人力资源经理述职责任分析报告

1、人力资源经理述职责任报告治理“xx”功夫到 述职“总管”剑出鞘 xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告智 星 （2006年11月22日） 首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我那个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。一、我对“xx”的认知 xx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，通过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到都市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx

2、物业治理有限公司、zh市xx企业治理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团进展的差不多框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流淌，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点讲，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。 战略蓝图差不多画好，快速创建xx投资的战略治理、运营机制

3、，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！ 我希望成为y总的“总管”，因为我坚信我的能力，因为我明白“机遇造就聪慧的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。二、我对现代企业职业经理人的定位 在现在的中国公司中，造成老总和职业经理人矛盾的缘故有专门多，其中一条确实是给职业经理人定的标准过高，老总们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就专门困难。我的意思是讲，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。 当一位职业经理人进行自我定位的时候，事实上，也要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位。董事长

4、要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个专门简洁的理念是：董事会应该管企业的改日，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这确实是职业经理人的定位问题。三、我的企业文化观和建设思路 企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。1、企业文化规划的框架生死之理靠什么来指导我们

5、的思想？远景 / 核心价值观 / 战略目标存活之理靠什么来指导我们对业务的安排？核心业务 / 增长业务 / 种子业务致胜之理靠什么获得比较竞争优势？价值战略 / 竞争战略持续之理靠什么获得持续竞争优势？核心竞争力2、企业文化运作的步骤 第一步：总经理是公司文化的第一推动者 操作要点 总经理偶像化：加快文化的形成 文化故事化：易于文化的传播 第二步：制度保证 操作要点 总经理立法：文化无形变有形 文化制度化：文化的固化 第三步：持续变革 操作要点 主导变革：让文化具有生命力 持续创新：文化也要进化四、我的六大治理方针第一， 黑白分明在是非对错之间建立一个明确的界限和标准 什么与我们提倡的是一致的

6、, 什么就会被鼓舞，被褒扬！ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。第二， 没有借口完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实讲话” 结果是能够用来交换的对象，是有价值的。 任务是拿来应付老总的，完成任务确实是做了老总交待的事，但没有达到老总想要的效果。第三， 百分百执行凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音 执行能力是生存能力，一旦一个行为差不多决定了，我们就要百分百地执行到底。 即使决定是错的，也必须执行。假如每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的损害。第四， 敬畏客户客户是用来被感动的，不是用来

7、被搞定的 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。第五， 行动确实是硬道理先开枪，后瞄准 专门多机会差不多上在议而不决，决而不行中白白白费的！ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定可不能有结果。第六， 团队第一有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队 每个人都明白得牺牲的时候，团队的整体利益最大 结果高于一切，责任重于泰山！五、我的执行能力1. 执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。2. 执行文化的三要：要敢，要快，要对；3. 执行的八字方针：认真第一，聪慧第二；4、执行的十六字原则：结果提早，自我退后

8、；锁定目标，简单重复！5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。 如何建立、建全不依靠于任何人的制度执行力（战略治理、运营机制）1、执行的驱动系统：制定目标，并将打算的任务层层分解。将年度打算落实到部门与具体的行动上。2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识不关键业绩并提出一整套业绩标准。3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标治理系统。4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并擢升明星职员，淘汰不及格职员。六、将使用的战略实施工具 人们可不能做你希望的

9、事，人们只会做你检查的事！战略实施的核心思想。 1、国内的多数企业在治理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能治理，而差不多不明白从战略和业绩动身的流程治理！2、如何摆脱“人管人，累死人”？通过目标确定（打算预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程治理系统。3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！通过把复杂的问题简单化、简单的情况量化、量化的情况框架化，提出解决执行难题的方法锁定目标，简单情况重复做！我的解决方案：将这些公司运营治理系统中最差不多的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营治理模式“xx”战略治理、运营机制。

10、R1-打算/预算系统：99.9的企业都要做经营打算和预算，但80没有一套制定打算的流程和模板。结果“打算”成了“假打算”，“做打算”成了跟老总玩数字游戏。要做到“不是依靠老总的感受打仗而是靠脑子打仗”，关键在于： 公司层制定年度规划目标，要紧经营业绩指标打算业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。 业务层依照公司总体指导思想和要求制定年度预算打算。 在年度打算下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最要紧内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。 依照经营预算打算与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时刻表及资源需求打算，将打算具体落实

11、到具体的行动上。 依照经营预算目标编制财务预算,如经营治理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。R2-岗位职责系统：R2-岗位职责系统：岗位职责不明确，难免治理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老总的感受用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。 依照预算打算明确公司所需的关键岗位。 设定关键岗位工作职务权限。 明确部门岗位设置。 依照岗位评估进行岗位职责讲明。 明确业务层面的考核指标。 明确各个岗位的考核指标。 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3-业绩跟踪系统：假如没有一套业绩跟踪系统，企业年初的打算一定是“假”打算流于形式，不能实施。要做到“靠科

12、学的治理经营而不是依靠老总的感受经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出缘故、改进行动，优化治理。 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决打算执行中遇到的问题，从而将部门和职员的关键行动措施纳入公司目标治理系统。 “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发觉差距，找出缘故，并提出提高业绩的方案。R4-绩效考核系统：假如职员不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和

13、文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。 在年初层层签订责任制合同。 在年末依照指标完成情况，决定每个职员下年度的工资增/减幅以及奖金。 按业绩与企业归属感两大因素，将所有职员纳入企业人力资源进展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。七、我将在“xx”推行的“八项行动”第一行动：第一推动用高层的行动带动职员的行动 行动确实是战略总经理的时刻安排就能告诉大伙儿公司的战略重点是什么； 上司确实是文化你想要什么样的文化，你就亲自向职员作出表率。 第二行动：制造危机用危机力驱动企业执行力 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力； 所有优秀的公司都特不强调危机感。危机对制造力特不重要； 你想

14、要你的公司永久都具备执行力，你就永久要强调危机感； 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。 第三行动：进化职员告诉职员，公司鼓舞什么，淘汰什么 人才是最大的资本； 人是利润依旧负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。 行动能力是淘汰出来的； 你想得到什么，你就支持什么； 制造一个不断进化的团队。第四行动：只准用我提问不准用“我们”，只准用“我” 回避风险； 责、权、利的对等； 提问题不许用“我们”只准用“我”-明确责任归属； 从原则、本质意义、归宿来指导情况。第五行动 ：检查第一人们只会做你检查的，可不能做你希望的 你想让下属专门好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你

15、强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要； 你强调什么，就检查什么，人们可不能做你希望的，人们只会做你监督和检查的；第六行动：生人文化 规则第一，熟人第二，让制度发挥作用 “生人文化”：讲规则，讲利益； “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系； 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的方法，而不是按照制度的要求； 执行公司战略，始终都要受几个能人的阻碍，受小团体利益的阻碍，因此就出现了：“什么缘故看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？”第七行动：一个重点到处是重点，一个都无法执行 一个领导人讲：“我列了十项重点”，表示连他自己都分不清晰重点何在； 专门多人都觉得治理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反； 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西； 问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得