基层管理培训优秀班组长

1、基层管理培训优秀班组长制作：谢辉 日期：2012年12月30日1引 言：指引我，仁慈的灯光 让你常在我脚旁， 我并不想看到远方的风景， 只要一步就好了。 2目 录一、对管理的认知二、对团队的认知三、优秀管理者 5项特质四、优秀管理者必备能力31、对管理的认知透过人来完成事情。管理者就像是一名教练，衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。用最少的资源，获取最大的利益。在成为领导之前，成功完全取决于个人成长。成为领导之后，成功取决于培养他人。4清楚自己的位置 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指经理、课长、主任等。负责层层组织和督促员工们保

2、质保量地积 极生产市场上所急需的各种产品。 执行层就是最基层的管理者，如组长、班长，领班等。要的就是执行基层管理者在企业中所处的位置5兵头将尾。麻雀虽小，但责任不小。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。角色：下属，向上放心角色：同事，向同级齐心角色：上级，向下关心基层管理在企业中的角色6管理者的3大责任1）为企业谋求利润效率、成本一个企业，没有利润，就没发生存，没法养活一帮人。2）为员工谋求福利教育、良好的工作环境、晋升受到高级教育的统统都是上级，可是在面对一线的工作、面对客户的却是员工。随时、随地、随物、教育启发你的下属，帮助下属提高。3）为客户谋求

3、品质品质、服务不好的品质对客户来说，就是一种损害，一种不负责的行为。7管理者的权力较弱的权力：合法权-组织制定报酬权-利益引诱强制权-处罚威胁较强的权力：专家权-专业技术典范权-人格魅力8专家权也就是指多元化技能。管理者都是一个通才，也可能是某方面的专才。个人影响取决于管理者的人格魅力。人格魅力 个人魅力1）自信+自责- 朱镕基 2）道德+操守- 周恩来3）牺牲+奉献-印度修女特蕾莎9自信+自责 “我这里准备了100口棺材，99口留给贪官，一口留给我自己，无非是一个同归于尽，却换来国家长治稳定发展和老百姓对我们事业的信心。” 朱镕基 朱元璋的第19代孙，中国湖南长沙人，中国共产党和中华人民共和

4、国前主要领导人之一。 曾任中共中央政治局常委和中华人民共和国国务院总理。1991年进入政坛中央，担任中华人民共和国国务院副总理，1992年中共十四大上，当选中共中央政治局常委，1993年兼任中国人民银行行长。在任期间采取一系列强硬措施，有效地控制中国金融秩序。1998年，出任中华人民共和国国务院总理，主持中国金融与货币秩序控制、国家机关精简、国有企业改革、以及打击贪污犯罪等。2003年3月卸任后，生活低调，甚少出席公开场合活动。10道德+操守 “为中华崛起而读书！” 精通40多个国家的语言，为新中国最出色的外交家。一生无子，为新中国奉献了一切，逝世后联合国予以最崇高的敬意降半旗。周恩来 伟大的

5、马克思列宁主义者，中国无产阶级革命家、政治家、军事家、外交家，中国共产党、中华人民共和国和中国人民解放军的主要缔造者和领导人之一。 毕业于南开大学，早年留学日本、法国、德国、英国等地，回国后担任黄埔军校政治部副主任、主任。曾参与中央苏区历次反围剿战争，并指挥长征，西安事变中，他代表中共中央与中国国民党签订合约，共同对日作战。自1949年起任中华人民共和国国务院总理直至1976年逝世，1949年至1958年间兼任外交部部长。11牺牲+奉献 1982年，中东以色列军与巴勒斯坦战事，在贝鲁特难民营遭围攻的紧要关头，特蕾莎修女斡旋以色列军与巴勒斯坦游击队之间实现暂时停火，并因此得以从一座处于交战前线的

6、医院中成功救出37名孩童。在国际红十字会工作人员的陪伴下，她穿越交战区域前往被损毁的医院，疏散年轻病患。 特蕾莎修女 著名天主教慈善工作家，主要替印度加尔各答的穷人服务，于1979年被授予诺贝尔和平奖。2003年10月，罗马天主教教宗若望保禄二世把她列入天主教宣福名单。德蕾莎修女也有“加尔各答的天使”的美誉。 特蕾莎修女四处出访，帮助和照料了埃塞俄比亚的饥民，切尔诺贝利的核辐射受害者以及亚美尼亚大地震的灾民。1991年，德蕾莎首次回到了故乡，并在阿尔巴尼亚的地拉那开办了一座仁爱之家兄弟会。截至1996年，她在超过一百个国家运转了517个项目。多年来，德蕾莎修女所创立的仁爱之家已从初期的十二所增

7、加到数千所，这个专为“穷苦中的至苦者”服务的慈善机构如今已遍布全球。 12管理者与员工的区别 这套衣服穿起来实在使人太失望了，上衣会褪色，且把榇衫领子弄黑了。 当我把这套衣服，拿回那家百货公司；找到那个当时跟我交易的店员，告诉他经过的情形。 “告诉”店员详细经过？不，根本不是那回事我想要把经过情形告诉那店员，可是办不到，想要说的话，都给那个似乎有点“口才”的店员，中途截断了。 那店员反驳说：“这种衣服，我们卖出去已经有几千套了，这是第一次有人来挑剔。” 这是那店员所说的话，而且声音大得出奇，他话中的含意就像是：“你在说谎，这种衣服我们都卖掉了好多套。你以为我们是可以欺侮的吗？！” 13 正在争

8、论激烈之时，另外一个店员插嘴进来，那店员说：“所有黑色的衣服，起初都会褪一点颜色的，那是无法避免的这种价钱的衣服，都有这种情形，那是料子的关系！ “那时，我满肚子的火都冒了起来。”，“第一个店员，怀疑我的诚实。第二个店员，暗示我买的是次等货 我恼怒起来，正要责骂他们时，那家百货公司的负责人走了过来。 14 这负责人似乎懂得他的职司，他使我态度完全改变过来他把一个恼怒的人，变成了一个满意的顾客。他是如何做的？ 第一，他让我从头到尾，说出我的经过，他则静静听着，没有插进一句话来。 第二，当我讲完那些话后，那两个店员又要开始与我争辩了。可是那负责人，却站在我的观点跟他们辩论他说，我衬衫领子，很明显的

9、是这套衣服染污的。他坚持的表示，这种不能使客人满意的东西，是不应该卖出去的。 第三，他承认不知道这套衣服，会这样的差劲，而是坦直的对我锐：“你认为我该如何处理这套衣服，你尽管吩咐，我完全可以依照你的意思。 15 数分钟前，我还想把这套讨厌的衣服退掉，可是现在我却这样回答说：“我可以接受你的建议，我只是想知道，这褪色的情形是否是暂时的。或者你们有什么办法，可以使这套衣服不再继续褪色。 他建议我，把这套衣服带回去再穿一星期，看看情形如何！他这样说：“如果到时仍然不满意的话，拿来换一套满意的，我们增加你的麻烦，感到非常抱歉。 我满意的离开那家百货公司，那套衣服经过一星期后，没有任何毛病发现，我对那家

10、百货公司的信心，也就恢复过来了。” 难怪那位先生是那家百货公司的负责人，至于那些店员，他们不但终身要停留在“店员”的职位上，最好把他们降级到包装部，永远别跟客人见面。16大家讨论：看完上面的这个案例，你觉得案例中的那名管理者与员工，有哪些差异？172、对团队的认知团队定义： 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 管理学家斯蒂芬P罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 18中西谚语中国- 一个和

11、尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。英国- 一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。19团队3要素群体Group 团队Team.团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则必须要满足下面3个条件：自主性、思考性、合作性。20自主性我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关注的习惯？如果一个领导不在公司，也没带手机，员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就是公司里的自主性越不强。 21思考性我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工

12、作定期提出流程改善建议？经常是领导在下达意见，领导在给主张，领导在动脑筋，属下员工都是听领导的指挥做事，这样就没有思考性。 22合作性我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？合作效用：1+1223领导的位置从领导所处的位置就可以看出来 是不是真正的团队。24大家讨论：你现在是哪种类型的团队领导？ 监督型？ 参与型？ 团队型？253、优秀管理者 5项 特质：智力-有没有头脑去带一帮人？一个人，重要的不是你的专业技能，不是你的社会经验，而是你的思维方式和思考能力。杰克韦尔奇 （通用总裁）监督力-要求能不能落实？看问题、看目标，管理无小事，问题

13、就是机会，问题就是经验，问题就是证明。注重目标，目标才是生存的最高。自信-有没信心做好？鼓励他人冒险，频频给予支持。 主动（积极）-能不能自动自发？以身作则，问题到此为止。果决-处理事情有没有魄力？在下属面前，直接面对困难，迅速解决问题；在上级面前，承担一切责任。（承担责任，不仅表现你有勇气，也是一种技巧）。性格左右命运，气度影响格局。264、优秀管理者必备能力善管人者, 总能洞察人心, 通达人意,统筹目标, 协调激励;善管人者, 总能用其所长, 避其所短, 人尽其才, 才尽其用;善管人者, 总能以一之智, 集众之力, 运筹帷幄, 决胜千里;沟通、协调能力选人、用人能力计划、组织能力271）沟

14、通、协调沟通的目的就是为了达成共识，是人与人之间接触的桥梁。协调就是采取妥协、调整，达到完美衔接的目的。如果缺乏面对面的接触，你在員工心目中只不过是一个名字而已。作为一个合格的基层经理，你至少要做到30的时间在管人，70的时间在做事。 而高层管理者至少有80%的时间在管人，20%的时间在做事。28A、与人沟通七项注意事项三思后言 Think before you speak失言时立刻道歉 Apologize quickly when you blunder和别人沟通，不要和别人比赛 Coverse， dont compete挑对说话的时机 Time your comments对事不对人 Foc

15、us on behavior-not on personality了解别人的感觉 Uncover hidden feelings聆听他人的回馈 Listen for feedback 29三思后言在我们和人沟通的过程中，往往会因为一句话而引起他人的不悦，所以要避免说错话才行。而最好的方法，就是根本不去说那句话。为了避免发出不当的批评，在你说任何话之前，都该先想想自己想说什么、该说什么。很多人往往心直口快，根本没想到自己犀利的言词可能对别人造成的伤害。因此说话不能不经过大脑，在要说出口之前，先想想看如果别人对我这样说，我会作何感想?、我的批评是有害的、还是有益的?。在很多的情况下，如果能多花一些

16、时间，设身处地为他人着想，你就不会说错话，而引起他人的不悦了。 30失言时立刻道歉 勇于认错是很重要的，所以一但当你发现自己的言语伤害到他人的时候，千万不要厚着脸皮不肯道歉。每个人偶尔都会说错话。可是自己一定要察觉自己说了不该说的话，然后马上设法更正。如果你确实说错话了，就必须立刻道歉，勇于承认错误，不要编一大堆借口，以免越描越黑。 31和别人沟通，不要和别人比赛 有的人和人交谈时，时常把它看成是一种竞赛。一定要分出个高下。如果你常在他人的话里寻找漏洞，常为某些细节争论不休，或常纠正他人的错误，藉以想人炫耀自己的知识渊博、伶牙俐齿。这样的你一定会让人留下深刻的印象，不过那是不好的印象。这些人往

17、往忽略了沟通的技巧，因为他们把交谈当成了辩论，而不是信息、想法与感觉彼此交换的过程。所以为了与他人有更好的沟通，这种竞赛式的谈话方式必须被舍弃，而采用一种随性、不具侵略性的谈话方式。这样当你在表达意见时，别人就比较容易听进去，而不会产生排斥感。 32挑对说话的时机 当你要表达意见之前，都必须先确定，对方已经准备好，愿意听你说话了。否则你只会浪费力气，对牛弹琴，白白错过了让别人接受你意见的大好机会。既然我们得选择良好的时机，那什么时候开口才是最好的呢?其实要遇到最好的时机很困难，但是要遇到适于交谈的时机却不是难事。比如说：在公共场所，或有其它朋友、同事在场时，应避免谈论涉及隐私或一些敏感的话题。

18、还有当对方感到烦躁时，也尽量避免继续谈论下去。 33对事不对人 举例来说，你是否有朋友很难缠，老是让你气的半死?有些人就是爱抱怨、生性悲观、拖拖拉拉、又老爱编一大堆借口。如果你朋友这些行为已经威胁到你们之间的友谊，你就有权开口提醒他。此时最重要的是，你必须指明自己讨厌他哪些行为，而不是一味的想改变他的个性。一个人要改变某些特定、确切的行为，要比改变个性容易多了。 34了解别人的感觉 如果能先试着了解对方的感觉，我们也就能比较巧妙的说出一些难以启齿的话。比方说，如果你的父母亲很担心你的投资计划不够周全，你就不要对他们说：你们为什么不能只管自己的事情，老是把我当成三岁小孩-那是我的钱，我爱怎么用就

19、怎么用!。这种充满稚气的典型防卫性反应，无法增加父母亲对你的信心。你应该想想父母说这话时心中的感觉。也许他们只是想阻止你冒失的投资，以免你重蹈他们的覆辙。而也有可能是你父亲对自己往后的财务状况感到忧虑，却又不知道如何告诉你。所以，当面对别人的批评或某些让你不悦的行为，你只要能找出背后真正的原因或需求，就能够用另外一种说词去化解一场冲突。 35聆听他人的回馈 一个人要和别人交谈，不仅自己要懂得如何去说，也要懂得如何去聆听。缺乏聆听的技巧，往往会导致轻率的批评。一个人会任意的批评或发出不智的言论往往是因为他不管别人要说什么，只想主控整个对谈的场面。如果你仔细聆听别人对你意见的回馈或反应，就能确定对

20、方有没有在听你说话，得知对方是否以了解你的观点或感觉。而你也可以看出对方所关心、愿意讨论的重点在哪里。 36B、给人留下好印像一个不关心别人，对别人不感兴趣的人，他的生活必遭受重大的阻碍、困难，同时会替别人带来极大的损害、困扰，所有人类的失败，都是由于这些人而才发生的。真诚的关心别人，微笑。献出你真实，诚恳的赞赏。能够说出每个人的好。在你所接触中，记住每一个人的名字。做一个善听的人，多鼓励别人谈谈他们自己。处之泰然，不要走极端（太忙或是太闲），不要紧张兮兮的。告诉你对人家有什么期望。37C、如何批评员工人性的弱点全集：责备人是愚蠢的事，批评是没有用的，因它使人增加一层防御，而且竭力的替自己辩护

21、。批评也是危险的，它会伤害了一个人的自尊，和自重的感觉，并激起他的反抗。人类自然的天性，就是做错事只会责备别人，而绝不会责备自己，我们每个人都是如此的。38如果有人说了一句你认为错误的话，我们会有很多种纠正方法：1、“是这样的！我倒另有一种想法，但也许不对。我常常会弄错，如果我弄错了，我很愿意被纠正过来。我们一起来看看问题的所在吧。”2、你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只有从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾做过那么多的愚蠢傻事，所以我根本不想批评你或任何人。但难道你不认为，如果你这样做的话，不是比较聪明一点吗？ 永远不要这样

22、开场：“好，我证明给你看。”这句话大错特错，这等于是说：“我比你更聪明。我要告诉你一些事，使你改变看法。” 那是一种挑战。那样会揭起战端，在你尚未开始之前，对方已经准备迎战了。 即使在最温和的情况下，要改变别人的主意都不容易。为什么要采取更激烈的方式使他更不容易呢？ 39若你手下的表现不佳，不要以开除他、处罚他做为警告-必须协助他真正解決问題。三明治批评技巧：用称赞和真诚的欣赏作开始，称赞每一个进步。然后间接的指出人们的错误。先表扬后批评。当別人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该藉机指道与鼓励，令他们重拾自信。要宽恕，和了解，那就需在于人格、克己上下功夫了。 40在查处任何过失时，在采取某些措

23、施之前要尽量耐心地听取犯错误人的解释。不要断然地把下级人员分成“坏的”和“好的”；在批评对方之前，不妨先谈谈你自己的过错。在任何时候都不要伤害员工的自尊心。如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。发问时，别用直接的命令。请求带来的配合，总比要求多。给人们一个美名让他去保全。412）选人、用人选人，以素质、心态为主。责任心、诚实、尊重他人、坚持一个具备高素质、良好心态的人，干什么事情都不是问题。用人，请拿结果复命，以执行力为主。有执行力的人，才会是有结果，有价值的人。 很多时候，我们的付出，可能没有收获，或者需要很多很多的付出才能有所收获。但是你不去付出，是一定没有收获的。42选人、用

24、人注意1、兵熊熊一个，将熊熊一窝。管理者必须成为通才，特殊岗位（问题最多的岗位或关键岗位）方面的专才。这样你才有评价别人的资格。2、以人为本，制度第一。以信凝聚，以法立威。管理者必须能说到做到。制定的规则必须三思而后行，有理可寻；制定后必须严格遵守，一视同仁。（商鞅变法，立木取信）在选人、用人时，一定要注意不能违背、离弃我们的团队文化及相应的规章制度。3、关注见微知著，从小事、细节上去观察、衡量一个人。（小事，细节体现的是一个人真正的本性。）4、不断的提高工作要求高的要求，才能产生高素质的员工。 435、了解你的下属，提拔优秀人才，引导人人成才。首先，你必须清楚地告知员工你希望获得什么成果（目

25、标是什么），你对他有什么期望？其次，员工未能完成目标或达成你的期望时，你可以加强指道、撤销奖励、调派其他职备，或请他们走路。若完成目标或达成你的期望时，你应给予奖励；比如实际奖励、大会上表表扬，或是给他升迁、晋升的机会。及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：组织的惰性-让員工在同一职位任职过久；某些员工升迁过速。 -高层离开后，下面没有接班人。筷子里面拔旗杆。44咨之以 谋 以观其 识告之以 祸 以观其 勇醉之以 酒 以观其 态临之以 财 以观其 廉期之以 事 以观其 信问之是 非 以观其 志穷之以 词 以观其 变人性的考验453）计划、组织A、熟悉流程优化流程，去繁求简。从流程控制中预防、解决问题。B、明确工作分配明确人员职责、责任，所需要具备的技能，达成的目标。C、提前准备作业资料（SOP、区分文件等）、人员（岗位分配、人员作业技能等）、工具设备（静电环、电铬铁、工装等）、工作场所