建立战略中心型组织

1、战略中心型组织编者的话：在今天的商业环境中，战略从来没有显得如此重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。平衡记分卡被称为革命性的绩效治理工具。在那个地点，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层治理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司进行专门研究。卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准，并阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则。平衡记分卡经实践检验过的方法本书讲述

2、了来自于平衡记分卡创立者的一种新的、有效的绩效治理方法。在今天的商业环境中，战略从来没有显得如此重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然接着使用专门为传统组织而设计的治理流程。平衡记分卡被称为革命性的绩效治理工具。在那个地点，其创立者为人们介绍了一种新 方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层治理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司进行专门研究。卡普兰和诺顿解释了平衡

3、记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。这些组织差不多运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效治理框架将战略置于关键治理流程和系统的中心位置。卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：(1)将战略转变为业务术语；(2)使组织与战略一致；(3)使战略成为每个人的日常工作；(4)使战略成为连续的过程；(5)通过果断、有效的领导方式动员变革。作者在丰富的案例研究中，提出一个已被证实的有用框架。战略中心型组织有助于解决一个普遍的治理问题：不仅仅是如何形成战略，而且还要使战略有效运行。基于当代最具革命性的经营思想，本书将引导今天的企业领导塑造他们的企业，迎接挑战，并猎取新的竞争时代的酬

4、劳。绪论 战略中心型组织 一项以275名各类治理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。什么缘故一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略组织赖以制造价值的独一无二的、持久的方式在改变，然而衡量战略变化的工具没有跟上。 HYPERLINK /roll/20040429/1743746052.shtml t _blank 第1章 创建战略中心型组织 HYPERLINK /roll/20040429/1745746053.shtml t _blank 第2章 美孚公司的转变 第一部分：将战略转换成操作条款 这是一个知识者的时代里，战略必须在组织的各个层面得以执行，人们

5、必须改变自身行为并同意新的价值观。这一转变的关键是将战略作为治理流程的核心。通过将无形资产和有形资产在价值制造行动中联系起来，平衡记分卡提供了一个描述战略的新框架。 HYPERLINK /roll/20040429/1748746056.shtml t _blank 第3章 建立战略图 HYPERLINK /roll/20040429/1749746059.shtml t _blank 第4章 在私营公司构建战略图 HYPERLINK /roll/20040429/1751746063.shtml t _blank 第5章 三种组织中的平衡记分卡 第二部分：整合组织以制造协同效应 一个战略型组

6、织要实现一个宏伟的战略，每个经营单位的战略和记分卡必须和其他单位的战略和记分卡相互协调并联系起来。平衡记分卡之间的相互联结建立了一个在单一实体内治理共享服务单位和分散经营单位的理论。我们把这些联系称之为组织的“战略结构”。 HYPERLINK /roll/20040429/1754746071.shtml t _blank 第6章 建立经营单位协同效应 HYPERLINK /roll/20040429/1755746074.shtml t _blank 第7章 通过共享服务建立协同效应 第三部分：让战略成为日常工作 你差不多制定了战略，同时做好了记分卡公司、分公司、经营单位、共享服务、以及战略

7、伙伴。现在，你如何样才能使所有的职员都将战略作为他们日常工作的一部分呢？在三个重要的方面，战略型组织使用平衡记分卡来面向战略协调职员。 HYPERLINK /roll/20040429/1756746076.shtml t _blank 第8章 建立战略认知感 HYPERLINK /roll/20040429/1758746077.shtml t _blank 第9章 设定个人和团队目标 HYPERLINK /roll/20040429/1759746078.shtml t _blank 第10章 平衡薪金支票 第四部分：让战略成为一个持续的过程 在那个生机勃勃、瞬息万变的环境中，基于预算的运

8、营操纵流程或多或少都会存在某种缺陷，以战略为中心的新治理体系引入了三个治疗方案，以使治理系统重新恢复健康。随着客观环境的改变和战略的完善，战略型组织必须能改变他们的战略。 HYPERLINK /roll/20040429/1800746079.shtml t _blank 第11章 打算和预算 HYPERLINK /roll/20040429/1814746093.shtml t _blank 第12章 反馈和学习 第五部分：通过高级领导层来促进变革 显然战略型组织的领导者的职责是领导变革，而非小规模的改变。那个地点，我们重点放在论述领导者以何种方式将这些活动结合起来以激发组织进行战略改变，以

9、及维持这种改变所需的推动力。 HYPERLINK /roll/20040429/1817746095.shtml t _blank 第13章 领导层和激励 HYPERLINK /roll/20040429/1818746097.shtml t _blank 第14章 幸免易犯的错误 第1章 创建战略中心型组织战略中心型组织的原则当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：紧密合作和协同作战。协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？尽管指示棒的资源有限(两节1.5伏特

10、电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了 刺眼的光线。激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的紧密合作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略紧密联系(见图1-2)。图1-2依照战略整合和集中资源(图略)我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发觉了猎取战略性协同作战和紧密合作的一种普遍模式。尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到这些，然而我们观看到总是有五个共同原

11、则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则(见图1-3)。图1-3战略中心型组织的原则(图略)原则1：把战略转化为操作指令新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个要紧的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得了新的无形资产或“智力”资产。因此，公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。然而公司不可能在两年内就从这些投资中取得专门大的收益。要获得成功，公司要从差不多存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。公司的新战略和平衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来。实质上，记分卡提供了一个“食谱”，将差

12、不多存在于组织内部的元素组织起来制造长期价值。想想做一顿饭需要将原材料(各项元素)，有形资产(烹饪材料、烤箱和炉子)、无形资产与人力资本(厨师)结合起来。然而一顿好饭还需要一个食谱，以利用所有这些有形和无形的资产。食谱是关键的生产软件，它将原材料、物质资产和无形资产每一项单独没有什么价值的东西转变为极富价值的大餐。这一食谱相当于公司的战略，它把公司内部的资源和能力组合起来，为目标客户和市场份额制造独一无二的价值。在我们的例子中，这些公司通过平衡记分卡获得了成功，因为他们调动所有雇员而不仅仅是领班厨师来实现和改进食谱。11平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架。假如我们

13、无法描述战略我们就不能期望实现此战略。在财务衡量占统治地位的情况下，有总账户、损益表和资产负债表之类的标准框架来记载财务打算，但在以战略为主导的情况下却没有被普遍同意的用来形容战略的框架。那时有多少战略理论家和方法论家就有多少方式来描述战略。自从1992年开始介绍平衡记分卡以来，我们差不多和超过二百个经理团队一起工作过，来设计记分卡程序表。我们开始设计时，通常会先问：“战略是什么？”，从这一经营基础动身，我们开发出了一个一般框架来描述和实现战略。我们相信这和财务经理们为制定财务打算、报告财务状况而使用的框架损益表、资产负债表、现金流量表一样有用。这一框架，我们称之为“战略图”，作为一个描述战略

14、的有逻辑性的、全面的结构。它为设计平衡记分卡奠定了基础，而记分卡又是新的“战略治理系统”的基石。战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点。这一衡量系统在战略图中将因果关系联系起来，显示无形资产如何转变成有形的(财务的)损益。财务衡量系统记录了有形资产现金、应收账款、存货、土地、工厂和设备等的独立账面价值。这些类型的资产价值大部分独立于他们的所有者。相比较而言，无形资产一般专门少有独立的价值，它们的价值差不多融入了连贯统一的战略中。记分卡使用非财务的数量指标譬如周转时刻、市场份额、创新、中意度和能力全面的描述和衡量了价值制造过程，而不仅仅是把它当作参考。客户价值取向描述了有形资产如

15、何转变成有形的收益，如技能熟练的积极的雇员和客户信息系统转化为有形收益，如客户保持率，新产品和新服务带来的收入，以及最终的利润。战略图和相应的平衡记分卡衡量体系提供了一种用来描述股东价值如何从无形资产中制造出来的工具，战略图和平衡记分卡构成了知识经济治理中的衡量技术。通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有的部门及职员制造了一个统一的同时能够理解的参考。原则2：改变组织以适应战略协同性是组织设计中十分重要的目标。组织是由不同部分、经营单位和专门部门组成的，每一部分都有它们自己的战略。为了使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。公司不仅要给这些期望制造协同性

16、的联系定义而且还要保证这些联系真正产生了这一任务讲起来容易做起来难。传统上组织的各部分围绕专门功能而设计，譬如财务、制造、市场、销售、工程和采购。每一职能有它自己的知识、语言和文化。大多数组织在这些专项功能之间进行沟通和协调时，假如遇到极大的困难，就会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。然而，战略型组织突破了这一障碍。治理人员以战略主题和优先顺序代替了正式的报告结构，这使不同的、分散的组织单位能够使用相同的信息和相同的优先顺序。这时候并不需要新的组织图表，经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战略相联系。如此常常会产生以记分卡上的战略主题为中心的特色组织。在所有的案例中，

17、成功的组织在其组织内以一种协调的方式使用平衡记分卡，从而确保整体效果大于各部分效果之和。原则3：使战略成为每个人的日常工作我们所研究的使用平衡记分卡的组织中，首席执行官和高层治理队伍本身并不能实现新战略，他们需要组织中每个人积极贡献。我们认为这是一个将战略从10个人(高层执行队伍)扩大到10,000个人(公司的每一个人)的过程。而你们是如何将战略从董事会推广到基层，推广到日常操作和客户服务如此的一线中去的？战略型组织要求所有的雇员理解战略，并以有利于战略成功的方式来进行日常活动，这不是由上至下的指示，而是由上至下的沟通。正是那些远离公司和区域治理部门Texas的石油精炼厂、New Hampsh

18、ire的加油站、Des Moines的赔偿办公室的个人找到了改善经营的方式，从而促使组织达到战略目标。决策者们使用平衡记分卡关心组织进行有关新战略的沟通和教育。一些观看家关于将战略传达到整个企业持怀疑态度，他们可怕有价值的信息会泄露给竞争对手。面对这一怀疑，美孚的布瑞恩贝克的回答是：“了解我们的战略对他们没有什么好处，除非他们能实施战略。另一方面，只有我们自己的人了解战略，我们才有机会实施我们的战略，这是一个我们必须抓住的机会。”公司有方法教育他们的雇员理解极其复杂的经营理念。要理解记分卡，雇员必须学习有关客户划分、可变成本和市场数据库等方面的知识。公司要努力教育各个层次的雇员都理解这些战略的

19、关键组成部分，而不是单方面认为职员不能理解这些理念。然后公司将公司高层和经营单位的记分卡向下传递给低层的组织，许多公司使用个人记分卡设定个人目标。战略和记分卡整体相互沟通，整个战略以由上至下的方式传递，而不是通过链条式的命令来传递。低层的部门和个人能够依照更广泛的优先顺序来制定他们自己的目标。当个人所关怀的范围超过他们所能够提供的职能责任时，就会产生许多令人愉快的惊喜。最后，这些成功的组织都将激励酬劳和平衡记分卡联系起来。大多数经理们选择以团体而不是以个人为基础进行业绩奖励，使用经营单位和分公司的记分卡作为奖励基础。这一方法强调了战略实施中团队工作的重要性。与酬劳相关的战略性衡量指标能够高达2

20、5项，记分卡酬劳系统提高了雇员对战略的所有组成部分的兴趣，增加了他们对有关记分卡衡量体系的知识和相关信息的需求，而没有增加许多人所担心的混乱。因为每个人都理解战略并得到鼓舞去实施它，战略真正变成了每个人的日常工作。原则4：使战略成为连续的过程大部分组织的治理流程是围绕预算和运营打算来建立的。月度治理会议通过对比打算和打算的实施情况考察业绩，分析过去业绩的差异，并为处理这些差异制定行动打算。这种方法本身并没有错，策略治理也是必须的，然而大部分组织仅仅停留在这一步，从来没有治理人员一起讨论战略的会议。我们的研究结果表明，85%的治理团队每月讨论战略的时刻不超过1小时。当战略讨论甚至不出现在经理们的

21、会议议程和日程表上时，战略实施失败又有什么惊奇的呢？战略型组织使用的是另一种方法。成功使用平衡记分卡的公司引入了一个流程来治理战略。我们称之为“双环流程”它将策略治理(财务预算和月度检查)和战略治理整合成一个无间断的连续的流程。因为往常没有治理战略的流程，因此每一个使用平衡记分卡的组织都开发了他们自己的新方法。在战略治理的实施过程中，有以下三个重要主题。第一，组织开始将战略和预算过程联系起来。平衡记分卡提供了评价潜在投资和制造力的标准。化学零售银行使用记分卡的最初动机是为投资选择提供一个战略性的理论基础。70多项资金需求提交上来之后，银行发觉50%以上的需求对记分卡没有阻碍，这些资金需求由于没

22、有战略意义而被放弃。银行还发觉记分卡上20%左右的指标没有任何创新与其相联系，因此银行要开发对具有战略性意义的创新进行治理的流程。当这一流程出现在制定年度预算的过程中时，战略性的创新得到了区不对待。公司差不多发觉他们需要两种预算：战略预算和运营预算，这两者的区不十分关键。正如平衡记分卡试图在短期最优化的同时保持长期制造力，预算过程同样必须在制造短期财务业绩的压力下保持长期制造力。第二，也是最重要的步骤，即引入一个简单的治理会议来分析战略。这一政策听起来专门新颖，实际上如此的会议过去也并不存在。现在，治理会议每月或每季进行一次，会上讨论平衡记分卡，以使各部门的经理们都能够谈谈战略。企业被注入了一

23、种新的能量，人们使用“令人兴奋的”如此的词汇来形容这一事件。为支持这一流程还必须设计信息反馈系统，最初，这些治理系统是应治理者的需求而设计的，然而一些组织走得更远，他们制造了公开公报制度，使组织内的每个人都明白业绩结果。基于“战略是每个人的日常工作”这一原则，他们提供给每一个雇职员作所需的知识，以使他们发挥更大的作用。在CIGNA财产灾难保险公司，假如一线保险员正好在监督反馈系统，他能比他的直接治理人员更早地了解业绩。这导致了一系列的文化争论，这一争论完全改变了传统的对待权力和业绩的态度。最后，逐渐形成学习和适应战略的流程。最初的平衡记分卡表达了相关的战略假设：这些战略假设是在制定战略当时对能

24、够产生长期财务成功行为的最好可能。记分卡设计过程把战略假设里的因果联系表达得专门清晰，当记分卡付诸实施和反馈系统开始汇报进展时，组织就能够测试这些战略假设。一些公司正式做了测试，如Brown & Root公司，他们使用记分卡指标之间统计上的相关性来进行分析，譬如雇员能力的增强是否能够阻碍客户中意度，或改善业务流程。其他一些公司，譬如化学零售银行，更多的采取规范性的分析来测试这些假设，经理们在会议上确信并完善了用来提高服务质量和稳定客户的工作打算。还有另外一些公司通过会议来讨论记分卡上没有记载的新的战略性机会是否差不多出现等。在每一个案例中，创意和知识不断从组织内部产生，优先顺序和记分卡不断被迅

25、速更新，而不是等到下一年度的预算周期时才改变。就像一个领航员带领一艘远航的船，要经常感受风向和海流的变化来调整航向一样，成功公司的经理们通过他们组织内产生的方法和知识来不断调整他们的战略。战略变成了一个连续的过程而不是一年一次的情况。原则5：动员高级领导层来促进变革前4个原则要紧集中于平衡记分卡工具、框架和支持流程等方面。对公司来讲，制造一个战略型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。大量经验表明，成功的一个最重要条件是经理层的自主权和积极参与。战略需要组织的每一部分发生实质性的变化，需要团队精神来协调这些变化。进一步，战略实施需要不断注意和致力于制造力的改变，以及与目标结果相关的业绩表现。假如

26、那些高层治理者对这一过程不是充满活力的话，改变可不能发生，战略可不能得以实现，也不可能得到产生突破性业绩的机会。首先要认识到，一个成功的平衡记分卡打算不是一个“计量”打算，而是一个关于改变的打算。最初，打算的重点是动员职员和制造冲动来发起这一过程。一旦组织被动员起来，其重点便转向监督，而关键在于能否采纳用来处理向新业绩模型转变的非定型特征的变动的、以团体为基础的新方法。最后通过一段时刻，一个新的治理系统逐渐产生一个将新的文化价值和新的结构融入治理系统的战略治理系统，以下不同的时期可能需要2至3年的进展时刻。第一时期：动员。这一时期必须让组织清晰什么缘故需要改变，组织必须从僵化状态下解放出来。J

27、ohn Kotter在分析转变性的变革如何从上层开始时，描述了三种具体的领导者行为。(1)制造紧迫感，(2)建立指导性联盟，(3)制定战略和远景规划。12成功运用平衡记分卡的组织领导者明显地按照这一模式行事。一些开始引入记分卡的公司正处于他们的困难时期，失败和失去工作的危机成为职员同意变革的动力因素。然而，平衡记分卡的促进变革和带来突破性业绩的作用不应仅限于士气低下的失败公司。通常，差不多做得较好的公司的执行官要树立极限目标，以幸免使组织变得骄傲自满，他们使用记分卡来传达一个远比目前好专门多的以后业绩的远景规划。战略型组织的执行领导层的第一项工作确实是使所有人都明白变革的必要性。一旦变革过程开

28、始，执行官们需要建立一个监督过程来指导转变。这一过程定义、演示并强调了组织内部新的文化价值。打破传统的以权力为基础的结构专门重要，创立战略队伍、大型会议和公开沟通渠道差不多上监督转变的组成部分。执行官们在这一过程中修改他们现存的治理系统，巩固这一进程并强化变革。我们研究的每一个公司的组织形式都不同。譬如，CIGNA财产灾难保险公司在第一年就将经理酬劳和记分卡相联系，然而美孚则等到第二年。CIGNA财产灾难保险公司和美孚将记分卡分解至组织的底层，而化学零售银行则分解至中层。每一个组织在第一个可行的周期，就将平衡记分卡和正式的打算/预算过程相联系。尽管各组织的顺序有所不同，每一组织都逐渐建立了最后

29、看起来十分相似的新治理系统。通过将传统过程，如酬劳和资源分配与描述战略的平衡记分卡相联系，从而建立了一个战略治理系统。记分卡描述了战略，治理系统将组织的每一部分都置于战略性记分卡上。因此，关于优秀的经理来讲，没有“静止状态”。公司将新战略和新文化根植于治理系统，又会产生出对以后产生阻碍的新障碍。竞争性蓝图是经常改变的，因此战略必须不断进展进化来响应机遇与挑战的改变。战略必须是一个连续的过程，领导艺术就在于静止和改变之间的微妙平衡。第2章 美孚公司是如何转变成一个战略型组织的让战略成为每个人的日常工作战略型组织的第三个原则是将每个雇员和经营单位及公司的战略联系起来。每个人都应该理解组织的战略，并

30、获得激励去关心组织实现其战略目标。平衡记分卡用来将战略目标传达给雇员，而不是去命令他们做什么。战略型组织希望雇员能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来，希望雇员为了给组织目标做出贡献，经常去发觉新的、具有创意的、 同时常常是跨部门或跨单位的机会。美孚经理层面临的挑战是将传统内向型的组织调整为以客户为中心的外向型组织。调整不能仅发生在高层，它必须在组织的基层发挥作用。美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略的成功承担责任。记分卡提供了将高层的战略转化成基层的具体操作行为的桥梁在前端的生产线上，在后端的办公室里所有地点战略都必须得到有效地贯彻执行。美孚的布瑞恩贝克将雇员对战略的认知

31、和责任的重要性表述如下：我负责治理一个地理区域覆盖专门广的大组织。迄今为止，成功来自于在第一线操作的职员。你必须有一个操作员在星期天凌晨三点坐在精炼厂的电脑屏幕前操纵流程。坦率地讲，并没有治理人员在附近监督。在专门大程度上我的命运由他的态度决定，在于他是否认真。在错误的时刻里，30秒的疏忽就会导致精炼厂关闭、停产。公司假如想要促进业务进展，就必须激励那些工作在一线、做决定的个人。美孚使用的是建立在平衡记分卡上的、全面的、连贯的传递流程，以保证每个人都理解战略。美孚让治理层的一个经理走访北美的每个点，由此开始推广平衡记分卡。在现场会议上，每个雇员得到一份一页的小册子(见图2-8)，上面总结了正在

32、进行的新运动。注意平衡记分卡的字样从来就没有出现在这份小册子里。小册子用从以下4个记分卡透视得来的8个新战略主题对记分卡进行了总结：1、财务(资本回报)2、客户(取悦客户，与经销商的双赢关系)3、内部业务流程(低成本，安全和可靠，准时和标准，好邻居)4、学习与成长(激励和训练)图2-8美孚NAM&R教育手册(图略)小册子通过解释组织想如何按这八个战略主题衡量美孚的进步来强化这些信息。小册子以简单和可信的方式传递了美孚的新方向。美孚希望幸免在差不多厌倦各种行动迟钝的雇员中产生怀疑和讥讽：一个新的公司行动(即平衡记分卡)又开始了。走访各地的经理们解释了新的战略方向，并回答了雇员们提出的关于战略主题

33、和衡量方法方面的问题。譬如，卡车司机们起初怀疑他们如何会阻碍到某个战略主题，他们明白自己的工作给客户运产品，但是现在的新战略方向又能对他们造成什么阻碍呢？那个经理能够相对容易地解释卡车司机会如何阻碍内部流程衡量指标。通过安全驾驶和幸免事故，司机们能够在所有四个内部衡量指标上改进业绩：降低成本，做到可靠，做到按时，成为一个好邻居。通过按预定路线驾驶和不迷路，他们能够保持低成本和确保按打算到达。司机们容易理解这些阻碍，然而他们仍然怀疑那两个客户衡量指标。这位经理解释了和经销商之间的双赢关系，同时要求司机们在运货给经销商时要把他们当作有价值的客户来对待。经理们还解释了新的市场区分战略和用来评价每个北

34、美美孚加油站购买体验的奇妙购买者打算。他们指出，司机们能够通过准时运送合适等级的石油和润滑产品使经销商不至于缺货来为“完美的购买体验”方面做出贡献。另外，司机们同时也要学习“完美购买体验”的其它贡献因素，尽管他们不能操纵这些因素。然而，不久一些卡车司机在运汽油给一个加油站后从现场发出了如此的呼吁：最好尽快从地区上派一个人到那个加油站。假如一个奇妙购买者在那儿出现，加油站将会不及格，我们的“愉悦客户”的得分将会被毁掉。美孚的标识破烂不堪，半数灯光都不亮，休息室也专门脏，便利店正在出售变质的面包圈，而且一直缺货，那个地点的雇员对客户大喊大叫。这不是“快捷、友好”的美孚新战略。没有中心的指示，卡车司

35、机们差不多自发的变成了公司一线市场调查的重要部分。尽管他们不能够操纵购买体验，但一旦他们明白并理解了它，他们开始以高级经理层预料不到的方式阻碍它。就算高级治理人员曾想到过如此的方式，他们也不可能命令卡车司机们去行使如此一个反映地点情报的功能。然而通过将高层战略传递给一线的人员，并向他们解释，使他们的完全明白战略，这些和客户购买体验最接近的人就开始在战略实施过程中以出人意料的方式来关心实现战略。战略传递还带来了另一个好处，美孚技术组开发了一个装在钥匙链上的小装置，并作为绿色通道(Speedpass)进行了推广。当顾客通过装在加油机上的成像室时，那个装置能够识不出客户用来支付的借记卡或贷记卡。绿色

36、通道使汽油购买变得更快、更友好。消费者不用再在他们的钞票包里翻来翻去找借记卡，当用钥匙发动车时，支付机制也同样启动了。绿色通道专门快成为美孚一个强有力的特色服务并得以迅速推广。1997年及以后的年度，治理者对记分卡进行了修改，使其包含绿色通道在消费者和经销商中的渗透度那个新目标。那个故事有力的、令人震撼的地点确实是绿色通道的开发过程。市场技术组的打算经理乔基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡记分卡中明白了购买过程中速度的重要性，他开始设想一个简单的装置也许能够使消费者完成整个购买过程而不用使用借记卡或在键上按数字。基奥丹奴和一个加油机制造商以及一个半导体公司一起合作来开发绿色通道。这不是

37、一个特不先进的技术，但它能够为上百万美孚消费者提高购买体验。高级经理们明白战略，但并不如何了解针对战略进行创新时所需要用到的技术。就如同卡车司机的反馈信息，那个突然性方法来自于组织内部的一个经理，他在考虑如何为组织的战略做出重大贡献。美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人之间的联系来强化它的战略传递，个人把他们的年度目标和记分卡联系起来。人力资源部建立起完整而全面的培训和进展机制，为所有的雇员提供他们实现他们个人和组织目标所需的工具。在把战略传递给个人并和个人目标相联系后，美孚通过把激励性酬劳和平衡记分卡相联系来强化战略。1996年，美孚NAM&R分公司给所有带薪职员建立了一个新的由三部分

38、组成的薪酬方案。奖金打算是新的浮动支付薪酬打算的一部分。由于20世纪90年代初美孚在困难时期工资没有任何增长，雇员现在的平均差不多收入只相当于竞争性市场工资水平的90%。经理层不是通过一次性工资增加来使工资恢复到同等水平，他们使用了一个总额能够达到30%的年度现金奖励打算。奖励打算涉及业绩的三个层面：1、公司层面(10%)以公司财务业绩的两个竞争性排名为基础2、分公司层面(6%)以NAM&R平衡记分卡的衡量指标为基础3、经营单位层面(14%)以经营单位或共享服务单位记分卡上的要紧业绩指标为基础公司层面因素是指美孚相关于它前七位竞争者在两个财务衡量指标上的业绩表现：资本收益率(ROCE)和每股盈

39、利(EPS)增长。这一因素确认的奖金范围在0到10%之间，由美孚的ROCE和EPS增长在它行业同仁中的相对排名决定。第二个因素(在0到6%之间)是基于NAM&R分公司记分卡的业绩。第三个因素(在0到14%之间)是基于经营单位平衡记分卡的业绩。衡量的目标差不多确定了，那么只有美孚在每个方面的衡量指标都排名于行业的首位才可能得到全部30%的奖金。9假如美孚业绩处于行业的最后，那么将没有现金奖金。假如美孚处于行业中的中等水平，那么将只有10%的现金奖金(见图2-9)。按这一打算，差的业绩带来差的收入(10%的补偿低于行业标准)。一般的业绩带来的是一般的酬劳，而优秀的业绩带来的是行业最高收入。图2-9

40、美孚NAM&R的激励打算(图略) 美孚没有明确的和个人业绩相联系的酬劳。奖励是以经营单位、分公司和总公司的业绩为基础的。这项打算确实同意个人奖励按照记分卡衡量标准上没有的业绩指标进行调整，然而仅限于一个专门小的范围。经营单位的治理者发放个人奖励是以一个固定的“钞票罐子”形式进行的，同时这一奖金额度不能超支。麦克库尔如此评论治理者和雇员们同意以平衡记分卡业绩为基础的新浮动收入打算：当美孚要求我们实行一个按业绩付酬的打算，我们同样有幸能够使用我们记分卡上的衡量指标。只有当你有一系列标准时，浮动收入打算才起作用。因为治理者们相信这些衡量指标专门好地代表了他们正努力达到的东西，因此他们同意以计分卡为基

41、础的薪酬打算。10贝克发觉基于平衡记分卡上一系列指标的浮动收入比仅仅依靠财务衡量指标更先进。短期经营中，财务衡量指标会受治理者们不能操纵的短期因素阻碍，包括宏观经济和行业阻碍、利率、气候、商品价格和汇率等。当市场疲软时，业绩好的经理会受到处罚，而当市场繁荣时，业绩差的经理又会得到奖励。记分卡使我们能更清晰的看到更多在治理者直接操纵下的和更能够制造以后经济价值的因素。在第一年(1996年)实行新的浮动工资打算后，第二年，也确实是1997年3月，布瑞恩贝克主持了第一个将会成为每年例会的会议来回忆上一年的工作业绩。当所有的雇员走进召开会议的大咖啡厅时，他们能看见在前面的墙上有一张大的支票仿制品。为美

42、孚NAM&R分公司雇员们制作的“平衡薪金支票”是6000万美元。贝克告诉雇员们他有一些好消息和一些坏消息。并询问他们情愿先听什么。一些雇员提出先听坏消息并尽早解决它。这时贝克走近那张大的“平衡薪金支票”，扯下它并当着所有人的面撕掉了它。“假如你们在我们所有的衡量指标上达到最高目标，这将是你们会得到的。然而我们没有达到那些目标，因此你们没有挣到6000万美元。”悲观的气氛明显地笼罩着雇员们，直到最后一个勇敢的人问，“那什么是好消息呢？”贝克听后走下讲台，打开另一张平衡薪金支票，在不人的关心下抬到前面的讲台上，这是一张3500万美元的支票。“实际上我们今年业绩还不错，这是由于你们所有人所做出的具大

43、贡献。你们应得的3500万美元奖励份额将会出现在你们的下一张支票中。每个人将会获得相当于年度收入17%的现金奖金。特不感谢你们所做的努力，让我们在下一年中做得同样好。”美孚NAM&R采纳的过程新的组织结构、新的衡量体系、传递个人目标、同战略收入相联系的酬劳将个人和组织的新战略联系起来，如此美孚就能够进展它的战略共享规划。当雇员们清晰地明白战略目标以及消费者和经销商的价值取向，创新的建议和方法就开始像泉水一样从前线雇员们(卡车司机)和技术工作者们中间涌现出来，并关心组织取得成功。组织差不多完成了从高层到基层经营单位，共享服务单位和雇员们之间的战略联系。这转变为战略型组织的第三个原则要求传递战略，

44、个人目标设定与激励酬劳相联系。当这些都成功地实现了，所有的人都会让战略成为他们日常的工作。贝克总结讲，“只有你将酬劳和记分卡相联系，你才能获得信任。在你将它和酬劳捆绑在一起的时候，他们就明白你是要来确实了。”结果美孚在1994年开始它的平衡记分卡项目，1995年是美孚通过记分卡运作的第一年。为了扩展我们在第一章所述的结果，我们收集了公司从1994到1998年五年的数据(1999年末，美孚和艾克森公司合并成为艾克森美孚公司)。图2-10讲明了美孚成为行业盈利能力第一的各方面的巨大转变。图2-10美孚的故事(NAM&R) (图略)生产率战略使一加仑石油的精炼、行销和运输成本节约了20%。美孚每年制

45、造约120亿加仑的汽油，因此即使每加仑运营成本微小的改变最后也会产生巨大的阻碍。对现存的资产更好利用还能额外改善现金流状况。生产率战略的实施有以下几个要紧驱动要素：连续四年每年提高产品质量每年产出损失率减少70%安全事件导致误工减少80%环境事件减少63%增长战略依照目标客户群的新价值取向，带来了客户中意度的增加，由此带来了非汽油交易收入的增长，汽油销量的年增长超过行业平均水平2%以上。创新的“美孚绿色通道”促进了快捷服务。改善经销商培训和提高质量确保了专业化的、友善的服务。完美指令打算使美孚连续四年内提高质量，增强了美孚和商业客户、工业客户的关系。假如在组织基层没有一个完全的文化转变，就可不

46、能有这些成功。年度人力资源调查显示1994年只有20%的工作人员理解美孚的战略，到1998年，清晰和理解战略的人数超过80%。第3章 建立战略图案例研究：Store 24我们能够以Store 24为例来讲明战略图的构建，这是一家以新英格兰为基地的便利店公司。Store 24集团在都市范围中有将近100家店这是一个“成熟市场”的环境。Store 24希望通过增加年轻人的业务量来制造更高的增长率，年轻人的人口数正以比平均人口增长快的速度在增长。典型的便利店希望通过“运营卓越”战略进行竞争，提供快捷、友好的服务，洁净的四周环境，优异的质量和按照目标客户选择的产品。Store 24通过制造一个有味的和

47、令人愉悦的购买体验，譬如提供新颖的店内促销来实行它的差异化战略。实质上，Store 24正试图将它的价值取向从运营卓越转到紧密客户上。战略图(见图3-8)的财务透视显示了高层目标(投资回报和收入)是如何同时建立在增长和生产率治理上的。成功的促销提高了客户忠诚度和核心产品的销售，从而实现了增长主题。生产率主题能够通过使用标准的行业方法来提高劳动生产率和提高物资周转率来实现。图3-8 Store 24的战略图(图略)Store 24打算通过在购买体验中提供“娱乐和意外的惊喜”来使自己在客户眼中变得与众不同。公司的座右铭：“Store 24打破沉闷”挂在所有的商店里。在好莱坞影片上映时的一个典型的店

48、内促销情景是：从天花板上吊下玩具蜘蛛，怪异的背景音乐，雇员们穿着道具服装走来走去。Store 24的战略主题是和它的关键内部流程相联系的，为了支持它的紧密客户战略，Store 24必须高度重视店内的购买体验，由此，公司在雇员培训打算里花费大量投资以确保战略在与客户接触的瞬间被执行(客户治理流程)。创新流程集中于开发新的促销和展示方案来实现自己打破沉闷的诺言。同时运营流程与为实现生产力目标以成本和百货治理为中心相联系。学习与成长战略是与战略业务流程和客户区分的需要相一致的。因为Store 24的战略完全依靠商店销售员在销售瞬间的行为，因此学习与成长战略提倡留住有经验的销售员，因为他们能够维持客户

49、关系。它同时需要对职员进行大量培训，并辅之以连续的评可能划。记分卡上的雇员中意度衡量指标讲明Store 24认识到雇员是整个战略中的真正合作伙伴。以上所述Store 24的战略在行业中是独一无二的。我们在这一章后半部分会详细论述它以及Store 24的记分卡。在第12章，我们将会描述战略是如何逐渐进展的和记分卡是如何随时刻变化的。第4章 在私营公司构建战略图国民银行在线金融服务公司：产品领先者国民银行在线金融服务公司(OFS)是国民银行的一个分支机构，它是美国最早通过互联网开展在线银行服务的要紧大银行之一。11994年OFS刚成立时，只有20,000名客户使用在线银行服务，同时这些客户所能使用

50、服务也专门有限。到1998年初，OFS的客户差不多增长到350,000。OFS的常务副总裁道格拉斯奈威尔(Douglas Newell)定了一个在十年内使OFS的在线 客户达到100万的目标。然而要想达到那个目标，需要在技术上不断的投入(包括硬件和软件)。奈威尔明白，关于国民银行以节约成本为中心的文化理念来讲，完成如此的投资有一定难度，特不是关于一个被看作是成本中心的部门来讲尤其困难。2奈威尔明白他需要一个能把他的战略同时向银行的高层经理和他的职员传递的交流机制。公司的财务总监简达西(Jane Darcy)回忆讲：我们在制造一个能不断吸引新项目和机会的环境，同时我们的商务环境和竞争对手也在不断

51、地变化。联盟不断地成立，又不断地被打破。报纸每天都在报道新的技术、新的服务或新的商务方式的出现和产生，这都会对我们产生阻碍。我们需要一个能关心把我们的战略和我们所做的工作协调起来的工具，并把它们转化为可测量的结果。如此一种工具使我们能够和高层经理、银行的其他部门以及我们OFS的职员进行沟通交流。奈威尔强调了这种需求：尽管我们擅长把在线业务的规划阐述得专门清晰，但我们在把这些规划转换为能够有效执行的任务时经常碰到困难。我们需要一个能紧密支持我们所做的规划的机制，同时还需要一个能对绩效进行清晰和客观的衡量的手段。在互联网的世界里，什么差不多上新的，因此我们需要一个更好的方式来确认什么是该做的，什么

52、是不该做的，如此才能推进我们的目标。OFS的治理层用平衡记分卡作为解决奈威尔和达西所提出问题的有效机制。OFS在它的打算流程中差不多建立了三个战略主题：1.增加并保留高价值和潜在高价值客户。在竞争中通过提供差不服务来增加客户总量，特不地，把精力集中于保持产品的持续领先地位。项目小组建立了把客户增加到847,000位的目标，其中包括450,000(从国民银行现有客户)转移过来的和397,000新的客户。2.增加从客户身上所取得的人均收入。通过与第三方的联合以及交叉销售品牌和非品牌产品来提高从客户身上猎取的人均收入。目标是从200美元提高到310美元。3.减少花费在每位客户身上的人均成本。通过提高

53、客户的基数以分摊固定成本、开发自动化处理流程和提供自助服务系统来达到减少花在客户身上的人均成本的目的。该目标是把每一位客户的成本从114美元降低到76美元。由于差不多建立了三个战略主题，专门设立以创建初始平衡记分卡的跨部门项目小组就有了一个专门高的任务起点。项目小组努力地为每一个战略主题确定目标和衡量标准，最后产生了如图4-1所示的战略图。关于为三个战略主题绘制联络图的流程引发了广泛的讨论，然而为记分卡定义和绘制战略主题的流程使来自于不同部门的人在选择战略主题和如何有效率地实施战略上达成了一致。正如其中的一位参与者所讲的：“我们花费了数周的时刻来把联系图绘制正确。我们就每一个适用于图上的目标进

54、行讨论，有时讨论会变得十分激烈。因此，这关于我们就每一个目标进行有关于功能交叉的讨论是专门有关心的，因为它有助于每一个人都看清晰所有的目标相互之间是如何联系的。”能够用第三章建立的工作框架来分析OFS的记分卡。从财务透视开始，国民银行OFS明确了存在于它雄心勃勃的利润目标和将会猎取的目标与现有的客户基础和投入成本之间的差距。该公司使用它的三个战略主题来决定缩小差距所需的具体数值：1.增加客户的数量2.增加客户的人均收入3.减少客户的人均成本OFS为每一个组成部分都设立了延伸目标，这些都有助于取得具体利润目标，并为转移到客户透视这一时期打下了基础。图4-1国民银行OFS的战略图(图略)国民银行O

55、FS是一个产品领先者，在市场上它最先利用新出现的基于互联网的电子技术，占据了专门大的银行客户市场份额。OFS的战略要求其必须能够迅速提供广泛的服务组合，而这些服务能够用电子银行来完成。OFS价值取向(见图4-1)所关注的正是这些产品组合：它们能够加快拓展公司客户规模，并巩固公司的先发优势。其差不化要素包含以下几点：通过多种电子途径提供服务；一流的服务；操作简易以增加能使用计算机的用户；广泛的金融服务产品。其差不多要求包括速度、反馈、安全、合理的价格以及可靠性。平衡记分卡项目小组在三个战略主题中分不对客户成果和取得方法进行了讲明。第一个战略主题“增加并保有具有高价值和高潜力价值的客户”的客户成果

56、衡量指标为在线客户的增长数和在线客户的平均银行利润。客户的保有率是用客户的中意度和客户的减损率来衡量的。后来发觉上述价值目标的衡量方法存在争议，尤其是当项目小组为内部业务流程设置了“尽量可靠”和提供“超级服务能力”的目标时。奈威尔在设定这些目标时希望方便性和可靠性能够达到电话服务的水平，这些目标比目前互联网服务所提供的东西重要得多。最后，奈威尔使整个团队明白了只有在可靠性和方便性上取得巨大进展，才能使大量的客户转而选用互联网服务。如此关于平衡记分卡在内部透视方面最重要的衡量指标的争论最终在各部门之间取得了一致，那确实是要在方便性和可靠性上获得突破性进展。客户目标的第二个战略主题是“提高来自每个

57、客户的平均收入”，它强调与现有客户加深关系的重要性。能够通过以下两点做到：向OFS的客户群交叉销售国民银行现有的金融服务，和通过该渠道向客户销售全新的产品和服务。当这些客户成果转换为内部流程时，项目小组发觉有两个流程特不重要：1.改进和国民银行其它业务部门的伙伴关系，OFS的职员必须熟悉国民银行的产品，并学习把这些产品推销给OFS客户的技巧。2.和第三方合作以开发和提供新的服务。举一个和第三方合作的具体例子，OFS的客户能够通过简单的点击鼠标在母亲节时送鲜花给他们的母亲，以及在父亲节时送礼物给他们的父亲。由于OFS能够从这些第三方交易中收取费用，这些新服务带来了诱人的增加收入的机会。第三个战略

58、主题“缩减客户的人均成本”关于能否成功的规避风险来讲至关重要。金融服务的价格正在下降，譬如，专业的折扣经纪公司差不多把每笔在线交易的佣金从90到270美元降低到10到25美元。OFS必须能够提供比这些价格更有竞争力并仍有盈利空间的服务。另外两个战略主题也强调增值客户，这部分客户大约占所有银行客户的20%，依靠他们，OFS会成为一个提供银行、保险和投资等各种产品的个人银行。但关于另外只使用少数产品的80%的客户来讲情况又会是如何样呢？假如这些客户能够把在分支机构进行的交易(每笔交易费用为1.25美元)转移到更有效率的在线银行服务(每笔交易费用0.01美元)上的话，OFS就能为国民银行带来更多的利

59、润。“缩减客户的人均成本”的主题反映了把在传统环境下的只有微薄利润的客户转变为在更有效率的电子渠道中有利可图的客户的目标。关键之处在于能够持续地降低为客户提供服务的成本，这不仅包括完成客户的交易，还包括把当客户遇到困难时所需要进行解决问题和调解的在线职员数量降到最低。成本降低主题引出如下几个重要的战略目标：增加客户数量，因为大部分的运营成本是固定的，这部分成本与使用在线服务的客户数量无关。3提高客户在线交易业务的百分比。通过流程设计降低处理客户交易的成本。通过自动处理流程和扩展自助服务能力来降低客户呼叫的需求。最后一个条目自助服务能力使客户能够治理和监督他们使用的银行服务，就像托运人能够通过联

60、邦快递在线跟踪服务来跟踪他们包裹的运行线路一样。当客户能够进行在线交易时，他们就会减少呼叫和求助的次数。通过给予客户在线监督他们的账户和交易的权力，OFS就能够降低服务成本。同时在线交易监督还有助于另外一个战略主题：为高价值客户提供更好的服务。通过在线跟踪和自助服务，客户感受到能对他们的账户和交易进行更多的操纵，如此实际上他们就会通过在线而不是通过电话来监督他们的交易。由此在线跟踪服务又有助于另外两个战略主题：降低成本和改进客户服务。项目团队通过把成本降低战略主题中“进展客户自助服务”、“进展客户自助”的两个目标与增加和保有高价值客户战略主题中“进展一流服务能力”的目标相互联系起来，并反映了那