企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

1、1KPI实战训练蔡巍2绩效管理所面临的几个根本问题 什么是绩效管理？ 为什么要绩效管理？ 由谁来管理？ 管理什么？ 用什么方法进展绩效管理？3绩效管理的意义 落实战略； 鼓励员工； 选拔人才；4目的体系设计的三个难点 考核什么 方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目的与短期目的以现实为评价还是以觉得为评价的问题；团队业绩与个体业绩目的的动态变化；推行的问题；战略问题；鼓励方向的问题；与奖金挂钩的问题；考核的方式方法选择的问题； 怎样让大家接受 认识的问题；文化问题；目的设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁； 怎样操作才好 管理根

2、底问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；5您用的是何种绩效管理的方法？模糊觉得判别法 德能勤绩；问题事件检验法 对事件的评价；任务事件检查法 对事件的评价；行为锚定法 根据任务行为评价；配对排序法 两个两个比较；强行排序法；度评价法；任务规范考核法 任务规范有无到达；法 关键业绩目的考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；6 目的与目的什么是目的？ 目的的定义：想要到达的目的和境界我们的目的是发财7 时间轴时间轴想象阶段什么是发财呢？我们的战略目的是做世界级企业！时间轴时间轴想象阶段方向性目的是一个推进的区域什么是世界级企业呢？幻灯片光有目的不够，目的需求目的来阐

3、明饱的案例，8什么是目的？ 目的是衡量递进程度，描画和限定被衡量对象，将其表示得更明晰的工具 衡量 递进程度 描画和限定 目的具有极性； 目的是可以进展分解的； 可控性问题； 有效性，本钱与区分度；某企业的考核目的；9 目的的类型10目的的类型 财务目的与非财务目的； 超前目的与滞后目的； 定量目的与定性目的； 时点目的与时期目的； 内部目的与外部目的； 总量目的与相对目的； 平均目的与标志变异目的； 短周期目的与长周期目的； 结果目的与过程战略目的；任务方案类目的；指标类型KPI的名称计算公式权重（）月度指标财务维度收入净利率净利润销售收入收入费用率费用总额销售收入客户维度顾客满意度见顾客满

4、意度测评方法异常占比见康师傅报表内部流程维度标准成本达成实际成本 达到 标准 成本的比率设备稼动率10季度指标资产质量营业周期营业周期存货周转天数应收帐款周转天数积压呆滞存货额新增呆滞（扣除政策性储备）半年指标员工学习与成长员工培训专 业 培 训 人 均1 次 以 上 及 综合培训员工满意度按员工满意度测量办法11A公司总经理的KPI指 标 类 型K P I 的 名 称计 算 公 式月 度指 标财 务维 度利 润 达 成 率实 际 利 润 额 目 标 利 润 额投 资 收 益 率见 财 务 报 表康 师 傅 外 市 场 销售 收 入 达 成 率实 际 销 售 额 目 标 销 售 额客 户维 度

5、重 点 顾 客 忠 诚 度见 顾 客 忠 诚 度 测 评 表重 点 顾 客 满 意 度见 顾 客 满 意 度 测 评 方 法内 部流 程维 度标 准 成 本 达 成实 际 成 本 达 到 标 准 成 本 的 比率产 能 利 用 率（ T E E P ）T E E P 设 备 利 用 率 时 间 开动 率 性 能 开 动 率 合 格 品 率 1 0 0 季 度指 标资 产质 量类营 业 周 期 （ 天 ）营 业 周 期 存 货 周 转 天 数 应 收 帐 款 周 转 天 数积 压 呆 滞 存 货 额新 增 呆 滞 （ 扣 除 政 策 性 储 备 ）半 年指 标员 工学 习与 成长员 工 培 训专

6、 业 培 训 人 均 1 次 以 上 及 综合 培 训员 工 满 意 度按 员 工 满 意 度 测 量 办 法12B公司总经理的KPI指标名称指标定义计算公式计分方法权重数据提供有 外 包 综 合 得 率产 品 各 工 序 得 率之积每 提 高 加 分 ；每 下 降 减 分财务无外包综合得率产品各工序得率之积每 提 高 加 分 ；每 下 降 减 分财务原辅料数据核实配合现场管理人员 ，进行原辅料数据的核实及反馈 控 制 ， 造 成 原 料 失 控 数 据 不 真 实 扣 分 次； 全月 无 误 加 分 。统计数据分析及异常反馈每日对产量数据统计分析，有问题立即反馈值班长 ； 未发现查出扣分 次

7、 ； 全月无误加分 。统计记录错误处罚对三次及以上记录错误得员工处罚统计员工培养每月培训计划的完成超 计 划 一 次 加 分 ，未 完 成 计 划 一 次 扣分行政月报表按 时 完 成 月 报 表 上 报 工 作， 每 推 迟 天 扣 分数据汇总每 月日 前 将 上 月 统 计 数 据 汇 总， 每 推 迟 天 扣 分记录打包每月机台原始记录本清理打包保存指标名称指标定义计算办法计分方法完成学分每 半 年 完 成 4分按 公 司 员 工 培 训 教 育 与 发 展 办 法未 完 成 按 所 缺 分 扣 分， 完 成 按 增 加 的 分 值加分工作纪律严格按考勤制度刷卡异常缺勤：未请假的缺勤 、

8、无刷卡记录异常缺勤 分 次工 牌 佩 戴 、 工作服规范未按规定佩戴次数每 出 现分 次13人人头上有目的统计岗位的考核表指标名称指标定义计算公式计分方法产能达成率月生产总量与设备预算产能乘上班班数之比每提高加分；每低减分工序得率正品总量实耗总量每提高加分；每下降减分硅油实耗万只正品总量硅油实耗总量每上升元减分；每减少元加分员工培养每月培训计划的完成超计划一次加分，未完成计划一次扣分设备每月检查打分每周检查打分直接加减分现场“”卫生记录每日统计检查错误三次及以上扣分次；规范整洁无误加分月品质品管每周检查本月无质量问题加分；造成返工扣分次；出现批量报废按品质标准扣款工作态度服从工作安排不服从工作

9、安排扣分次14人人头上有目的工人岗位的考核表15 责任会计考核与价值树16职位阐明书找目的与责任会计考核 我们公司从每个员工的职位阐明书中寻找考核目的，我们用的是KPI法； 责任会计考核；工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；17某公司培训专员从任务阐明书中寻觅出的KPI18职位阐明书找目的的问题 静态文件； 没有与方案，战略相关； 容易忽视结果目的

10、； 全公司不成体系；19价值树法20投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素资产周转率销售利润率财务杠杆倍数杜邦财务模型21投资回费用率报率应收账款天数资本周转次数存货天数应付账款天数价值树表示图毛利率销售净利率它能通知我们：仅是价值树前端根本架构22投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例23价值树案例24价值树 操作的步骤第一步：开发业务“价值树“价值树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标第三步：将“关键业绩目的分配给有关经理第四步：确定目的影响宏大的“关键业绩目的对效益敏

11、感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在才干落实到人的“关键业绩目的总裁运营副总裁运营副总裁部门经理详细目的00 01 0225 鱼骨图与头脑风暴26鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为抑制群体压力，抑制群体抑制不赞同见，鼓励发明性思想的任务方法。 鱼骨图所谓鱼骨图，就是经过图形的方式，分析各种特定的问题或情况的能够缘由，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在运用鱼骨图工具时，要留意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。27车为什么脏车很脏鸟粪多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂泥水多28治病的行动战略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡

12、晚上不要吃饱饭后散步进展户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排任务29治病的鱼骨图烟酒生活习惯治好病没有定时吃药的次数觉饭后要散步分钟减肥每天晚上只吃水果，不吃饱 每周进的次数 行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数体重晚上喝茶的次每天按 数时点之前睡抽烟的根数白天安排任务不合理的次数肝功能肝功能目的吃药图二30XN化工的KPI成为华东地域农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信誉管理资产收益率利润额新产品的销售额获得国优省优新产品的数量应收帐款的比例信誉管理机制建立完成技改完成情况规范产品标准批量反响周期渠道变革完成情况各省经销商的集中度31案例讨论A公司是

13、一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依托老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们如今要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决议稳定固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。随着公司规模的扩展，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的战略，和员工打

14、成一片，但是人多了，这个战略越来越呈现出问题。表现为很多员工埋怨老总认人为亲，不为贤，埋怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩展，关系并不能代表一切，客户称心对于A公司来说越来越重要，所以，真实的提高客户称心度，是A公司面临的一个重要问题。如今客户不称心的主要有几个缘由：培训不到位；新工程交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。假设您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？3233 找到KPI的几种思绪34关键结果领域法 KRA 要做到什么 必需在哪些方面获得成果？ 成果分为哪几个方面？ 目的由哪几

15、个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就阐明目的到达了35短板什么最需求就做什么什么可以促使我们胜利？影响胜利的要素是什么？我的短板是什么？我必需处理什么问题，才干顺利实现成功？把哪几个问题处理了，我们就是在一步步走向胜利。案例 XGJ是华南地域最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速生长期，以每月23家的速度开新店。公司制定了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目的。 公司规模在迅速的扩展，但随着公司规模的

16、逐渐扩展，问题也出现了。由于公司是从一家店生长起来，如今有40家店的规模，但在运营方式上还是依托传统的方式，在只需几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩展，以往的管理方式与运营方式都不能顺应公司快速扩张的需求。这主要表达在几个方面： 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，由于公司以往没有信息系统，货品的管理完全依托手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反响到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率一直提不高，与当年只需几家店铺时的情况相

17、关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进展信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。 公司在没有进展任何社会融资的根底上，需求进展不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目的至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由质优价廉，适销对源源不断连锁店的关键业绩目的不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制的人力资源供应37路与准确及时的配送高速的生长与积千店连锁新店开张数量营运体系建立配货周期培训方案达成信息化系统实施方案达成率利润销售额库存周转率运用信息化系统的店在全部店中所占有的比例率关

18、键 绩效职位 管理空缺 有效率 实施滞畅销款占总销售额的比例新开店 累,08的盈利 年成为情况38战略 怎样实现本人的目的？ 实现目的的战略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思绪去任务？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需求做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思绪。39任务板块 我如今的任务分哪几部分？ 在我的任务中，那些方面的义务、行动是对胜利的影响最大的？ 按完好的义务行动划分，任务分为哪几个方面？ 业 务 工 作 分 哪 几 个 板 块 ，主 要 的 是 什么？ 做好这几个方面的事，我们就胜利了。40义务罗列型招聘绩效人力资源平台薪酬心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻觅各部的考核

19、指标进展季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制打造核41结果型质量交货期本钱优质、高效、低本钱与规范本钱的比交货期质量过失率42任务板块型培训绩效管理标绩效管理称心度招聘人员招聘完成率培训计划执行率完成公司的HR目43鱼骨图在部门中的运用 某公司采购部的鱼骨图; 某公司质量管理部门的鱼骨图; 某公司各个部门的鱼骨图；44 平衡计分卡45股东角度投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？战略目的学习创新我们能否提升并发明价值?新产品客户胜利同伴关系目的测评目的测评内部流程技术开发质量控制利润提高员工技艺和发明性员工称心度技艺培训顾客角度顾客

20、如何对待我们？目的测评平衡计分卡模型目的测评收入增长本钱降低构建循环46BSC的本质BSC就是从四个角度找目的？BSC就是超前目的与滞后目的的组合？ 每个部门都从这四个角度找目的？47七月财务成果的来源月月月月月月图例板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面原位直接开展产生支撑、推进关系切刀，察看剖面48绩效开展循环推进生长开展与生长发展成长过程学习开展生长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推进旁边那块的开展，构成一个上升的绩效开展循环。学习财务财务内部顾客顾客财务内部顾客指标维度指标名称目标权重与公司的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财 务各类实际发生费用与预算的差异率财务报表客

21、户内部客户满意度满意度调查表内 部流 程总裁满意度总裁评估重大工作推进及工作报告及时性绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度员工满意度调查表人均培训时间部门培训记录表被考核部门负责人签字：日期上一级部门日期绩效考核目的设定样稿 总裁办备注：考核目的时所用到的表格由人力资源部担任组织、与相关部门共同设计。不同部门运用的内外部客户称心度调查表应表达各自部门的效力职能特点，分别进展设计，普通设计到个问题为宜。部门员工称心度调查表可以一致设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人生长等方面的称心度。重要任务的方案与实施等应有详细记4950BSC与战略51股东称心顾客称心高效过程优秀

22、 人才平衡计分卡的层次使命愿景价值观战略战略地图平衡计分卡目的和方案个人目的战略成果52战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参与展会提高品牌知名度培训和开发添加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度53什么是战略地图 战略目的、开展途径、方式； 地图途径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目的； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的本质就是一系列具有相互影响的目的系！幻灯片 误区：很多人以为从四个角度找几个目的就可以了；，54利润最大资产快速周转技术领先管理杰出效能提升中心员工队伍稳定收入更多质量优良交期保证质价比最优提高劳动效率技改胜利

23、继续改良学习活动绩效体系建立引进与贮藏本钱降低ERP推进平安保证提升专业技艺培训体系有效运转鼓励机制建立加强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图产学研协作运营环境获益平安融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转客户效力协同客 快速户开发 呼应环保排放财务角度股东价值最大客户角度吸引高报答客户内部角度运营杰出人力资本角继续生长社会责任与环保平安产品及包装环 消费保要求 环境提升设备利用率提高订单质量运营顺畅员工开展引进关键人才人才贮藏质量体系完备运转ISO14000 、5S、TPM、JIT、精益生产度表示战略主题的支撑关系；55案例 M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司曾

24、经有10年的开展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成果到达过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只需不到5亿的销售额。公司延续三年都没有到达估计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决议开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目的。56案例 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要发明销售的增长，需求在发明更加有生命力的产品，并且要进展渠道变革。由于公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需求提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的觉得。所以，需

25、求建立新的品牌笼统。而且，公司曾经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点任务。 同时，公司以外的质量和消费交期以及售后效力，经常无法保证，这是引起经销商和销售片区赞扬的一个非常重要的缘由。这也是年内任务的一个重点。 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟习公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司方案在年内推进绩效管理，经过绩效管理加强鼓励。57如何设计编制战略地图 明确最高目的； 先在四个纬度里面找目的目的还是先构造因果关系链条？ 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条； 确定重要的因果关系； 描画战略主题；58平衡

26、计分卡只需四个角度吗？ 投资公司的平衡计分卡是什么？ 农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种方式，但绝对不是独一的方式59理清BSC的脉络 战略 板块 板块描画 战略主题 战略重点 评价目的 绩效目的60BSC的分解与落实 每个部门都有BSC吗？ 假设有，是什么角度？ 假设没有，如何落实BSC呢？板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平

27、化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX品牌形象 ；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。

28、61战略地图阐明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分

29、析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。62战略地图阐明加强企业开展的战略研讨，为各业务单元提供决策支持。63战略地图分解矩阵队伍建立绩效管理推进售后效力市场研讨质量保证按时交货公共关系建立擦亮品牌新产品生命力客户变革产能利用经销商队伍建立售 大客后 户部服务部降低本钱海外销售增长销售增长市场部销售部物流中心质量管理部研发中心财务部生产部海外事业部行政中心股东价值维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与

30、创新64队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标行政中心目的识别表65直接映射、传送、分解关系直接关联或为一部分一样隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传送目的分解落实BSC到各个部门的方式一角色部门科技管理工程科研成果及本钱管理化研院案例公司级部门级员工级66战略与目的职能角度必需做好哪些方面任务？设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和坚持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些才干以迎接挑战?目的测评技艺提高学习培训业务创新图8-2 部门平

31、衡计分卡模型目的测评第一位的显性绩效上级角度任务规范流程协作难点重点弱点目的测评流程优化管理改善任务管理目的测评67本钱认识显性业绩角度客户角度工程管理角度YN化研院科研工程战略地图工程显性业绩工程成果要求工程外成果要求工程滚动开展顾客服务称心绩效记录及考评工程管理难点新点异点管理预研预备研习创新角度信息搜集延伸科研任务本钱控制68战略与目的岗位角度必需做好哪些方面任务？上级角度聘用他主要是做什么的？绩效支撑角度保证和坚持绩效要做到什么？在岗开展角度我要提高哪些才能得心应手?显性绩效图8-3 岗位平衡计分卡模型目的测评第一位的目的测评技艺提高学习方案完成利用资源生长素质态度技艺运用任务管理目的

32、测评任务水准流程协作执行过程目的测评69直接映射、传送、分解关系直接关联或为一部分一样隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传送目的分解落实BSC到各个部门的方式二角色部门科技管理工程科研成果及本钱管理化研院案例公司级部门级员工级70直接映射、传送、分解关系直接关联或为一部分一样隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传送目的分解落实BSC到各个部门的方式三角色部门科技管理工程科研成果及本钱管理化研院案例公司级部门级员工级71直接映射、传送、分解关系直接关联或为一部分一样隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传送目的分解落实BSC

33、到各个部门的方式三角色部门科技管理工程科研成果及本钱管理化研院公司级部门级员工级72本钱认识显性业绩角度客户角度工程管理角度YN化研院科研工程战略地图工程显性业绩工程成果要求工程外成果要求工程滚动开展顾客服务称心绩效记录及考评工程管理难点新点异点管理预研预备研习创新角度信息搜集延伸科研任务本钱控制73战略与目的职能角度必需做好哪些方面任务？设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和坚持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些才干以迎接挑战?目的测评技艺提高学习培训业务创新图8-2 部门平衡计分卡模型目的测评第一位的显性绩效上级角度任务规范流程协作难点重点弱点目的测评流程优化管理改善任务管理目的测评

34、74战略与目的岗位角度必需做好哪些方面任务？上级角度聘用他主要是做什么的？绩效支撑角度保证和坚持绩效要做到什么？在岗开展角度我要提高哪些才能得心应手?显性绩效图8-3 岗位平衡计分卡模型目的测评第一位的目的测评技艺提高学习方案完成利用资源生长素质态度技艺运用任务管理目的测评任务水准流程协作执行过程目的测评75直接映射、传送、分解关系直接关联或为一部分一样隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传送目的分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门科技管理工程科研成果及本钱管理化研院112323376找到KPI的三种方式 目的、KPI 价值树； 鱼骨图； 平衡计分卡；77 目的如何分

35、解？78目的的分解与落实 三只老鼠的故事；GMP的失败； 究竟谁应该签字？ 库存降低了，为什么本钱确提高了？79目的分解的原那么F下级KPI必需是达成上级的必要条件F下级KPI必需是达成上级的充分条件最大利润上一级KPI单位利润下一级KPI80 分解的二种方法：驱动要素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处置人员1人员2人员3第五级第六级人员4驱动要素分解分解的两种方法81上下级KPI之间的关系 关系亲密型：一级KPI=二级KPI+*二级KPI+*； 不太亲密型：一级KPI二级KPI+*二级KPI+*； 逻辑关系型。幻灯片 关系亲密：利润销售额本钱费用销售额直接分解

36、下去主要完成了：顾客称心度逻辑型：推出的关系，82分解的三种境界可视化驱动要素可量化目的值可明确衡量对上级目的的影响上下级目的的函数关系83按照目的的属性分解的步骤步骤：寻觅评价胜利要素的衡量目的寻觅下一层支持要素的衡量目的判别下一层次支撑要素能否为上一层因素的充分必要条件寻觅衡量目的的责任人合格率；设备部 工艺技术部培训时及时供货的分解及时供货采购质量二级要素采购周期消费方案变卦产品质量设备工 工艺 人运输时间运输平安一级要素责任人资金支付采购及时采购经理消费及时制造部经理物流配送及时物流经理目的成套及时率消费方案达成率物流配送不及时到货的台天次数责任人目的84工财务资金计划合理采购 采购A

37、/B级物料 平均采购周期供应商绩效管理消费方案变卦及时，合理制造质量合格率HR/车间主任熟练工设备完 艺稳 人在工好率 定； 人中的工艺改那么 比例；达成率物流物流配送不及时的台天次数物流物流配送中因运输问题损失的金额数85按照部门属性分解目的 确定上级目的； 确定那些部门影响上一级目的的实现； 确定那些部门担任那些下级目的； 案例86目的分解的留意的六个问题 目的的意义； 目的的战略； 目的的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织构造与目的设计； 目的的冲突；87目的的定义 富商的儿子； 设备利用率可以超越100嘛？ 离婚率有那么高吗？ 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核目的

38、； 费事的跑冒滴漏率； 他们怎样对不上？套、件项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在 KPI名称的基础上，对KPI 进 行 更 为 明 确 的 规定，让人理解 KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该 KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟

39、通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率销售额/（年初的总资产年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。88定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率 ，30为100分，20以下包括20以下为0分，采用插值法。将 KPI转变为被考核者的分数，说明 KPI数

40、值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分KPI 的 信 息 提 供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者， KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。89定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多K

41、PI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的 。如：大型机械设备的销售 ，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指 标 的 性 不 同， 设 置 检查 频 率 ，对 于 正 确 的 考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：， 率，次数，等级等。90定义KPI91考核数据的管理方式统计审计方案管理控制92数据的检查中的留意点 统计口径要一致；不同的人，不同的周期； 实现承诺的，到时候不一定有；事先签字，认可，过程中跟踪； 要把

42、计算方式写的非常明确，同时要对责任人进展培训 数据的独一性，多个部门来的数据；指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部采购挖潜额采购物料比上年降低的额度；采购部财务部帐务处理差错率出现差错的次数/处理的笔数会计财务经理；93练习 请描画该目的存在什么问题？94 目的如何制定？95目的的制定 SMART原那么； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 目的的假设前提； 结合基数确定法 情景剧；96是中国一所大型的软件企业，年，企业确定了销售额个亿的目的，目确实定后，总裁办将企业的目的分解到各个分子公司。起初，这个目的并没有多大

43、问题，但是到了月之后，情况发生了猛烈的变化，非典开场在全国肆虐，软件行业虽说是高科技行业，但是软件的销售与推行与传统行业没有太大的区别，都需求通过销售人员与客户接触，或者经过大型的产品推介会完成。但是这个时候，分子公司的销售去客户处访问，客户往往不情愿接受访问，产品推介会也被制止了。眼看全年的销售收入目的要泡汤了。分子公司老总纷纷给总裁建议修订销售目的，假设您是总裁，您觉得能否要修订目的，假设不修订目的，那么采用什么样的方式方法手段，保证目的的实现？“绩效执行中沟通案例讨论一97目的的设定讨论小李是公司业务经理，小李正在为下属如何分解目的而骄傲，今年，上级指点要求小李所属的部门增长，对于增长目

44、的，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目的呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不一样，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不一样。另外，甲乙丙三人的任务才干也不一样。为这三个人制定目的，需求综合竞争、资源、才干几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目的不平衡，进而影响三人的任务积极性。98长周期目的分解到短周期的几种方式 几种类型： 按照任务量变化分解目的；如单耗； 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如办公费用，部门费用； 按照工程的任务进度分解；如：收买泊位； 按照发生的时点分解；如：融资；招聘；99 目的的计分方式100常用的KPI计分方法 比率法； 非此即彼法； 阐明法； 层差法；指标名称权重加减分的方式一般安全事故发生的次数10出现一次扣一分打假的次数20年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖