实现企业执行力与员工职业能力的改变

1、企业执行力与职员职业能力的实现既然是谈执行力，笔者在此不再赘述执行力的概念及深远意义，因此选择了如此的题目来谈，因此不是讲，你看了这篇文章，你就寻求到了实现企业执行力的金钥匙了，我想更多的是启开我们实现执行力的一些考虑吧。 也许是职业的缘故吧，因此我更侧重从文化和人两方面就执行力如实现讲起，也许话语中有触及个不人的方法及做法，我想我们都不是圣人，以共勉之吧。关于企业文化一个企业的文化就像一个人的个性，它有与生俱来的，也有后天生成的，许多实践证明，要完全改变一个人的个性或一个企业的文化是不可能的。或许假如确实改变了，他（她）的特质部分也就不存在的，也就失去存在的价值和意义了。因此这确实是什么缘故

2、我们在不同的书本理论和企业案例中总是无法找到能够真正关心我们实现或提升企业执行力的谜方的缘故吧。企业文化是企业执行力实现的载体，要谈执行力如何实现和提升，先要对那个载体进行分析和研究。一谈到文化这种东西，给人的感受总是专门玄妙、专门无法用量化或理性的东西来解释清晰的，但一旦研究某一企业的文化，事实上质上它已对时刻、空间、人物、事件等关键要素作了界定，因此它是能够细化、分解和量化下来的。当我们在研究和分析一个企业的文化特质时，一定要本着中立的心态，就像竞赛中的裁判一样，不偏不倚，谁输谁赢都不能阻碍裁判标准，尤其是作为企业内部职员来进行企业文化的研究和分析。事实上有许多的执行力不到位，事实上质差不

3、多上在某种程度上有一种“在位”因素存在。假如我们所研究和分析出的企业文化不真实，那么我所采纳的策略，也将相应失效。就像大夫给病人开错药方一样。因此这一点是值得从事此方面工作的人员重视的，这也大概也是什么缘故有许多企业要聘请外部的咨询公司来进行企业文化研究工作的缘故吧。企业文化没有对错、好坏、优劣之分，只有个性特征之不，找到了企业的个性特征，也就找到了企业执行力实现的入口。我们在看有关企业执行、执行力等方面书籍的时候，不难看到事实上每一个企业在其体的做法上都不尽相同，体现的方式的也不全一样，即便是要达到同样的结果，都有差不化的东西在里面，这事实上也同样讲明不一样的企业文化，需要采纳的不同的执行力

4、实现的表达方式。因此在谈及这一点的时候，我想提请众多的职业人注意，千万不要孤立、片面的谈及你所在企业的执行力不善的缘由，假如确实是如此，那是因为你们还没有寻求到符合你企业文化的执行力实现方式。因此这也不足怪，因为这也需要时刻。更不要埋怨企业的文化不行，因为企业文化没有对错、好坏、优劣之分，只有不同企业的文化个性特征之不，只有找到了这些个性特征的差不，就找到了企业执行力实现的入口，才能找到符合企业个性特征的执行力实现力方式。关于企业老总有人讲，企业文化是老总文化，不管这句话对与不对，我都觉得它反映出的是企业老总对一个企业的阻碍是特不重大和深远的。在外企里，职员喜爱把自己的上司称为老总，在民企里职

5、员通常把企业的创始人或出资人称为老总，而自己的上司称为领导，我想这大概是文化的差异所带来的吧。老总的英文单词“BOSS”一词有另一释义为“有支配权的人”，而这一解释在外企里也体现得淋漓尽致，在外企里你的上司绝对是能够决定你是否在那个职位接着工作的人，因此在外企里你的上级既是领导也是老总，而在中国的民企或国企里却未必如此，我想这确实是老总文化的差异吧。 企业执行力的实现，老总是第一执行人，也是第一责任人。在企业里，老总是雇主，职员是受雇方。既然是受雇方，客观上来讲是偏向于同意任务、执行任务、完成任务的角色。这一角色定位从一开始就意味着在受雇的一方，是满足执行力实现的需要条件。而作为雇主，是建立规

6、则的人，两者分工明确清晰，执行力实现没有任何障碍可言。但什么缘故许多企业仍然在执行实现上仍存在问题呢？追本溯源，雇主在充当建立规则的人的时候，也充当的破坏和随意改变规则的人，因此这确实是什么缘故情况到了就专门难执行或是在执行的过程中被扭曲变形。缘故追溯到这儿，不难看出企业老总是企业执行力实现的第一执行人，也是第一责任人，因此这确实是我们在职场上经常强调的角色功能。讲到这儿，或许有许多的老总会有意见了，他们会讲，我是企业的最大出资人，或者讲是整个资产的拥有者，难道我就连这一点点权力都没有吗？对，没错，我也如此认为，但我要提请众多的老总注意以下几点：第一点：出资人职业人中国有众多的最大出资人或者讲

7、老总，是没有太多职场经验的，换一句话讲，他不是成熟的职业经理人，对一个企业、一个组织的治理是没有太多成熟经验的，而当一个企业进展到一定的组织规模、一定的组织层次的时候，是必须建立一套符合企业自身需要的治理规则的，如此才能保证我们出资人（老总）的最大利益的。以弱致强，必败，以强致弱，必胜，把握企业宏观方向是老总的强项，建立企业治理细则是职业人的强项，在这二者，我们必须都清晰明白得各自优劣之所在，才能发挥最大的效能。老总关注的应该是结果，职业人关注的应该是过程。我想这确实是职业人与老总的本质区不，因此老总也大可不必担心职业人有一天变成了老总。第二点：个人组织有专门多老总，在拥有一个成百甚至上千人组

8、成的团队的时候，仍以自己为中心，以自己的意志为转移，如此做我觉得只能讲如此的老总是不明白人力资源的，人力资源的集合不是一堆数字的集合，更不是一堆资产的集合。相反数字的集合，能够产生1+1=2的效用，而人力资源的集合要么1+12，假如老总不充分发挥1+12的效用，那么就只可能产生1+12的效用，这就与企业以效益最大化为全然目标相悖，老总也就成其不了一个真正的老总，因此发挥团队优势，整合人力资源优势，集众志方可立大业，个人的力量确信是小于一个组织的力量。第三点：拥有资产权要拥有直接治理权中国有太多的老总，是不能真正回归老总的角色，缘故要紧是不能放弃关于企业的直接治理权，他们总是不放心，总是觉得自己

9、是决定企业生死的关键人物，甚至就连退任到董事长的角色都专门难，因此中国的职业经理人要想在如此的环境下迅速成长起来也专门难，我认为一个人可时同时扮演几种角色，但假如反差太的角色，是不太可能在同一个人身上能够专门好的表现出来的。因此只有将自己胜任的角色演好，事实上其他的角色大可不必自己亲自去扮演，就看起来既然你已扮演了如来佛，又为必在乎是不是还要扮演孙悟空。企业执行力的实现，假如老总成不了第一执行人，就成为幕后人。凡事总有解决的方法，既然作为老总，无法做到企业执行力实现的第一执行人，那么就把他划在那个游戏规划的圈外，如此能够减少企业执行力实现的最大难度系数，因此成不了第一执行人的老总，就必须退隐到

10、幕后，既然是幕后人，就必须不在公开场合进行直面干涉，既便需要，也要找好代言人。如若不然，企业执行力是没有方法实现的。既然老总不是企业执行力实现的第一执行人，因此也就不能担当第一指挥人，因为老总不是第一执行人，也就不可能猎取最为全面、真实的治理资讯，假如要想猎取就必须通过你的第一执行人或代言人来猎取，如此做才是最为有效的渠道，否则就会致使整个组织的信息系统发生紊乱，如此的话，就会使得错假信息满天飞，而致使企业的执行力无法实现，企业也将陷入治理的怪圈而无法自拔，而由此造成的损失是无法弥补的，因为我们失掉的不是执行力，而推动和实现执行力的团队。关于企业职员作为一名人力资源从业者，我们经常在业界呼吁中

11、国的职业人太少，这句话，可能让许多企业职员听起来会特不不快乐，但既便是如此，现实依旧是现实，因此这可能与中国经济进展水平不高的大环境有直接的关系。有人讲，职业人确实是除老总外在企业工作的人，我认为如此的解释不尽全对，因此不同的人对职业人的认识和理解也不尽相同，但作为一个合格的职业人，我认为至少应该具备三方面条件：一是熟知职业游戏规则；二是具有良好的职业素养；三是具有良好的职业所需的专业技能。假如连这三个条件都无法具备的人，至少能够讲不是成熟或完整的职业人。 职员价值观与企业价值观是否一致，是决定企业执行力实现的要紧条件作为一名职员，首先应该是一名职业人，当你在选择企业时，首要考虑的应该企业价值

12、观与价值观是否一致，谈到价值观可能比较抽象，举一个简单的例，比如讲你是一个特不追求个人工作成就感的人，那么你就不能选择在成熟企业或程序化、制度化特不强的企业，如若不然你就会有怀才不遇或束手束脚之感。而最终也会导致你离开。要想让个人价值观和企业价值观达成一致。作为职业人，首先要弄清晰的是你的价值观是什么？，简单讲确实是先搞清晰你自己的需求是什么？在搞清晰自己需求的前提下，还必须对自己有一个全面、清晰的认识。或许有人讲，这两点，都不成问题。事实上情况本身往往出现在那个地点，我访谈过专门多的职业人，当问到这两方面的问题时候，事实上专门多人都没有作太深入的考虑，或者讲理解都比较表面化、片面化。要搞清晰

13、自己的需求是什么？自己具备什么？绝不是一天、两天的情况，他是一个人长期关注自己的结果。经心理学家研究，一个人能够比较容易搞清晰自己的优势，但却难弄清晰自己的劣势和潜质。因此讲作为一名职业人首先应做到的是明确自己的需求和具备条件，只有如此你才明白需要选择什么样的企业价值观。同时只有两者达到高度的一致，企业和你本人才能真正融为一体，才能在思想高度上统一，从而达到共进退、同进展的目标。经常有人讲，薪酬是决定职员是否留在企业的关键因素，事实上准确讲应该是薪酬是决定职员是否选择企业的关键因素，但绝不是留住职员的关键因素。已在企业工作的职员，关注的更应该是在企业中的个人进展和企业进展的协同效应。作为职业人

14、的我们，是否应该经常问自己，我的需求是什么，公司的需求是什么，我的需求在公司能够得以实现吗？如何实现？我想这是作为一名职业人应该深思的问题。企业执行力的实现，事实上是每一个职员都有责任和义务，但首先应该是从我们自己做起。作为职员，或许我们经常抱怨公司如此不对，那样不妥，当你问一个职员什么缘故他们企业执行力不行的时候，他通常会分析出专门多的问题所在之处，有时候我都觉得事实上职员确实是专门了解企业细致方面问题的。但试问一句，在这时候你是如何去执行企业的制度、流程的呢？这时候专门多职员是不选择正面作答的。不难看出，在企业中，有些职员经常忽略的是自己的行为，自己应该做什么？而更多的关注是企业做了什么？

15、不人做了什么？，事实上治理是一把双刃剑，治理不人的同时也是治理自己，假如连自己都不能管、不敢管、不想管的人，你千万不希望去治理不人、治理企业。有些高层治理者为了达到只管不人而不管自己的目的，就把自己划在治理规则之外，试问你是治理者依旧老总？假如连自己都无法治理的治理者首先就不成其为治理者。有些职员这时候会讲，我的工作是制定方案、制度或措施，不人来执行，那么我想讲，你是顾问，依旧职员，假如是顾问是否应该选择在顾问公司上班，假如是企业职员是否执行也包括你本人。因此不管如何讲，我个人的观点是：企业执行力的实现，事实上每一个职员都有责任和义务，不管企业的制度、流程是否合理，其他职员或部门执行或不执行，

16、作为我们自己首先应做到的是自己要去执行。所谓职业能力，不是指专业能力，这两者是全然不同的，我们有专门多的职员，经常把专业人士与职业人等同，而职业人的职业能力的实现是通过以企业执行力的实现来体现的，我适应于把能力看作动词，而不是名词，是因为每一次能力的实现差不多上通过具体的事件来体现的，都有它个性化的条件环境、事件因素的。而今天或改日的能力体现又是另一种条件环境、事件因素的，因此讲能力与专业知识是不尽相同的，它不尽需要更新更需要创新，它是动态的、变化的，这确实是我们经常会看到有些知名的CEO在某一家公司治理出名，而在另一家公司却难以出成绩。作为职业人，实现自己的职业能力应该是最为关注的情况，也是职业人凭此在职场打拼