跨国经营中的风险管理第十三章 跨国经营中全球公司治理第一章 跨国公司基本概念与特征第一节 跨国公司与跨国经营第二节 公司国际化的发展趋势与特征第三节 全球外国

2、直接投资的特征和趋势一、跨国经营罗宾逊的六阶段发展模式起步阶段：处于该阶段的企业的经营范围完全限制于国内市场，因此被称为是国内企业（Domestic Enterprises）。随着国内业务的发展和国内市场原材料的紧缺，他有可能采取以其部分产品换取国外廉价原材料的办法。这表明企业的经营活动开始涉足国外市场。但海外业务在其经营中所占的比重很小，其主要目的是保证和继续扩大企业的产品对国内市场的供应。出口阶段：在第一阶段发展的基础上，出口逐渐成为上述企业的长期经营内容。与此相适应，企业的组织结构也开始发生变化，一般设置开发出口市场的职能部门。这类企业被称为“出口型企业”（Export-oriented

3、 Enterprise）。一、跨国经营国际经营阶段：一方面，随着出口业务的进一步扩大，企业组织机构内原来的国际事业部的力量得到充实，其地位不断上升，直至与国内业务部和职能部相当。另一方面，企业也开始以参股形式在国外创建子公司，或采取战略联盟方式与国外企业进行合作。这时，国内母公司对其国外资公司拥有绝对的控制权，采取单向式决策方式。这类企业被称为“国际企业”（International Enterprises）多国经营阶段：在这一阶段，国外子公司的数量开始增加，海外网点的设置也由一国扩大为多国。各子公司的决策权有所扩大，并逐渐趋于能影响母公司的决策。在母子公司之间，经营决策方式由原来的单向发展为

4、双向。但各子公司之间缺乏经常的相互联系，整个企业集团尚未形成统一的决策体系。此时的企业演变成为“多国企业”（Multinational Enterprises）。一、跨国经营跨国经营阶段：这一阶段的主要特征是母公司已经开始全盘考虑其整体利益的最大化。子公司与母公司以及子公司之间开始建立沟通网络，使全面统一的管理成为可能，决策权限也由分散趋于集中。这时的企业被称为“跨国企业”（Transnational Enterprises）。超国界阶段。这是企业国际化的最高形态。在此阶段中，企业国际化经营的范围已遍及世界各主要市场，全球范围的全方位战略已贯穿整个集团的经营过程。由于其自身实力和应变能力的强化

5、，企业调配和利用各国资源的自由度大大增强。“国界”的意义在这个阶段已经大为减弱，企业变成“超国界企业”（Super-national Enterprises）。罗宾逊把企业国际化经营发展的各阶段与企业组织形态结合起来考察，并以有无国际事业部、国际网络管理、决策权限的分散与集中等作为测度标准。一、跨国经营泊尔穆特的四阶段模式：国内导向阶段：企业的国际化经营阶段的划分是从企业拥有国外子公司开始的。此阶段的各子公司在经营理念、价值观、生产与管理方法等方面完全是母公司的翻版。当地化阶段。随着子公司在当地业务的发展，母公司对当地市场具体情况与变化了解不够的矛盾日益突出。子公司的经营管理中与异国文化的摩擦

6、日益加深，阻碍了企业的进一步发展。各地子公司开始部分地脱离母公司的控制，以充分调动当地人员的积极性。进入此阶段的企业，其驻外子公司的权限增大，仅财务管理仍集中在母公司。一、跨国经营区域导向阶段：当地化阶段的子公司分布地区增多，而各子公司又各行其是。这样，管理的不统一与经营方式的分散性会造成整体经营的无效率。因此，母公司将政治、经济、文化等相类似的几个国家或地区作为一个区域管理单位，设立区域性决策机构，以便把母公司的意图与该区域的具体情况结合起来进行统一管理。世界导向阶段：这一阶段被称为“全球一体化阶段”。随着国际分工的不断升华，子公司之间相互依存性也日益增强，各区域间的协调与否成为影响母公司全

7、球性整体利益的关键。为谋求整体利益的最大化，母公司、区域决策机构以及各子公司都成为统一总体战略下的分系统，各分系统在协调体制下各尽其能。可以说这种分法主要是根据企业国际化经营的战略取向来划分不同的阶段的。一、跨国经营安索夫的三阶段模式：出口阶段：企业国际化的第一步是通过国外代理商在当地市场销售产品。但随着出口产品的规模和范围的扩大，考虑到代理方式的销售成本和售后服务成本的提高，企业会在国外设立自己的销售机构以取代代理商的作用。同时，也便于直接了解当地市场的变化。国际阶段：经过上一阶段的努力，出口企业已经可以在当地市场扎根。为了进一步占领或拓展市场，企业必须选择更有利于自身的经营战略。由于进口国

8、政府设置的贸易壁垒不利于出口企业的扩展，通过直接投资就地产销便成为这些企业可以选择的最佳方案。一、跨国经营跨国经营阶段：企业的竞争范围此时已经扩大到全球，总公司把子公司所在各国之间、各子公司之间的经营资源加以合理配置，便是企业国际化经营的最终目标，同时，企业要在全球活动范围内考虑它的多样化经营的财务管理。不同的划分方法表明：企业的跨国经营是逐步形成的。从最初的国内企业成长为跨国公司需要一定的时间。二、跨国公司Transnational Corporations or Multinational Corporations(TNCs或MNCs; TNEs或MNEs)联合国1973：“同时在两个或两

9、个以上的国家控制资产、工厂、矿山、销售基地等类型的企业”。l983年，在联合国跨国公司中心发表的第三次调查报告世界发展中的跨国公司中，对跨国公司进行了严格的定义：“跨国公司的定义应指这样一种企业：(1)包括设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式和领域如何；(2)在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略；(3)各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中的一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响、特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。”二、跨国公司著名的哈佛大学商学院雷蒙德弗农(Raymond vernon)教授和小露易斯T威尔斯(LouisTwe

10、lls，Jr)结合发达国家跨国公司的特点提出了他们有关跨国公司的定义：“它们在一个国家设立母公司，并在其他许多国家拥有一些分支机构。这种类型的企业的经营方式，使得它们的分支机构设在不同国家里但是仍然具有下述特征：(1)它们以共同的所有权为纽带而相互联结；(2)它们依赖于共同的资源组合，如货币的信用、信息和系统，以及商标和专利；(3)它们受控于某个共同的战略。”二、跨国公司 由于跨国公司经营的形式多样，所有权的形式也有很大的差异，研究的学者也往往站在不同的角度思考和判断问题，因而，不仅造成跨国公司有不同的定义，而且还有不同的称谓。如有人称跨国公司为多国企业(Multinational Enter

11、prise, MNE)，或多国公司(Multinational Corporatioin，MNC);又有人将跨国公司称为全球公司(Global Corporation)，甚至称为宇宙公司(Cosmocorp)。1974年，联合国经社理事会讨论知名人土小组提供的跨国公司对发展和国际关系的影响的报告时，一位拉丁美洲的代表建议用“Transnational Corporation”替代“Multlnational Corporation”，因此，“Transnational Corporation”成为联合国称呼跨国公司的正式用语。跨国公司的基本条件它是由两个或两个以上国家的经济实体所组成在一个统一

12、的决策体系下，拥有共同战略和配套政策他的各个经济实体通过股权或其他方式相互联系，他的一个或多个经济实体能够对其他实体施加有效的影响。特别是各个经济实体之间能够共享知识、资源、信息，并且需要共同承担责任和风险。三、跨国公司的定义标准结构标准跨国度跨国经营价值取向结构标准地区分布：美国多国公司研究项目认为，必须在6个国家以上设有子公司或附属企业才算是真正的跨国公司。国外生产或服务设施：仅仅同很多国家有进出口贸易，而并不在这些国家拥有生产或服务设施，那就只能算是贸易公司。如果拥有生产或服务设施，而不参与经营管理，那只是单纯的国际控股公司。所有权：股权的多国民所有化和“无国籍性”跨国度跨国公司需要一定

13、的跨国经营程度跨国度是由跨国指数（TNI）决定的，跨国指数是三个比率的平均数，即国外资产/总资产、国外销售额/总销售额、国外雇员/雇员总数。世界上最大的100家跨国公司的跨国指数有逐渐升高的趋势，从1990年以来保持在50%以上。国内市场规模较小的国家的跨国公司的跨国指数较高不同行业的跨国指数有较大差距（食品、饮料行业较高）跨国经营价值取向价值取向是指企业对跨国经营所持有的态度和思维方式只有企业的价值和战略是“世界取向”时，企业才可以说是真的得跨国公司随着区域合作的迅速发展，“世界取向”逐步被“区域取向”所取代，因为区域取向更加合理可行。四、跨国公司的形成与发展17、18世纪，早期国际商业活动

14、开始兴起，一种新企业组织特权公司开始出现。1856年英国正式颁布股份公司条例，标志着现代资本主义企业的问世。19世纪末主要的资本主义国家的一些大型企业在海外投资设立分支机构和子公司。四、跨国公司的形成与发展二战后跨国公司的发展进入高速增长时期。四个阶段：第一阶段是战后初期至50年代末期，随着国家对外直接投资的增长，跨国公司特别是美国的跨国公司获得了较迅速的发展。第二阶段是60年代至70年代中期，发达国家的跨国公司普遍获得迅速发展，美国跨国公司的经济实力相对下降。第三阶段是70年代末期至80年代中期，随着世界主要发达国家经济陷入“滞涨”时期，国际贸易摩擦日益加剧，对外直接投资急剧增长，发展中国家

15、中的新型工业化国家的对外投资活动获得迅速发展。跨国公司的经营规模、活动范围都空前的增大了。第四阶段是80年代末期以来，企业之间的兼并收购浪潮，跨国公司正在进行全球性的结构大调整。发展中国家在国际直接投资中的地位持续上升。跨国公司的触角已经衍生到了几乎所有的行业和领域。五次并购浪潮第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初，这个阶段资本主义正由自由竞争阶段向垄断阶段过渡；第二次并购浪潮发生在20世纪20年代的两次世界大战间的经济稳定发展时期；第三次并购浪潮发生在20世纪50年代和60年代的战后资本主义繁荣时期；第四次并购浪潮发生在20世纪7080年代；第五次并购发生在20世纪90年代中期至今第二节

16、 公司国际化的发展趋势与特征一、跨国公司发展的新趋势二、跨国公司发展的原因三、跨国公司的优势和成功的条件四、世界级组织及其主要特征一、跨国公司发展的新趋势扩大全球范围投资的同时更注重知识型投资：在产业分布上，知识密集型产业成为跨国公司投资的热点；在区位选择上，跨国公司越来越倾向于选择能够提供优秀人才和具备知识创新潜能的区位；在技术开发上，跨国公司更加重视并逐步加大研究与开发的投资比重；在人力资源管理上，跨国公司日益重视公司体系内全球范围的人力资源开发与培训，并逐步加大这方面的投资。一、跨国公司发展的新趋势企业兼并仍是跨国公司扩大规模、提高竞争力的重要途径；跨国公司的研究与开发合作更趋国际化；跨

17、国公司对发展中国家的直接投资将进一步加强；20世纪70年代以前，跨国公司的对外投资主要在发达国家间进行，80年代后，发展中国逐步成为跨国公司的投资热点；跨国联盟将成为跨国公司发展的新趋势，并表现为：从产品联盟发展为以技术合作为主的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟等。二、跨国公司发展的原因寻求竞争优势及持续增长的需要国内市场饱和及开发国外市场的需要国际市场成为公司发展的关键市场开发与建立技术优势提高经营绩效的需要三、跨国公司的优势与成功的条件跨国公司可以获得的优势：比较成本与规模经济优势资源配置优势技术创新优势战略协同优势延长产品寿命周期优势强化国内的竞争优势三、跨国公

18、司的优势与成功的条件影响跨国公司成功的因素将自己视为跨国公司可以使管理层在世界领域内赶到自豪；开发整合与创新战略，使其他公司在与自己竞争是感到困难且代价巨大；在大的投资方面下赌注，以进取性精神有效地实施全球战略；懂得技术进步不仅限于本国，建立利用国外技术革新的系统；按照世界是一个大市场的原则进行运作；设计能够处理特殊问题与挑战，并能同时提供最大效率的组织结构三、跨国公司的优势与成功的条件开发一种能使公司了解世界范围的政治变化及其对公司影响的系统；具有一个由不同国籍的人员构成的管理团队，能够对他们各自的市场的不同需求做出最佳反应；使来自外国的董事在企业经营方面担任积极角色；管理出色，紧盯客户，具

19、有学习的组织结构，鼓励全体成员的自主性及创业的主动性。第二节 跨国公司所面临的挑战一、全球化挑战二、转变内部治理方式一、全球化挑战（一）全球化的内涵Theodore levitt在1983年用“全球化”用来形容商品、服务、资本和技术在世界生产、消费和投资领域的扩散。乔治洛奇教授指出“全球化是一个过程，它促使世界各地的人们在文化、经济、政治、技术和环境等生活的各个方面越来越多地相互联系在一起。”国际货币基金组织（IMF）1997年的定义：全球化是指由于全球范围内的跨国商品和服务以及国际资本流动的规模和形式的增加，以及技术的广泛迅速传播，世界各国在经济上的相互依赖越来越强。经济全球化经济全球化是人

20、类社会经济发展的一个历史过程，包括两个层面：第一个层面是指“全球统一市场”的形成。即在世界范围内各国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体的过程。第二个层面是指“全球市场规则”的建立。即世界范围内规范经济行为的全球规则以及以此为基础的经济运行的全球机制的建立。（二）全球市场1、国际贸易规模扩张推动了全球统一市场的建立国际贸易的快速发展的主要原因：商业机会的增多和全球性竞争的日趋激烈；贸易法规的放宽；交通和通讯成本的降低；西方发达国际主张的自由贸易政策；发展中国家从原来的内向型、保护主义和贸易战略转向促进出口和开放经济；跨国公司的发展及其生产、管理和销售范围的扩散扩大。（二）全球市

21、场2、金融国际化加速了全球统一市场的建立的进程金融全球化的发展主要体现在以下方面：全球各地金融市场和金融机构日益紧密地联系在一起；证券投资逐步实现国际化；世界各国的金融政策趋向一体化；银行国际化促进了对外直接投资和跨国公司的发展；3、区域经济向集团化、一体化市场发展区域经济一体化的两个趋势：扩大化趋势大型化趋势第三节 进入国外市场一、进入国外市场的综合模型二、进入的时间、地点与方式一、进入国外市场的综合模型进入外国市场的决策：何地、何时和如何基于产业的考虑企业之间的竞争进入壁垒/规模经济供应商的讨价还价能力买者的讨价还价能力替代品的威胁基于资源的考虑价值性稀缺性可模仿性组织性基于制度的考虑管制

22、风险贸易壁垒货币风险文化差距制度规则一、进入国外市场的综合模型基于产业的考虑企业之间的竞争会发生变化。（如迫于对手进入新市场的压力，而被迫进入该市场；为了报复对手而进入对手的市场等）。进入壁垒越高，海外竞争就越激烈。（强有力的海外业务拓展，提升规模效益，可以被视为一种壁垒；全球研发带来进入壁垒；强有力的市场营销和广告宣传产品的差异性，从而形成壁垒。）供应商的讨价还价能力可能会促进企业进入某些国外市场，这种进入方式常被称为后向垂直一体化。买方的议价能力有助于企业进入某些国外市场。这种方式常被称为前向垂直一体化。替代产品的市场潜力可能会促使企业走出国门。（看到了新产品与原有产品的优势后，在全球或有

23、需求的国家推广新的替代产品）一、进入国外市场的综合模型基于资源的考虑资源可以被定义成“企业用来选择和执行战略的有形资产和无形资产”基于资源的战略观点研究资源和能力的价值性（Value）、稀缺性(Rarity)、模仿性(Imitability)以及组织性(Organizational)，即VRIO框架。只有价值增值的资源才有可能带来竞争优势，而非价值增值的能力有可能带来竞争劣势。只有有价值的和稀缺的资源与能力才有可能提供一些暂时的优势。只有当竞争对手很难模仿时，有价值和稀缺的资源与能力才可能成为竞争优势的一个来源。只有被适合地组织起来，有价值的、稀缺的和难以模仿的资源与能力才能够可持续的竞争优势

24、。一、进入国外市场的综合模型基于资源的考虑公司资源和能力的价值在制定国际化决策中起着关键性的作用；资源的稀缺性鼓励企业到海外去利用这些资产；如果考虑到公司资产进入某些国家可能被其竞争对手模仿，那么公司就可能不进入这些国家；将特有资源与能力组织起来，有助于公司的海外发展。一、进入国外市场的综合模型基于制度的考虑管制风险：是与争睹的不利政策相关的风险。贸易壁垒：关税和非关税壁垒；国产化比例的要求；对某些进入模式的限制（如禁止设立全资子公司等）。货币风险：因为汇率变化而使企业面临的风险。二、进入的时间、地点与方式地点在确定进入国外市场的目标位置时需要考虑两类因素：战略目标和文化与制度差距。战略目标地

25、域优势典型地域举例自然资源追求型占有优越的自然资源以及交通运输基础设施中东的石油市场追求型市场需求大而且强烈，消费者愿意花钱日本的海鲜、墨西哥的饮料效率追求型规模效益和低成本因素多中国的制造业、印度的信息技术产业创新追求型有创新素质的个人、公司和高等院校汇集硅谷的信息技术业、纽约和伦敦的金融服务业、法国的化妆品业等战略目标与地域匹配二、进入的时间、地点与方式地点文化与制度差距分析时的两个学派：学派一：认为企业在国际化初级阶段应该先期进入同自己有着相似文化的国家，这样就会增加企业信心，以便今后进入同自己有着较大文化差异的国家。（现实情况是：操相同语言的贸易额要比缺少相同语言的贸易额大3倍。）学派

26、二：认为市场和效率等战略目标方面的考虑因素要比文化与制度方面的考虑因素重要得多。二、进入的时间、地点与方式时间先入者优势和跟随者优势先入者优势跟随者优势专有权和技术领先抢先获得稀缺资源形成进入壁垒避免与国内优势企业的冲突与主要利益相关者，如政府、客户的关系和联系免费享受先入者的投入化解技术与市场的不确定性先入者难以适应市场变化二、进入的时间、地点与方式方式进入规模的确定：大规模的进入可以给本地的消费者和供应商一定的承诺，也可以吓退潜在的进入者，但也会限制进入的灵活性以及有可能蒙受巨大的损失。小规模进入的成本较低，重在到东道国积累经验，强调边干边学进行组织学习，可以尽量避免水土不服。但缺点是缺乏

27、很强的战略承诺，这可能会在获得市场份额和夺取抢先优势方面带来困难。二、进入的时间、地点与方式方式战略联盟出口合约性协议合资企业全资子公司直接出口间接出口其他许可/特许经营交钥匙项目研发合同联合营销少数股合资等股合资多数股合资绿地项目收购其他选择进入模式非股权模式股权模式第一步第二步二、进入的时间、地点与方式方式进入模式优势劣势直接出口集中在母国生产而具有的规模效益对销售有强的控制力批量产品运输成本高远离消费者贸易壁垒间接出口生产资源集中不需要直接处理出口流程对销售控制不足无法学习如何到海外经营非股权模式：出口二、进入的时间、地点与方式方式进入模式优势劣势许可/特许经营开发成本低海外扩张风险低对

28、技术和营销缺乏控制可能会培养竞争者不能进行全球协调交钥匙项目能从限制外国直接投资的国家在流程技术上获益可能会产生强劲的竞争对手业务不能长期持续研发合同能打进某些低成本创新的地区难以进行合同谈判与履行可能会培养出有创新素质的竞争者可能会丧失核心创新能力联合营销能接触到更多的客户协作范围有限非股权模式：合约性协议二、进入的时间、地点与方式方式进入模式优势劣势合资企业风险共担，成本共摊利用合伙方的知识与资产政治上易于接受合资各方利益和目标不同股权和业务控制权有限全球范围内协调困难股权模式：合资企业进入模式优势劣势绿地项目（从零开始建厂）拥有股权和业务的全部控制权有利于技术的保护全球范围内协调能力强潜

29、在的政治问题和风险开发成本大进入国外市场速度缓慢收购优点同上进入国外市场速度快缺点同上公司收购后的整合问题股权模式：全资子公司三、三类一般竞争战略成本领先战略、差异化、集中化成本领先战略：以较低的价格为消费者提供相同的产品价值。成本领先者通常将其产品定位于差别极小的大众市场上的普通消费者。能够在低价的基础上仍旧赚取较高的利润低成本构成重要的进入壁垒由于大规模采购，降低了供应商的讨价还价能力供应商与买方的价格要求对其负面影响不大由于在功能和成本上占优，所以能够应对替代者但存在被竞争对超越成本优势的危险需要在成本与讨好消费者之间寻求平衡三、三类一般竞争战略差异化：差异化战略着眼于如何为消费者提供既

30、有价值又有所不同的产品。差异化者会在一些明确的狭小的细分市场上，重点针对原以为产品的差异付出较高价格的顾客。能够为自己的产品索要更高的价格，利润率较高差异化战略要求企业必须具有一些真正的或可观查到的特性；优秀的市场营销能够满足消费者的心理需求差异化企业与竞争对手的相似性越小，产品在市场上就越安全；供应商和购买者的讨价还价能力不再是问题长期保持差异化是很困难的；差异化厂商必须面对模仿者的挑战三、三类一般竞争战略集中化：集中化战略就是满足产业内特定细分市场的需求。实施集中化战略的企业经常会满足细分市场上特有的需求，而经营范围较宽的竞争者往往不愿意涉足该细分市场。从本质上说，集中化企业财务的是一种特

31、殊的差异化战略，或者是特殊的成本领先战略。集中化战略同样难以维持代价高昂的差异化，并且需要面对模仿者的挑战。集中化企业的成本优势可能会被竞争对手超越；并且也需要讨好消费者。三、将全球战略转变为竞争优势开发独特能力公司独特的价值取决于四个因素：她与具体的商业机会一致性的程度；竞争对手模仿他的困难程度；可替代的程度；公司维持这种独特性的持续性。在不同的市场开发适应特殊市场的特殊能力，是获得全球竞争优势的关键。建立协同效应不同的经营活动或不同业务要素通过组合，其总体价值大于它们之间的简单相加之和时，协同效应就会出现。组织可以通过开发相互支持的不同的组织过程建立起来，也可以通过建立有利于各方的不同的产品线来实现，或通过附加产品或服务的生产与供给来实现。三、将全球战略转变为竞争优势资源部署影响跨国公司资源配置决策的因素主要包括：对市场增长的期望；所感知的风险水平；公司对市场战略价值的评估；建立全球规模效率多国适应性；世界范围内的学习能力；四、建立全球优势的一些手段国别差异规模经济范围经济来源于工资、资本成本等要素成本的收益在每一个业务活动中扩展并利用潜在的规模经济在不同市场和业务中分享投资和