现代管理学基础（第三版）第08章团队

1、第八章 团队现代管理学基础 第一节 团队基本知识 一、团队的含义 （一）团队的定义 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 一、团队的含义 （二）团队的构成要素 目标(purpose) 人(people) 团队的定位(place) 权限(power) 计划(plan) 一、团队的含义 （三）团队和群体的区别 领导方面。 目标方面。 协作方面。 责任方面。 技能方面。 结果方面。 一、团队的含义 (四)群体向团队的过渡 第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。 第二阶段，由假团队发展到潜在团队，这时已经

2、具备了团队的雏形。 第三阶段，由潜在团队发展为一个真正团队，它具备了团队的一些基本特征。真正团队距离高绩效团队还比较遥远。第四阶段，由真正团队发展成为高效团队。 一、团队的含义 二、团队的类型和优势 （一）团队的类型 二、团队的类型和优势 （二）团队的优势 团队对组织的积极影响 团队对个人的影响第一，团队的社会助长作用。 第二，团队的社会标准化倾向。 团队的挑战与机遇 三、优秀团队的特征及其发展阶段 （一）优秀团队的特征 明确的目标（purpose） 赋能授权（empowerment） 关系和沟通（relation and communication） 三、优秀团队的特征及其发展阶段 （一）优

3、秀团队的特征 明确的目标（purpose） 赋能授权（empowerment） 关系和沟通（relation and communication） 弹性（flexible） 最佳的生产力o（optimal productivity） 认可和赞美r(recognition) 士气m（morale） 三、优秀团队的特征及其发展阶段（二）团队发展的阶段 形成阶段 动荡阶段 缓解阶段 运行阶段 三、优秀团队的特征及其发展阶段（三）不同发展阶段的管理方式 形成阶段的管理方式 动荡阶段的管理方式 缓解阶段的管理方式 运行阶段的管理方式 第二节 团队建设与维护一、团队目标的制定 （一）团队目标是所有团队成员

4、都承诺完成的目标 （二）有效设置团队目标 （三）制定目标的原则SMART原则。 SMART原则S(specific)-明确性。 M(measurable)-可衡量性。 A(achievable) -可实现性 R(realistic)-可行性 T(me-related)-时限性 一、团队目标的制定（四）制定目标过程中应该避免的一些陷阱不要确定高不可攀的目标。 不要低估团队力量，也不要低估团队成员的潜力，团队成员有能力完成得比现在更好。过低的目标同样不能激励成员的士气。不要制定过多的目标。 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。 二、团队角色

5、安排与关系处理（一）团队角色安排二、团队角色安排与关系处理（一）团队角色安排二、团队角色安排与关系处理（一）团队角色安排平衡团队中的角色方法：招聘。工作分配。委派。开发。灵活采用不同角色。二、团队角色安排与关系处理（二）贝尔滨教授的实验研究 二、团队角色安排与关系处理（三）培养成员间融洽关系 赞美成员。 鼓励成员直接表达。 互相信任。 确保批评针对事实，不要针对个人。重视问题。 三、团队冲突的处理 （一）冲突产生的原因 三、团队冲突的处理 （一）冲突产生的原因如果团队存在大量冲突，很可能是因为以下因素：团队成员之间没有足够的信任；团队不知道如何应对冲突。 三、团队冲突的处理 （二）解决冲突的方

6、法当出现成员相互之间不尊重或不尊重彼此的观点问题时 通过深入了解团队中的每个成员，明白他们的感觉以及想法，并承认每个人的贡献、树立良好的榜样。通过社交活动 (如周末聚餐)，加强成员之间的了解。表明自己相信所有的成员都可以实现自身的价值，并欣赏他们做出的贡献。指出人与人的观点可能不同，因此，即使不赞同他人的观点，但仍要尊重他人。 三、团队冲突的处理 （二）解决冲突的方法 当团队成员出现观点分歧和误解时 没有认真倾听。对同一个问题的看法不同。侧重于问题的不同的方面。沟通出现障碍。 三、团队冲突的处理 （二）解决冲突的方法 第一，合理思考的六顶帽子法。 三、团队冲突的处理 （二）解决冲突的方法 第二

7、，爬下梯子，澄清误解。 图8-4推论之梯三、团队冲突的处理 （二）解决冲突的方法 出现不健康冲突时的解决方法三、团队冲突的处理 （二）解决冲突的方法 解决冲突的步骤(1)澄清。冲突是什么？(2)目标。共同目标是什么？(3)可供选择的方案。可供选择的方案是什么？(4)排除障碍。存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？(5)选择。什么样的解决办法符合双方的需求？(6)认同。解决办法是什么？ 四、团队维护 （一）维护团队的共同意识 团队会议 确保团队会议的有效性 会议并非一切 四、团队维护 （二）使用电子手段维护团体 在团队内部就电子邮件的标准达成一致。 避免E-mail扩散，当一封E-mail

8、能够说明问题时，不要发两封。能够直接讨论或电话讨论问题时，不要使用E-mail。适合使用E-mail的事情 (日常请求和信息、制定计划、传达细节信息等)，一定要使用E-mail。四、团队维护 （三）提倡团队精神所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。 五、团队决策 （一）决策模式阐明问题。 获得信息。 提出多个解决方案。 建立选择标准。 做出决定。 实施并督导解决方案。 五、团队决策 （二）创造性决策提出一个以上可能的解决方案；设想不寻常的想法和解决方案；思考不可思议的问题；冲破壁垒和阻碍。 五、团队决策 （三）达成协议 （四）遵循决策第三节 团队外部关系一、团队之间

9、的相互了解与联系 （一）团队之间的相互了解 一、团队之间的相互了解与联系 （二）团队之间的联系 需要从他人那里获得“东西”的人；需要从自己团队获得“东西”的人。所谓的“东西”包括从实物(如托架或计算机)、服务(如建议或餐饮服务)、信息(如客户投诉的数量或行业趋势)等任何事物。一、团队之间的相互了解与联系 （三）团队之间的期望 信息。即提供实时信息，例如存货量。 建议。即如何做以及具有什么效力，如生产新设备的时间。 讨论并一起工作，然后提高服务，例如，如何设计新产品或解决问题 (如一般客户投诉)。 一、团队之间的相互了解与联系 （四）展示团队 （五）寻找同盟 （六）团队之间融洽相处 确定有哪些团

10、队影响我们的团队，派人直接与这些团队联系。 确保其他团队知道 分享目标和计划。 交流并发展信任。 二、处理紧张关系 （一）引起冲突的原因团队之间相互误传消息；资源的竞争；竞争或侵犯；妒忌；实力不对等；目标、优先权或标准的冲突。 二、处理紧张关系 （二）冲突的解决 一是避免陈词滥调，例如，“他们真懒”； 二是避免一概而论，例如，“他们总是这么晚才把东西发过来”； 三是避免推卸责任，例如，“是他们的问题，不是我们的问题”； 四是尽快在萌芽状态解决问题；五是参照前面如何处理冲突的建议。 三、谁更适合做团队领袖？ 最好的领导 不聪明的团队领袖 太聪明的团队领袖 中等聪明的团队领袖 四、团队和团队建设的误区 误区一，“团队利益高于一切” 误区二，“榜样可以激发团队活力” 误区三，“优秀团队都是精英组成的” 误区四，“团队内部不能有竞争” 主要概