信息系统项目管理师笔记1020

1、信息系统项目管理师第1章 绪论一、项目的特点： 临时性、 独特性、 渐进性。二、项目批准的依据： 市场需求、营运需求、客户要求、技术进步、法律要求；三、管理项目包括： 识别要求、确定清楚可实现的目标、权衡质量、范围、时间和成本的要求， 项目范围 时间 成本三者要平衡。四、项目管理的技术： 工作分解结构WBS、关键路径分析和挣值管理；五、项目管理5方面的专业领域知识：项目管理知识体系；2，应用领域的知识、标准和规定；3，项目环境知识；4，通用的管理知识和技能；5，软技能（处理人际关系技能）。六、理解项目环境： 社会环境、政治环境、自然环境；七、一般的管理知识和技能：财务管理和会计；购买和采购；销

2、售和营销；合同和商业法律；制造和分配；后勤和供应链；战略、战术和运作计划；组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划、健康和安全实践。八、处理人际关系技能： 1有效的沟通 2对组织施加影响 3领导 4激励 5谈判与冲突管理 6解决问题。九、项目管理办公室PMO： PMO是在管辖范围内集中、协调的管理项目的组织单元。PMO监视项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目除了彼此相关的管理外不必要有特定的关系。PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相关联的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。 PMO的管理范围，从以培训、软件、标准政策和规程、模版的形式提供项目管理支持功

3、能，到实际直接的管理项目和结果，可提出建议、中止项目，可参与对共享的项目人员进行选择、管理和重新部署。 PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。十、IPMA的资质认证级别： A 特级项目经理 B 高级项目经理 C项目管理经理 D项目管理助理经理十一、项目管理学科的发展方向： 全球化、多元化、专业化十二、项目经理的一般要求：1广博的知识 2 丰富的经历 3 良好的协调能力 4 良好的职业道德 5 良好的沟通与表达能力 6 良好的领导能力其中信息系统项目经理所需知识包括三个部分：项目管理 系统集成行业 客户行业十三、怎样做好一个项目经理：1 真正理解项目经理的角色 2 重视项目团队的管理，

4、奖罚分明 3 计划 4 真正理解一把手工程，经常汇报 5 注重用户参与第2章一、项目生命期通常规定：1 每个阶段应完成哪些技术工作 2 每个阶段的交付物应何时产生，对每个交付物如何进行评审、验证和确认3 每个阶段都有哪些人员参与4 如何控制和批准每个阶段二、项目生命周期的一些特征：1 初始阶段费用和人员水平较低，中间阶段达到最高，项目接近结束时快速下降2 项目初始阶段不确定性最高，风险最高3 项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高三、典型的信息系统项目的生命期模型：1 瀑布模型 可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护上一阶段的输出是下一阶段的输入，

5、减少各阶段间的反复，上一阶段确认后才进行下一阶段 以相对较小的费用开发软件2 螺旋模型 软件开发是一系列的增量发布 四个阶段 制定计划、风险分析、实施工程、客户评估强调风险分析，适用于庞大复杂的高风险的系统3 迭代模型每个阶段包括不同比例的所有活动（需求分析、设计、编码、测试）从组织管理的角度描述周期，分四个阶段：初始、细化、构造、移交四、信息化项目的生命周期：可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等阶段五、项目干系人：每个项目一般都包含以下关键干系人：项目经理、客户、执行组织、项目成员、项目管理团队、出资人、有影响力的

6、人、PMO六、组织的影响 组织结构的类型：职能型 和项目型 矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）七、项目管理系统：是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。第3章 项目管理过程一、项目经理在任何时候都应该和团队一起共同确定哪些过程适合于具体项目，以及各过程适合于该项目的严格程度、依据和成果等二、项目管理规划过程组：启动 规划 执行 监控 收尾 其中，启动过程组包括：制定项目章程 制定项目范围说明书 规划过程组包括 定义项目范围、制定项目管理计划、识别项目活动并排定进度等组成 执行过程组包括 指导和管理项目执行、执行质量保证、项目团队建设、信息发布、获取供方响应和选择供方；监控过程组包括 监

7、督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目或阶段执行的过程组成。收尾过程组包括项目收尾和合同收尾；戴明环：计划 执行 检查 行动 四环节循环 第4章 项目可行性研究与评估一、项目可行性对项目所涉及的领域、投资的额度、投资效益、采用技术、所处环境、融资措施、产生的社会效益进行全方面的评价。可行性一般包括三个方面，可能性、效益性和必要性可能性包括技术、物资、资金和人员支持的可行性效益性包括实施项目所能带来的经济效益和社会效益必要性包括社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等因素。信息系统项目可行性分析包括: 技术可行性、经济可行性、运行环境可行性以及其他方面可行性的分析。其中技术可行性一般应

8、当考虑：进行项目开发的风险、人力资源的有效性、技术能力的可能性、物资产品的可用性；经济可行性分为：支出分析、收益分析、收益投资比和投资回收期分析、敏感性分析；运行环境分析分为：用户单位的管理体制、工作习惯、人员素质、数据资源积累、软硬件平台等方面；其他方面分析包括：法律可行性、社会可行性等方面；二、可行性研究的步骤：1 确定项目规模和目标 2 研究正在运行的系统 3 建立新系统的逻辑模型 4 导出和评价各种方案 5 推荐可行性方案 6 编写可行性研究报告 7 递交报告；三、进行初步可行性评估从以下几个方面进行衡量： 分析项目的前途、初步估计和确定项目中的关键技术和核心问题、初步评估必须进行的辅

9、助性研究；四、通过项目的初步可行性研究应该能够回答下面的问题： 1 项目进行投资建设的必要性 2 项目建设的周期 3 项目需要的人力、财力资源 4 项目的功能和目标是否可以实现 5 项目的经济效益、社会效益是否可以保证 6 项目从经济上、技术上是否是合理的五、初步可行性研究的主要内容： 1 市场和生产能力 2 设备与材料投入分析 3 网络规划、物理布局方案的选择 4 项目设计包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划 5 项目进度安排 6 项目投资与成本估算六、机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段 前三个阶段可视情况合二为一或省略前两个阶段，详细

10、可行性研究是必须的。 升级改造项目只做初步和详细可行性研究，小项目只做详细可行性研究。七、详细可行性研究的依据： 1 国家经济和社会发展的长期规划，地方和部门的发展规划，相关政策、法律等 2 项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复 3 项目建议书或建议书批准后签订的意向性协议 4 国家、地区、企业的信息化规划和标准5 市场调研和报告 6技术、产品或工具的有关资料7 国家有关经济法规八、详细可行性研究的原则和程序框架基本原则：科学性原则、客观性原则、公正性原则方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法等投资估算法：投资费用一般包括固定资金和流动资金两部分，固定资金又分为设计开发

11、费、设备费、场地费、安装费及项目管理费；投资估算法分为数量性估算（即比例估算法）、研究性估算、预算性估算和投标性估算增量净效益法（有无比较法）：将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额；九、详细可行性研究的内容 1 概述 2 需求确定 3 现有资源、设施情况分析 4 设计技术方案 5 项目实施进度计划建议 6 投资估算和资金筹措计划 7 项目组织、人力资源、技术培训计划 8 经济和社会效益分析 9 合作/协作方式其中主要内容和方法有：1 市场需求预测： 市场当前需求的大小与组成、地域范围、市场细分、前十年的预测、市场渗透率、定价结构；需求预测: 对产品潜在需求的预

12、测、对潜在供应的估计、对项目市场渗透程度的估计、某段时期内潜在的需求特性；进行需求预测的基本步骤：确定、收集分析当前消费量和一段时间内的变化率按细分市场将该消费量数据分类确定以往需求的主要决定因素预测这些决定因素今后的发展和对需求的影响对决定因素进行推断来预测需求。预测需求的方法：消费水平法、最终用途或消费系数法。2 配件和投入的选择供应：配件和投入的分类、配件投入的选择和说明、配件和投入的特点（质量性能、来源与数量、单位成本、供应计划）；3 信息系统结构及技术方案的确定技术评价应反映以下方面：技术的先进性、实用性、可靠性、连锁效果、后果的危害性；4 技术与设备选择其中技术选择：技术选择、技术

13、获得方式、技术费用；5 网络物理布局设计: 基本设施、社会经济环境、当地条件；6 投资、成本估算与资金筹措：总投资费用、资金筹措、开发成本、财务报表(现金流动表、净收入报表、预计资产负债表)；7 经济评价和综合分析：经济评价：企业经济评价、国民经济评价；综合分析：不确定性分析、综合分析；十、详细可行性研究的步骤及报告的编写： 1 步骤：委托和签订合同、组织人员和制定计划、调查研究和收集资料、方案设计和选优、经济分析与评价、编写详细可行性研究报告。 2 详细可行性研究的结构: 第1部分 概述 1 项目背景 2 可行性研究的结论 第2部分 项目技术背景与发展概况 3 项目提出的技术背景 4 项目的

14、技术发展现状 5 编制项目建议书的过程及必要性第3部分 现行系统业务、资源、设施情况分析6 市场情况调查分析 7 客户现行系统业务、资源、设施情况调查第4部分 项目技术方案 8 项目总体目标 第5部分 实施进度计划 9 项目实施进度计划第6部分 投资估算与资金筹措计划 10 项目投资估算第7部分 人员及培训计划 11 项目组人员组成 第8部分 不确定性（风险）分析 12 项目风险 第9部分 经济和社会效益预测与评价 13 经济效益预测 14 社会效益分析与评价第10部分 可行性研究结论与建议 15 可行性研究报告结论 1 6附件十一、效益的量化和计算方法： 1 函数求解法 2 相关关系法 3

15、模糊数学法 4 专家意见法5 成本降低法 6 利润增加法十二、项目论证围绕市场需求、开发技术、财务经济三方面开展，回答5个问题：1 项目产品或市场的需求如何 2 项目实施需要多少人力、物力资源，供应条件如何？3 项目需要 多少资金，筹措渠道如何？ 4 项目采用的技术是否先进适用，生命力如何？5 项目规模多大，物理布局的指向性如何？十三、项目论证的作用：1 确定项目是否实施的依据 2 是筹措资金、向银行贷款的依据3 是编制计划、设计、采购、施工及机构设备、资源配置的依据4 是防范风险、提高项目效率的重要保证；十四、项目论证的一般程序：1 明确项目范围和业主目标 2收集并分析相关资料 3 拟定多种

16、实施方案4 多方案分析比较 5 选择最优方案进一步论证 6 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告7 编制资金筹措计划和项目实施进度计划。十五、项目评估由国家、银行或有关机构等第三方进行评估，依据有：1 项目建议书及批准文件 2 项目可行性研究报告 3报送单位的申请报告及主管部门的初审意见 4 有关资源、配件、燃料、水电、交通、通信、资金等方面的协议文件5 必要的其他文件和资料。十六、项目评估的程序：1 成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划 2 开展调查研究、收集数据资料，对可行性研究报告等资料进行审查和分析3 分析与评估 4 编写评估报告 5 讨论、修改报告 6 专家论证 7

17、 评估报告初稿。十七、项目评估的内容：1 项目与企业概况评估 2 项目建设的必要性评估 3 项目建设规模评估4 资源、配件、燃料及公用设施条件评估 5 网络物理布局条件和方案评估6 技术和设备方案评估 7 信息安全评估 8 安装工程标准评估 9 实施进度评估 10 项目组织、劳动定员和人员培训计划评估 11 投资估算和资金筹措12 项目的财务效益评估 13 国民经济效益评估 14 社会效益评估 15 项目风险评估。十八、项目评估报告内容大纲：1 项目概况 2 详细评估意见 3 总结和建议。第5 章 项目整体管理一、项目管理中项目团队可进行的活动包括：1 分析和理解项目范围 2 把产品需求的验收

18、标准进行归档 3 将已明确的信息用结构化的方法纳入项目管理计划 4 准备工作分解结构5 采取恰当的行动使项目按照所规划的范围和过程来实施6 对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7 分析项目风险。二、项目管理中整体管理的过程包括：1 制定项目章程 2 制定项目范围说明书 3 制定项目管理计划 4 指导和管理项目执行5 监督和控制项目工作 6 整体变更控制 7 项目收尾三、制定的项目章程要描述以下内容：1 项目需求 2 项目的商业需求、项目概述或产品需求 3 项目的目的或论证结果 4 项目干系人的需求和期望 5 指定项目经理及授权级别 6 概要的里程碑计划7 项目干系人的影响 8 职能组织 9

19、组织的、环境的和外部的假设和约束10 论证项目的业务方案，包括投资回报率 11 概要预算制定项目章程的输入包括：1 合同 2 工作说明书 3 环境和组织因素 4 组织过程资产四、项目范围说明书的内容：1 项目和范围的目标 2 产品或服务的需求和特点 3 产品的验收标准 4 项目的边界5 项目需求和交付物 6 项目约束 7 项目假设 8 最初的项目组织 9 最初定义的风险10 进度里程碑 11 初始WBS 12 成本概算 13 项目配置管理的需求 14 已批准的需求。项目目标具有三个特性：多目标性 优先性 和层次性项目目标的确定通过以下过程：1 项目情况分析 2 项目问题界定 3 确定项目目标因

20、素 4 建立项目目标体系5 项目目标体系中的各目标的关系确认。项目开始时，项目经理最重要的任务是确认总目标，一般项目总目标涉及项目的时间(进度要求)、费用（成本要求）、技术与产品（项目整体交付成果或交付物）三个方面，每个方面都有相应的目标要求。制定项目范围说明书的工具和技术：项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断。五、项目管理计划的内容：1 所使用的项目管理过程 2 每个特定项目管理过程的实施程度3 完成这些过程的工具和技术的描述 4 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段5 如何用选定的过程来管理具体的项目 6 如何执行工作来完成项目目标7 如何监督和控制变更 8 如何实施配置管理 9 如

21、何维护项目绩效基线的完整性10 与项目干系人进行沟通的要求和技术 11 为项目选择的生命周期模型 12 为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行评审。13 里程碑列表 14 资源日历 15 进度基线 16 成本基线 17 质量基线 18风险库项目管理计划可包含若干辅助计划：1 范围管理计划 2 进度管理计划3 成本管理计划 4 质量管理计划 5 过程改进计划6 人员配备管理计划 7 沟通管理计划 8 风险管理计划 9 采购管理计划。六、指导和管理项目执行需项目经理和项目团队执行以下行动来执行项目管理计划：1 执行活动、支出资金、付出努力以完成项目或阶段性目标 2 配备

22、人员进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员3 获取报价、投标、出价或提交方案书 4 从潜在的供应商中选择合适的供应商5 获取、管理和使用包括原料、工具、设备和设施在内的资源6 按照规划好的方法或标准实施项目计划 7 创建、验证和确认项目或阶段性交付物8 管理风险和实施风险应对活动 9 管理供应商 10 把已批准的变更应用于项目的范围、计划和环境中11 建立并管理项目组内部和外部的沟通渠道12 收集项目或阶段性数据，并汇报成本、进度、技术、质量的进展和状态信息，以便进行项目预测 13 收集和记录经验教训并实施已批准的过程改进活动。七、监督和控制项目工作： 1 把当前项目绩效和项目管理计

23、划进行对比2 评估当前绩效，决定是否采取纠正和预防措施3 分析、跟踪并监控项目风险，确保能够对风险进行识别、汇报，以及有效执行风险应对计划4 提供支持性信息，以便进行状态报告、进度度量和项目预测5 提供预测以更新当前的成本和进度信息6 监控变更的实施。八、整体变更控制：1 识别可能发生和已经发生的变更2 影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能实施3 评审并批准变更申请4 通过规范化变更申请流程来管理已批准的变更5 管理基线的完备性确保只有已批准的变更才能集成到项目中6 评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施7 根据已批准的变更，控制项目范围、成本、预算、进度和质量需求8 记录变更

24、申请的所有影响9 验证缺陷修复的正确性10 基于质量报告控制项目质量，使其符合标准。在整个项目的高度上应用配置管理系统，要达到三个目标：1 建立一种有效的方法，以便以统一的方式进行变更识别、请求、批准，评估变更的价值和效果；2 通过对每项变更进行影响分析，持续不断的对项目进行验证和改进；3 为虾米管理团队提供一种与项目干系人之间就变更进行沟通的机制。九、项目收尾要完成项目的整体收尾，两个规程是必须的：1 管理收尾规程覆盖整个项目，同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾；2 合同收尾规程涉及结算和中止任何项目所建立的合同、采购或买进协议，也定义来为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动；

25、十、阶段名称输入输出技术制定项目章程合同、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产项目章程项目选择方法、项目管理方法、专家判断、项目管理信息系统 制定项目范围说明书项目章程、工作说明书、企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理方法论、项目信息系统、专家判断制定项目管、理计划项目范围说明书、项目管理过程、企业环境因素、组织过程资产项目管理计划项目管理方法论、项目信息系统、专家判断指导和管理项目执行项目管理计划；批准的纠正措施、预防措施、变更申请、缺陷修复；经验证的缺陷修复；管理收尾规程交付物；变更申请；已实施的变更、纠正措施、预防措施、缺陷修复；工作绩效信息项目管理方法论、项目信息系统监督

26、和控制项目工作项目管理计划；工作绩效信息；被拒绝的变更申请推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；预测；变更申请项目管理方法论、项目信息系统、挣值管理、专家判断整体变更控制项目管理计划；变更申请；工作绩效信息；推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；交付物批准的变更申请、纠正措施、预防措施、缺陷修复；拒绝的变更申请项目管理计划更新；范围说明书更新；经验证的缺陷修复；交付物项目管理方法论、项目信息系统、专家判断项目收尾项目管理计划；合同；企业环境因素；组织过程资产；工作绩效信息；交付物管理收尾规程；合同收尾规程最终的产品、服务和项目结果；组织过程资产；。第6章 项目范围管理一、项目范围管理主要包括：范围

27、计划编制、范围定义、创建工作分解结构WBS、范围确认、范围控制。二、创建工作分解结构（WBS）1 工作分解结构是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解，它组织和定义来整个项目的范围，把项目工作细分为更小的更易管理的工作单元，最底层的WBS单元叫工作包。2 创建WBS的意义：A 分解项目，相关人员对项目一目了然，把握项目，控制过程；B 保证项目的系统性和完整性；C 建立完整的项目保证体系，将项目总目标关注焦点分解到可控单元；D 明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实；E 最终的工作分解结构，可作为进度计划和控制的工具；F 为建立项目沟通管理提供依

28、据，便于把握信息重点；G 是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。3 工作分解结构主要表现形式：A 分级的树形结构 B 表格形式 4 项目工作分解的主要步骤：A 识别项目交付物和相关项目工作； B 对WBS的结构进行组织；C 对WBS进行分解； D 对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；E 对当前的分解级别进行检验，确保其必须、足够详细。4 WBS模板的最终结构分类：A 把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；B 外包的子项目结构 ；C 把项目的生命期作为一层，项目交付物作为第二层；D 在每个WBS分支采用不同的分解方法。三、阶段名称输入输出技术范围规划企业环境因素；组织过程资产；项目

29、章程；范围说明书；项目管理计划范围管理计划专家判断；模板、表格或标准范围定义组织过程资产；项目章程；范围说明书；项目范围管理计划批准的变更申请范围说明书；变更申请；范围管理计划产品分析；备选方案识别；专家判断；项目干系人分析创建工作分解结构组织过程资产；范围说明书；项目范围管理计划；批准的变更申请范围说明书；WBS；WBS字典；范围基线；范围管理计划；变更申请WBS模板；分解技术范围确认范围说明书；WBS字典；范围管理计划；交付物已接受的交付物；变更申请；推荐的纠正措施检查范围控制范围说明书；WBS；WBS字典；范围管理计划；绩效报告；批准的变更申请；工作绩效信息范围说明书；WBS；WBS字典

30、；范围基线；变更申请；推荐的纠正措施；组织过程资产；项目管理计划变更控制系统；偏差分析；重新规划；配置管理系统第7章 项目时间管理一、项目时间管理过程：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。二、阶段名称输入输出技术活动定义企业环境因素、组织的过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、项目管理计划项目活动清单、活动清单属性、里程碑清单、发起的变更分解、模版、滚动式规划、专家判断、规划组成部分、活动排序活动清单、活动清单属性、项目范围说明书、里程碑清单、批准的变更请求项目计划网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求的变更前导图法、箭线图法、进度

31、计划网络模版、确定依赖关系、提前和滞后。活动资源估算企业环境因素、组织的过程资产、活动清单、活动属性、资源可用性、项目管理计划活动资源需求、更新的活动属性、资源分解结构、更新的资源日历、变更请求。专家判断法、替换活动确定、公开的估算数据、项目管理软件、自下而上的估算活动历时估算企业环境因素、组织的过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动清单属性、活动资源需求、资源日历、项目管理计划活动历时估算结果、活动清单属性（更新）专家判断、类比估算法、参数式估算、历时的三点估算、预留时间。制定进度计划组织的过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估

32、算、项目管理计划项目进度计划、进度模型数据、进度基准、资源需求（更新）、活动属性（更新）、项目日历（更新）、请求的变更、项目管理计划更新进度网络分析、关键路径法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链、项目管理软件、所采用的日历、超前和滞后、进度模型。进度控制项目进度计划、进度基准、绩效报告、已批准的变更需求进度模型数据（更新）、进度基准（更新）、绩效衡量、变更需求、建议的纠正措施、组织过程资产、活动清单（更新）、活动属性（更新）、项目管理计划（更新）进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图第8章 项目成本管理一、包括成本估算、项目预算编制、项目成本控制三

33、方面内容。二、项目造价=项目成本+盈利。三、成本预算的三个作用：保证项目各项工作获得所需的资源；是一种控制机制和度量标准；为项目管理者监控项目施工进度提供标尺。四、阶段名称输入输出技术成本估算企业环境因素、组织的过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、项目管理计划项目成本估算结果、相关支持性细节文件和结果、请求的变更、成本管理计划（更新）类比估算法、确定资源费率、自下而上的成本估算、项目管理软件、卖方投资分析、准备金分析、质量成本成本预算项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、项目进度计划成本基准计划、项目资金需求、项目管理计划（更新）、请

34、求的变更成本总计、管理储备、参数模型、支持的合理化原则成本控制成本基准、项目资金需求、成本绩效报告、工作绩效信息、批准的变更申请、项目管理计划成本估算（更新）、成本基线（更新）、绩效衡量、预测完工、请求的变更、建议的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划更新成本变更控制系统、绩效测量、预测技术、项目绩效评估、项目管理软件、偏差管理第9章 项目质量管理一、分为质量规划、质量保证、质量控制三个阶段。二、阶段名称输入输出技术质量规划项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产、环境和组织因素质量管理计划、质量度量指标、质量检查单、过程改进计划、项目管理计划（更新）成本效益分析、基准分析

35、、实验设计、质量成本质量保证质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划、工作绩效信息、变更请求、质量控制测量请求的变更、建议的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划更新质量计划工具和技术、质量审计、过程分析、质量控制工具和技术、基准分析质量控制质量管理计划、质量度量标准、质量检查表、组织过程资产、工作绩效信息、已批准的变更请求、产品、服务和结果建议的纠正措施、建议的预防措施、请求的变更、建议的缺陷修复、已确认的缺陷修复、项目管理计划更新、质量控制度量、组织过程资产（更新）检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析、缺陷修复审查第10章 项目人力资源管理包括组织计划编制、组建项目团队

36、、项目团队建设、管理项目团队四部分；优秀团队建设分为四个时期：形成期、震荡期、正规期和表现期；项目团队建设的关键：激励理论、影响和能力、项目经理的5种权力类型：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力项目经理的9条基本影响因素：权力、任务分配、预算支配、员工升值、薪金待遇、实施处罚、工作挑战、专门技术、友谊。人力资源的负荷和平衡的调节 CPM算法和资源柱状图项目经理有两种方法来最有效的使用团队成员：资源负荷和资源平衡 七、阶段名称输入输出技术人力资源计划编制活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划组织结构图和职位描述、人力资源模版、人际网

37、络、组织理论组建项目团队角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、环境和组织因素、组织过程资产项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（更新）、资源可用性事先分派、谈判、采购、虚拟团队项目团队建设项目人员分配、人员配备管理计划团队绩效评估一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励、管理项目团队项目人员分配、角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、绩效评估、团队绩效评估、组织过程资产人员配备管理计划（更新）、变更请求、组织过程资产（更新）观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志第11章 项目沟通管理一、IT 行业的沟通具有以下特点：对信息管理缺乏重

38、视和规范、忽视非正式的沟通方式、习惯使用专业术语、组织缺乏风险防范意识、组织人员流动大。二、项目沟通管理过程包括：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理四个阶段。三、沟通的艺术包括以下内容：发送接收模式、媒介选择、写作风格、表达技巧、会议管理技巧。四、改善沟通的软技巧项目沟通的几个原则：1 沟通内外有别 2 非正式的沟通有利于关系融洽 3 采用对方能接受的沟通风格 4 沟通的升级原则 5 扫清沟通的障碍人际沟通风格四种类型：理想型、实践型（操纵）、表现型（亲和）、理性型（分析）。五、高效的会议方案1 事先制定一个例会制度 2 放弃可开可不开的会议 3 明确会议的目的和期望结果4 发布

39、会议通知 5 在会议之前将会议资料发到参会人员 6 借助音视频技术 明确会议规则 8 会议后要总结，提炼结论 9 会议要有纪要 10 做好会议的后勤保障六、项目需求沟通系统集成项目需求分析一般分为两个阶段：立项初期和项目启动阶段。如何在需求分析阶段进行更好的沟通1 应该了解项目背景、涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业的过往成果经验；2 了解项目本身的需求信息；3 项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议。4 确定项目需求。项目沟通模版包括项目任务书、项目进度状态图、需求变更表等九、阶段名称输入输出技术沟通计划编制组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书沟

40、通管理计划、沟通需求列表项目干系人分析、沟通需求分析、沟通技术信息分发工作绩效信息、沟通管理计划更新的项目管理计划、组织过程资产沟通技术、信息收集和检索系统、信息分发方法、取得的经验教训绩效报告工作绩效信息、项目管理计划、预测、已批准的变更请求、可交付物绩效报告、预测、需求变更、更新的项目管理计划、建议的纠正措施、组织过程资产信息表示工具、绩效信息收集和编辑、状态评审会议项目干系人管理项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产问题解决、更新的项目沟通管理计划、组织过程资产沟通方法、问题日志第12章 项目风险管理项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险的属性包括风险事件的随机

41、性、风险的相对性、风险的可变性；风险的分类：按风险后果划分、按风险来源划分、按风险是否可管理划分、按风险影响范围划分、按风险后果的承担者划分、按风险的可预测性划分。风险成本包括：风险损失的有形成本、无形成本、风险预防与控制的费用、风险成本的负担。项目风险管理包括：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监控。项目风险管理与项目管理其他过程的关系：1 从项目的成本、质量和时间目标来看，风险管理与项目管理目标一致；2 风险管理通过风险分析来识别和评估不确定性，向项目范围管理提出任务；3 风险管理为项目计划的制定提供依据；4 风险管理是项目成本管理的一部分，能增

42、强项目成本预算的准确性和现实性；5 从项目的实施过程来看，风险在项目实施过程中由潜在变为现实；6 项目风险管理指出与人有关的风险，支持了项目人力资源管理。项目风险分析对项目的好处：1 通过风险分析，可加深对项目风险的认识理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，减少或分散风险；2 通过检查和分析可用的信息、数据和资料，可明确项目的各有关前提和加深；3 通过风险风险可提供项目计划的可信度，改善项目组织和外部机构的沟通；4 编制应急计划时更有针对性；5 能够将处理风险后果的各方式结合起来，在项目管理中减少被动，增加主动；6 有利于在项目管理中增加和抓住机会；7 为以后的规划和设计工作提供反馈；

43、8 明确项目到底应该承受多大损失；9 为项目施工、运营选择合同形式和制定应急计划提供依据；10 可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从整体上降低风险；11 可推动项目执行组织和管理团队积累有关风险的资料和数据，改进将来的项目管理；八、阶段名称输入输出技术风险管理计划编制组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、环境和组织因素风险管理计划规划会议风险识别组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、环境和组织因素风险记录、项目管理计划（更新）文档评审、信息收集技术、检查表、假设分析、图解技术定性风险分析项目管理计划、组织过程资产、工作绩效信息、项目范围说明、风险纪律风

44、险记录（更新）风险概率及影响评估、概率及影响矩阵、风险数据质量评估、风险种类、风险紧急度评估定量风险分析项目管理计划、组织过程资产、风险记录风险记录（更新）数据收集和表示技术、定量风险分析和建模技术风险应对计划编制风险管理计划、风险记录风险记录（更新）、风险相关的合同协议负面风险的应对策略、正向风险的应对策略、同时适应威胁和机会的应对策略、应急响应策略风险 监控项目管理计划、工作绩效信息、批准的变更请求建议的纠正措施、变更申请、风险记录（更新）、组织过程资产（更新）风险评估、风险审计和定期的风险评审、差异和趋势分析、技术的绩效评估、预留管理第13章 项目采购管理项目采购管理过程包括采购计划编制

45、、编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾六个阶段。项目采购管理是从项目外购买或获取工作所需的原材料、产品、货物和服务的过程。项目采购的产品和服务及其质量应该满足3个条件：产品的通用性、可获取性和经济性项目采购的方式可分为招标采购和非招标采购。五、阶段名称输入输出技术采购计划编制项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、工作分解结构和字典、环境和组织因素、组织过程资产、风险记录采购管理计划、工作说明书（SOW）、自制/外购决定、项目管理计划（更新）自制/外购分析、专家判断、合同类型、编制合同采购管理计划、工作说明书（SOW）、自制/外购决定、项目管理计划采购文档、评估标准、工作说明书（更新）

46、标准表格、专家判断招标采购文档、组织过程资产合格卖方清单、采购文件包、建议书投标人会议、广告供方选择建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关的合同协议、合格卖方清单、采购文件包选择的供方、合同、合同管理计划、资源可用性加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判合同管理合同、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选择的供方组织过程资产（更新）、请求的变更、建议的纠正措施、合同文件合同变更控制系统、买房主持的绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、记录管理系统合同收尾合同文件、合同收尾过程、合同文件、正式验收和收尾、经验教训过程审计、记录管理系统第14章 合同管理一、合同的

47、实质条件：合同由采购方（甲方）和供应方（乙方）双方协商一致达成，部分合同也可能会有中介方（代理机构、融资中介机构、公证机关）等作为丙方存在。二、甲方的主要责任是明确需求，提供详细招标文件，组织评标委员会进行标书的评定工作，确定中标者，和中标方协商签订最终合同，对合同变更的管理，对乙方工作绩效的审核和对乙方工作成果的及时支付。甲方拥有的主要权利有根据合同规定对乙方的绩效进行考核并决定是否终止合同，对乙方未能完全履行合同追究违约责任，对最终交付物进行验收以决定接受或拒绝，在协商一致的基础上对合同进行修改。乙方通常在收到甲方的招标通告、邀标请求或采购单后准备相应的标书、建议书和报价单。在确认中标后，

48、乙方与甲方就合同最终具体条款进行磋商谈判，签订最终合同，执行合同标的，向甲方报告执行绩效信息，对甲方的合同变更请求进行响应，协助甲方进行验收工作，提供甲方支付项的发票。乙方的权利：根据合同规定的支付期限向甲方提出支付请求，对甲方的违约责任进行追究，在协商一致基础上对合同的修改。三、合同的形式要件：合同可以由书面形式（含合同书、信件和数据电文（电报、电传、电子邮件等）、口头形式或其他形式订立，法规规定用书面形式的应采用书面形式。四、合同的程序要件分为自行成立、保证成立、确认成立和批准成立。五、合同的订立采用要约和承诺的形式要约是希望和他人订立合同的意思表示，要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思

49、表示。寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、商业广告等均为要约邀请。要约到达受要约人时立即生效。六、要约失效的四个情况：1 拒绝要约的通知到达要约人；2要约人依法撤销要约；3承诺期届满，受要约人未做出承诺；4 受要约人对要约的内容作出实质性变更。七、承诺是受要约人同意要约的意思表示，一般以书面通知的方式作出。承诺通知到达要约人即生效，承诺生效时合同成立。八、合同签订：采用合同书形式签订合同的，自双方签字或盖章时合同成立，采用信件、数据电文等形式订立合同的，可在合同成立之前签订确认书，签订确认书时合同成立。九、合同的转让和分包：转让是乙方将自己在合同中的所有权利和义务转移给第三人，由第三人与甲方继续

50、合同的履行，所以合同的转让必须征得甲方同意；项目转包和分包是乙方将合同标的的全部或部分交由第三人提供，合同中甲方和乙方的权利义务没有变化，甲方和第三人之间不存在任何法律关系。十、合同终止的几种情况：1 合同履行完毕 2 合同解除 3 义务抵消 4 免除义务 5 权利义务归于一方。第15章 配置管理一、产品配置是指一个产品在其生命周期各个阶段所产生的各种形式和各种版本的文档、计算机程序、部件及数据的集合，该集合中的每一个元素称为该产品配置中的一个配置项（CI）,配置项主要有两大类：属于产品组成部分的工作成果，例如需求文档、设计文档、源代码等，属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档，例如工作计划、

51、项目质量报告等。配置项的主要属性有：名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等。可能置于配置管理下的主要工作产品如下：计划、过程描述、需求、设计数据、图纸、产品规范、代码、编辑器、产品数据文件、用户手册、测试规约、操作和安装手册、可执行程序、维护文档、产品技术出版物等。二、配置管理系统是整个项目管理系统的一个子系统，包括提交建议的变更过程、评审和批准建议的变更的跟踪系统，为授权和控制变更规定的批准级别，和确认批准的变更的方法。配置管理的目的在于运用配置标识、配置控制、配置状态统计和配置审计，建立和维护工作产品的完整性。配置管理可概括为采用技术手段和行政手段进行管理和监督的一套规范化方法，对配置

52、项的功能特性和物理特性加以标识，并将其文档化，控制这些特性的变更，报告变更进行的情况和变更实施的状态以及验证与规定需求的一致性。三、配置管理流程主要包括9大部分：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建或发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制。四、项目配置管理的任务：1 制定项目配置管理计划 2 确定配置标识规则 3 实施变更控制 4 报告配置状态 5 进行配置审核 6 进行版本管理和发行管理。配置管理计划主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等。主要步骤有：1 建立并维护配置管理的组织方针 2 确定配置管理需使用的

53、资源 3 分配责任 4 培训计划5 确定配置管理的项目干系人，并确定其介入时机 6 制定识别配置项的准则7 制定配置项管理表 8 确定配置管理软硬件资源 9 制定基线计划 10 制定配置库备份计划 11 制定变更控制流程 12 制定审批计划。六、基线由一组配置项组成，构成了一个相对稳定的逻辑实体，基线常常对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，主要属性有名称、标识符、版本、日期等。七、配置管理员根据项目计划文档、配置管理计划等文档，识别将置于配置管理之下的配置项和有关的工作产品，识别配置项的主要步骤如下：1 识别配置项 2 为每个配置项指定唯一性的标识号 3 确定每个配置项的重要特征

54、 4 确定配置项进入配置管理的时间 5 确定每个配置项的拥有者的责任6 填写配置项管理表 7 审批配置项管理表建立配置管理系统，该系统包括存储媒体、规程和访问该配置系统的工具、用于记录和访问变更请求的工具。建立和管理配置管理系统的主要步骤如下：1 建立适用于多控制等级配置管理的管理机制 2 存储和检索配置项 3 共享和转换配置项4 存储和复原配置项的归档版本 5 存储、更新和检索配置管理记录 6 创建配置管理报告7 保护配置管理系统的内容 8 权限分配创建基线或发行基线交付给外部顾客的称为发行基线，内部使用的称为构造基线。创建基线或发行基线的主要步骤：1 获得CCB（配置控制委员会）的授权 2

55、 创建构造基线或发行基线 3 形成文件 4 使基线可用。变更管理变更的来源两个：用户和开发人员本身。变更管理的任务：分析变更、记录和追踪变更、采取措施保证变更在受控状态下进行。十一、配置库 主要作用：1 记录和配置有关的所有信息 2 利用库中的信息可评价变更的后果3 从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可查询回答许多配置管理的问题。配置库有三类：开发库、受控库、产品库。十二、变更控制 变更控制委员会CCB，也叫配置控制委员会，是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更做出评价、审批以及监督已批准变更的实施。成员可以包括项目经理、用户代表、项目质量控制人员、配置控制人员等。变更请求和

56、变更控制：1 利用配置库实现变更控制 配置项的三个状态：工作、评审和受控变更请求的理由：消除缺陷、适应运行平台的变更、信息系统扩展要求等；变更请求的主要内容：变更描述和对变更的审批。变更控制过程：配置管理员提出配置项变更审批请求，控制对配置项内容的变更。CCB审批项目经理或顾客的配置项变更请求报告实施变更控制的主要步骤：1 在整个生命周期中控制对配置项的变更 2 在把经过更改的配置项纳入配置管理系统之前，获得批准 3 使那些涉及变更的配置项在保证准确性和完整性的前提下进入和退出配置管理系统 4 进行审查变更 5 记录变更和变更原因。故障报告FR：包含FR ID、CCB评估意见、故障修复信息。十

57、三、版本管理 版本包括各种文件、技术文档和程序版本。配置管理员负责版本编号及控制工作。配置项的状态有三种：草稿Draft、正式发布Released和正在修改Changing。各有各自的版本号规则。配置项版本控制流程：1 创建配置项 2 修改处于草稿状态的配置项 3 技术评审或领导审批 4 正式发布 5 变更。十四、配置审核 配置审核的任务是验证配置项对配置标识的一致性。验证包括：1 对配置项的处理是否有背离初始的规格说明或已批准的变更请求的现象 2 配置标识的准则是否得到了遵循 3 变更控制规程是否已遵循，变更记录是否可供使用4 在规格说明、项目产品和变更请求之间是否保持了可追溯性。配置审核工作主要集中在两个方面：功能配置审核和物理配置审核。如何实施配置审核：1 实施配置审核的时机：信息系统产品交付或正式发行前；信息系统开发的阶段性工作结束；维护工作中，定期进行。2 实施配置审核的责任人，可以包括项目组人员及非项目组人员。3 配置审核工作的开展。配置审核工作的步骤：1 由项目经理决定何时进行配置审核工作 2 质量保证组或项目组的配置管理组指定该项目的配置审核人员 3 项目经理和配置审核员决定审核范围4 配置审核员准备配置审核检查单 5配置