项目策划管理成熟度模型与组织竞争力

1、项目治理成熟度模型与组织竞争力1 组织项目治理成熟度模型OM3简介11 什么缘故需要OM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场,我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不专门熟悉的领域去参与竞争,为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势,熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练,组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzer)把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Becmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准,用于比较和持续的改进自己的能力，是全然不可

2、能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你能够通过观看十项全能运动友谊赛进行学习;外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时,你才有了学习和持续改进的机会，这一点关于任何想要获胜的参赛选手差不多上十分重要的。PM3确实是要制订如此一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织,来指导组织培育和提高项目治理能力,即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。12什么是OPM3？“组织项目治理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目治理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合治理(Prgam Managment）

3、和项目投资组合治理(otoliManagemnt)。单个项目的治理能够认为是战术水平的,而组织项目治理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。“成熟度模型”能够定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时刻持续提高，如此才能在竞争中不断地猎取成功。“模式”是指一个过程中的变化,进步或步骤。OP3为组织提供了一个测量、比较、改进项目治理能力的方法和工具。美国PM学会对O3的定义是：“它是评估组织通过治理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它依旧关心组织提高市场竞争力的工具。”1.3OP3的用途OP3的目标是提供一种开发组织项目治

4、理能力的差不多方法,并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OP 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目治理,并给出了对比标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进打算。OPM3能够有以下的用途:1)通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。PM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果能够和往常的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果,以便指导今后的改进。2).通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力。3)商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。4)雇要紧求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度,以便选择更有能力的投标人，并作为一种

5、项目操纵的手段。.4成熟度模型的各种表述项目治理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要明白自己现在所处的状态,还必须明白实现改进的路线图。项目治理成熟度模型有以下三个差不多组成部分：不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型。1）. I的OPM模型M的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级,第二维是项目治理的九个领域和五个差不多过程,第三维是组织项目治理的三个版图层次。成熟度的四个梯级分不是：（）标准化的（Standadizing）(2)可测量的（ean)(3) 可操纵的（Contollig)（4） 持续改进的(Continuouly

6、mpoing)项目治理的九个领域指项目整体治理、项目范围治理、项目时刻治理、项目费用治理、项目质量治理、项目人力资源治理、项目沟通治理、项目风险治理和项目采购治理。项目治理的五个差不多过程是指启动过程 (nitatin Prcese)、打算编制过程(Planningroceses)、执行过程(ExecutngProcesses）、操纵过程(Ctrollin Process）和收尾过程（Closig Prcese）。组织项目治理的三个版图是单个项目治理(rojt Maeent)、项目组合治理（rogram Management）和项目投资组合治理（Pflio Maagment）。2) rzne的

7、项目成熟度模型Kerner提出的项目成熟度模型分为5个梯级:（1) 通用术语（Commonanguage):在组织的各层次、各部门使用共同的治理术语。(） 通用过程（Commonrocses）:在一个项目上成功应用的治理过程,可重复用于其他项目（3) 单一方法（ngula ethodolog)：用项目治理来综合M、风险治理、变革治理、协调设计等各种治理方法。(4) 基准比较（Becrking):将自己与其他企业及其治理因素进行比较,提取比较信息,用项目办公室来支持这些工作(5) 持续改进(otinuu Imro):从基准比较中获得的信息建立经验学习文档,组织经验交流,在项目办公室的指导下改进项

8、目治理战略规划。每个层次都有评估方法和评估题，能够汇总评估本梯级的成熟度,分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。).SEI的M模型软件工程学会EI的CM模型的五个梯级如下：(1）初始的(Initial）:在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。没有几个过程是被定义的,常常*个人的能力来取得成功。() 可重复的（eeatabe）：在这一成熟水平的组织建立了差不多的项目治理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。这些治理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。()被定义的（Died)：在那个水平，治理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准

9、化，并被集成到组织的标准软件过程之中。在该组织中,所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。(4) 被治理的(Mnaged）:在这一水平,组织收集软件过程和产品质量的详细措施。软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。(5） 优化的（ptizing）：处于这一成熟度模型的最高水平,组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈,来对软件开发过程进行持续改进。4）.Jugde& Thomas的项目治理成熟度模型Jgdv Thomas提出的项目治理成熟度模型是从SEI的CM模型借鉴而来的，也是分为个梯级。(1) 就事论事的应对(doc）(2） 程序规范化办事（Reel)（3）组织化的治理(ani

10、ze)（4) 整体化的治理（Integratd）（5) 可持续改进（Sustaned)5) ams & Kevn的项目成熟度模型该模型提供了一个框架,使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。该模型为两维，第一维采纳SE的五级成熟度，第二维是描述PM的关键领域，采纳MI的九个领域。1 OPM的历史和进展上世纪0年代中开始出现多种项目治理成熟度模型,现在常见的模型差不多超过了30多种。从概念上讲,大部分是基于美国软件工程学会(SE）开发的能力成熟度模型(CM)。1998年PI标准开发打算“在组织的项目治理成熟度模型标准上取得了重大进展,他们开始启动OM打算，并

11、期望作为标准模型投入市场竞争。Jon Scher担任PM3打算的主管,并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业,为PM3打算带来了丰富的知识、经验和技巧。OM3打算将于200年第季度完成。” OP打算的成果将包括：.术语列表(A lossayf trms） 结果（tmes)指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”治理的结果。这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。 c. 意外变量（ontgency varibles)这是指一些重要的阻碍因素,比如讲项目规模,技术的复杂性，公众的能见度等。这些因素最有可能对治理能力、结果以及项目的成功与否造成阻碍。 组织项目治理成熟度

12、模型的构成和梯级描述。 包括指定的能力或能力组,比如讲基准的确定,满足顾客要求的组织安排，等等。同时也包括讲明性材料，比如讲定义，首要的必备能力,也可能包括实践范例。OPM打算作为标准模型投入市场，会以类似项目治理知识体系（PMBO)的形式出版,并将包括以下的功能:如何阅读该书的介绍性讲明。 解释什么是组织项目治理,重点描述那些差不多被识不的、对通过项目实施组织战略特不重要的能力。 使用户读者能够使用该书来识不哪些“最佳实践”是和他们的组织相关的。 l 使用户/读者能够使用该书来评估那些能够获得经识不的“最佳实践”的能力,重点是确定这些能力的现状。l 使用户/读者能够对这些能力进行横向的外部比

13、较或者纵向的内部比较。l 使用户/读者能够给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力是下一步需要提高的。OPM将促进组织能力的提高,关心用户和他们的组织完成绩效改进的过程,见图6。图6 组织绩效改进的过程随着对OPM3的研究和实施,相信将带来以下的变化:a) “组织项目治理成熟度”的概念将成为治理科学标准词典中的一部分。b) OPM3将为执行人员、职能经理和项目治理专家提供一个全新的对话机会。)作为基准比较的一个全球标准，OM3将提高全球的项目治理实践。d) OPM将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。e) 市场有可能带来OM3专業认证的热潮。 OPM的组成 2.1模型的差不多构成 M模型的差

14、不多构成有以下要素：l“最佳实践”（Best Practie)：组织项目治理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法l能力组成(th onstiue Cpablies）:能力是“最佳实践”的前提条件，或者讲,能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”能够实现。（见图）l路径(pathways）:识不能力整合成“最佳实践”的路径,包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系.如图8所示。l 可见的结果（oservabeOutcoms):这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系,可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力

15、。(见图7)l要紧绩效指标(Keyrormane Indicators）：能测定每个结果的一个或多个要紧绩效指标(见图7）。l模型的范畴（modl next)：包括组织项目治理的过程和改进的步骤和梯级这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标,同一些叙述性的讲明、指导手册、自我评估模板和组织项目治理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目治理成熟度模型。22 相互依靠性该模型另一个显著特点是各种能力之间存在的相互依靠性。要达到“最佳实践”取决于一定能力的实现,而这些能力往往依靠于其他一些能力。这种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间。这些关系如下图所示:图8 能力

16、之间的相关性在图的例子中,最佳实践B依靠于最佳实践 ,那么最佳实践中至少有一种能力依靠于最佳实践中的一种能力。最佳实践B本身依靠于能力B3，而B3依靠于B2，B2又依靠于能力A和B1。了解了最佳实践以及能力之间的各种依靠性，组织就能够更加全面地了解为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么，并把需要改进的项目治理能力图示出来。图9给出了这些依靠关系的一个例子。对这些依靠性的了解能够让OM的使用者找到一条从能力到能力的“路径”,沿着这条路径来完成特定的最佳实践。尽管对有些最佳实践而言，要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序;选取最佳的“路径”，能够节约宝贵的治理资源。为了确定这些复杂的关系，

17、建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型，OPM开发小组付出了巨大的努力。到目前为止，OPM3差不多确定了60多个最佳实践,3000多种能力和4000多个能力间的相互关系。2.3 结果和要紧绩效指标把结果归入到模型中的作用在于，结果能够成为表明组织具备某种能力的客观证据。换句话来讲,假如组织具有某种特定能力,那么一定有一些客观的证据证明它的存在。举个例子来讲，假如有一种“定期维护项目进度总体打算”的能力，那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体打算。要紧的绩效指标(KPI）是一种标尺,这种标尺能够用来衡量结果,告诉我们结果存在的程度,不管是数量上依旧质量上。PI 能够是直接测量

18、的定量指标或者是专家的评估。在我们所举的例子中，绩效指标确实是要确定项目进度总体打算是否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目,同时还要确定它是否被经常、定期地维护和更新,以满足项目干系人的需要。简而言之,组织不管是依照标准来进行自我评估，依旧制定打算来完成组织项目治理的某种最佳实践，OPM都为组织提供了了解现有能力和发觉所需获得能力的工具,同时给出组织如何获得所需能力的推举顺序。组织将能够通过检验结果或证据来证明他们差不多获得了各种能力，还能够使用绩效指标来评估结果。一旦这些因素被确定，组织能够全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要做什么。他们还能够获得所需的信息,来编制完成最佳实践所

19、必须的改进打算。2.4 模型的结构成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤。许多成熟度模型都使用了确定的改进过程梯级，用来构造和表述他们模型的内容。OPM3模型同样采纳了如此的做法,按照从最低到最高的顺序划分了个改进的梯级,依次是:（1) 标准化的(Stadardizing)（2）可测量的(Murig）（3） 可操纵的(Cnrollng）(4)持续改进的(ontousy Iproving)如此一来，组织就能够看出哪些最佳实践和组织项目治理成熟度最紧密相关,组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。然而，OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容,它还使用了PMBK 中所定义的过程框架，同时把这种

20、框架延伸到了项目组合和项目投资组合的治理层次。那个框架同意模型对治理进行逐步优化,使用者能够依照实际需要在组织项目治理三个版图层次由小到大逐步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意。MB中定义的九个领域是项目整体治理、项目范围治理、项目时刻治理、项目费用治理、项目质量治理、项目人力资源治理、项目沟通治理、项目风险治理和项目采购治理,见图1。PMO中定义的差不多的项目治理过程组是启动过程(Iitiating rocesses)、打算编制过程(lan Processes)、执行过程（Excting Pocesse)、操纵过程(ntollingProcees)和收尾过程(

21、ClosinProcesses)，依照他们的相互关系和正常的信息流向，过程组如图1所示。图1项目治理过程组这些相同的过程也能够扩展应用于项目组合治理和项目投资组合治理。把它们放在组织项目治理三个版图的范畴中，我们能够看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系,如图12所示。图12 组织项目治理过程组最后,结合图12所示的OPM3过程构造，我们能够看出那个模型的三维结构：第一维是四个改进的梯级，第二维是项目治理九个领域和五个差不多过程,第三维是组织项目治理的三个版图层次,如图13所示。图3 P3的构造OP3中每一种最佳实践在那个三维模型中都占据一个或多个位置。换句话来讲，OPM3将告诉使用者一个

22、最佳实践处于项目治理过程组(启动、打算、执行、操纵、收尾)的哪个位置,处于哪个版图（项目治理、项目组合治理、项目投资组合治理),处于组织过程提高的哪个梯级(标准化的、可测量的、可操纵的、持续改进的）。2.OPM3模型的特点多方面的资料表明P3具有以下的特点:a) 现实可信的:该模型是依照广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。b）有用的:该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，同时提供了进行投资必须建立的项目治理基础设施和能力培育的方法。c) 容易使用:具有高中学历的人通过学习就能够理解并使用它;用户不需要专门的技能就能够进行自我评估，自动得出评

23、估结果。d) 稳固有效的:对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引,也能够对一个组织的次级组织进行评估和比较。) 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目治理成熟度模型中的位置。f) 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依靠于模型中的每种能力。g)表明了“缘故和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依靠和因果關系。组织成熟度模型的应用.1PM3的用法对那些想在项目治理成熟度方面有所改进的组织来讲，OP3在幸免组织资源白费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用M的步骤如下:） 研究标准第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托

24、的种种概念.这包括研究比较标尺的内容,熟悉组织项目治理以及OPM3模型的组成和操作程序。2). 评估组织现状这一步是评估组织的组织项目治理成熟度。为此,组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和P3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比,识不自己当前状态,包括自己的强势和弱势,以及在组织项目治理成熟度中的位置处于哪个梯级。从而能够决定是否需要制订和实施改进打算。).决定改进重点OM的自我评估关心组织识不了自己的状态，了解了自己目前在组织项目治理方面差不多具备和还缺乏哪些差不多的特征。如此使用者就能够把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使用者明

25、白哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实践”以及对它们的描述,都能够在OPM模型给出的目录中查找出来。4).决定改进的路径一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，明白了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。5).评价当前能力在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4 中提到的首先必备的能力。这包括认真研究每种能力，并确定能够证明该能力的结果是否存在，或者是否能够观看到。该评价步骤将关心组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。6). 编制改进打算以上步骤的完成将构成组织改进打算的基础。组织能

26、够依照那些未被观看到结果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息,同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来,就能够编制出治理改进打算。7）.执行改进打算这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦打算被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去,也确实是必须实施改进活动来获得必需的能力,并沿着组织项目治理成熟度进展的道路不断推进。8）.重复过程完成了打算中的一些改进活动后,组织将重新评估当前的组织项目治理成熟度状态，即回到第2步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改

27、进打算。.项目成熟度模型的若干应用案例项目治理成熟度模型能够应用于不同行业，不同文化背景，不同规模的任何组织。1998年Ibbs公司采纳Berkel的PM过程成熟度模型对38家公司进行测定，总体成熟度为.26(总共为0）,工程建设行业为.36,高科技制造业为34,通讯行业为3.0,信息系统为.6。1）某大型能源公司应用实例CC咨询公司开发并在一个大型能源公司中应用MCM(Poject Mnagemnt Caabiity atriyMode）模型,几个月之后取得了积极的效果。*任务启动任务启动包括:a） 了解客户组织和工作流程;) 开发PCMM模型；c） 按照可测量的准则对治理过程和治理基础设施

28、进行评估；d) 书面报告并与客户一起批阅;e) 对治理过程和治理基础设施提出改进建议，以便使项目治理办公室(MO）的治理能力成熟度提升一个梯级。本时期采纳的方法是通过问卷调查了解情况,同时为进行详细和客观的分析开发一个差不多工具（PMCM模型）。问卷的回复能够是匿名的,也能够面谈,并在完成同意和完全不同意之间分成5等。如此做有可能提供关于组织过程正常情况下相当精确和有用的信息,使数据的误差减到最小。*对项目治理组织和支持结构的了解通过在问卷上“打钩”的方法了解情况。从最初的50个面谈和问卷结果表明，能源公司的项目治理过程从来没有专门好地实施过。项目治理过程没有被项目干系人完全理解并实施，这明显

29、表明存在沟通和培训方面的问题。随着面谈和问卷调查结果的进一步收集、分析和比较,客户组织和治理过程的情况以及存在的问题能够专门容易地在PMO知识领域中找到定位，并确定他们各种特定能力所达到的程度。*MMM工具开发PMCC公司要紧采纳PK来进行所有项目治理的指导和咨询。他们首先提出了成熟度模型的等级分类，共分为5个梯级。第级：危险治理(Crsis Manaem)第2级:反应治理(Reativ nagme)第级：项目治理（Projet Mnagemen)第4级:项目组治理（rogam Manant）第5级:卓越治理（Magng Excelec)随后从MK的各部分治理要求中提炼出等级的特性。见表1。项

30、目治理组织和过程的评价确定了可测量的和可重复的准则，接下来确实是测量客户的治理绩效。从第1级的“危险治理”到第级的“卓越治理”,关于每一个准则所描述的特征都采纳5分制。有些问题“是”得高分，有些问题则“否”得高分,总分越高,表明成熟度等级越高。PMMM的分级问题共40个，来自PMBO的各个知识领域，某些提问的内容会有所重复。以下是一些提问的例子：l 项目治理过程是否得到干系人、项目成员和其他参与工作的人员的一致认可和采纳?l 项目估确实是否由上级做出,同时按账目编码分解，而不是按W来分解？l 标准化的WBS是否普遍采纳?l 估算和进度打算是否采纳与项目工作实施使用同样的BS来做的?l费用和进度

31、是否通过WB来整合的，是否及时跟踪、操纵和预测?l 是否大多数的进度打算更新只只是是漂亮的图表，只包含一些高层分解的工作单元的完成百分比,而且并没有把当前的情况和基准进行对比比较?l项目状况数据是否能即时提供以便进行有效的分析?l 项目状况数据是否要紧仅仅用于记录历史和写报告?l 挣值（V）是否用于按照事先制定的标尺来确保工作的进展？l 正式的变更治理系统是否有效地实施?l 是否出现严峻的范围蔓延（coe Cree)现象？l 项目治理过程是否已制度化并包含多项目打算与操纵的方法和操作？l 项目治理过程是否专门好地加以定义并能定量地测定、把握和执行？这些问题都按BO的领域分类并按级打分，经整理后

32、提交给客户，成为他们一笔专门有用的财宝。他们能够依照各级可测量的、重复的准则和属性来评估自己的项目治理绩效。客户介入客户(能源公司得项目治理办公室P）对C咨询公司的工作一直保持全面的介入。首先是批准咨询工作的范围,然后依照范围的蔓延不断更新W和带挣值基准的进度，以便客户明白该咨询项目进行到什么地步以及还要多少时刻和费用。与客户一起批阅初步报告，用以讲明为客户设计的过程与实际进行的过程之间的差距和进一步改进的目标。由于PMCC做了统计分析，因此能够显示出个不问卷调查和总体调查过程的相关联程度。客户对报告的反馈意见要进行分析，与客户交流,然后将其合理的部分整合到最终的正式报告中。MCMM对客户的现

33、状等级和期望等级的处理是有区不的。例如，假定费用操纵的能力差不多达到了2级（反应治理）水平,期望达到级（项目组治理）水平，CMM将指出哪些确定的治理基础设施、操纵和人员培训是必须的。假如客户提出要达到5级水平，那将需要更多的基础设施和人力资源的投入，也需要更多的费用。从3级水平升入到4级水平，将会涉及到一些重要的文化、逻辑和组织问题。关于有上百个项目的组织来讲，最大的挑战不在单个项目治理,而是进行项目组合治理。升入第4级必须有系统的工具和方法，例如应用公用资源库。为此要做出规划，并需投入相应的费用。对组织的阻碍:过程改进一旦完成评估和确定了打算,下一步确实是实施，达到目标。具体的做法如下：对每

34、个项目经理进行4天的项目治理差不多原理培训，并由他们的上司以书面方式鼓舞他们参加项目治理专业资质（M)考试。对参与日常工作的PMO成员进行天的压缩课程培训。对这些培训课程都做出课堂效果反馈，通过整理提交给客户。整个过程带来的另外一个好处是在企业文化上的改变。项目经理的角色过去多是由PMBOK中的强矩阵模式来规定的。尽管项目经理通过责任、权限指派对费用负责，但他们没有提供费用报告和预测的基础手段，也不能对项目的支出有有效的操纵。这种规定与实行之间的差距就要求治理人员在办事态度和企业文化上有一定程度的变化和改进。总的来讲，该咨询项目的具体建议取得了积极的效果,特不是在基础治理手段方面。客户差不多更

35、新了他们的进度打算工具和工作治理体系。一个自动的费用跟踪、报告和预测系统差不多开发并实施。2)北电网络公司应用实例北电网络公司运用科兹纳(Kerne）五层次的项目治理成熟度模型实施改进。00年,北电网络公司的40多名项目经理全部参加了第一层次的测量，推断是否正在使用通用术语，作为改进的起点。2000年秋转向测量第二个层次“通用过程”和第三个层次“单一方法”。科兹纳博士为每个层次的测量都提供了一套评估题和评估方法,并给出了每个层次的升级标准。第一层次通用术语的评估题一共80个，涵盖了MBOK及项目治理的差不多原理。每个问题有5个选项,从中选出一个答案。最后进行评分汇总，按分值给出评估结果。下面是

36、几个评估题的示例:(） 范围治理的一个全面定义应该是:A 依照项目目标,在生命期所有时期及过程中始终治理好一个项目的工作内容B. 范围基准打算的批准C 详细项目章程的治理D.配置治理E. 批准详细规划,包括预算、资源配置、职能责任图及与干系人的沟通（)最常见的进度打算类型是甘特图、里程碑图、线状对比图及：A.网络图B. 时刻分段事件图C.日历活动图D. 仅是A和E. 仅是和C(3）项目沟通的要紧参与者是：. 项目发起人.项目经理C. 职能经理D.职能团队E. 上述所有人（4）确定项目成本最有效的方法是对下列内容标出费用：A. 工作分解结构（WBS)B. 职能责任图. 项目章程D. 范围讲明E.

37、 治理打算（5） 参加工会的雇员最需要满足马斯洛需求层次理论的哪一层:A. 归属. 自我实现C. 尊重 安全. 授权第二个层次通用过程的评估题一共2个。每道题从“强烈反对”到“特不赞同”分成7个观点(强烈反对、反对、有点反对、没有看法、少许赞同、赞同、特不赞同），分不对应相应的分值（-3,-2，-,0，+1，+,+3）。下面给出几个示例：() 我们公司意识到了项目治理的需求。该需求为各个治理层所了解，包括高级治理层。(，-2,1,0,+1，2，+3)(2）我们公司差不多有了一个成本和进度治理系统。该系统要求有产品编号及成本帐户编码。该系统能够对现状与打算目标的偏差做出分析报告。(-3，-2,-

38、1，0，1，2,+3)（3)我们公司的各个治理层(包括高级治理层)差不多意识到,我们可能从实施项目治理中获得哪些好处。（3,-2,1，0，+1,+,+3）（4)公司(或部门）有一个按生命期各时期划分并详细制订的项目治理方法。(-3,-2，-1,，+1，+2，+3）(5)我们的高级治理层通过各种方式（包括他的讲话、信件及参加项目团队会议/演示文稿会等）,明显地支持项目治理。（3，-,-1，0,+,+，+3）第三层次单一方法的评估题一共42个，为多选题，从中选出一个答案。最后进行评分汇总，然后能够将自己公司的情况与那些差不多取得第三个层次成熟度的公司进行比较。下面是几个评估题的示例:(1) 我们公司积极地使用下列过程:A 只有全面质量治理(TM）B. 只有协同设计（减少可交付成果地开发时刻）C 只有全面质量治理和协同设计. 只有风险治理.只有风险治理和协同设计F 风险治理、协同设计和全面质量治理（2）你们使用全面质量治理原则的项目占全部项目多大的百分比？A.%B 5%0%C 1%25%D25%E. 75%F.75%10%(3) 你们使用风险治理原则的项目占所有项目多大的百分比？A. 0%B.5%10%C. 105D. 25%5E. 50%7%F.75%10%(4） 你们通过并行操作