太阳能电池公司人力资源风险管理方案【参考】

1、太阳能电池公司人力资源风险管理方案XXX国食品药物管理局规定禁止出售任何形式的基因食品和药品，那么将 会直接影响到从事基因药物和食品研制企业的经营。又如，不符合汽 车尾气排放标准的汽车，可能无法在市场上出售。四、内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险，如果管理得当，都能将其限制在可容忍 的范围之内。例如，技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地 位，企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功, 那么不仅使相关的投入成了损失，而且使企业在经营上处于困境。为此, 企业必须加强对其的风险管理。比方，在对信息系统投资前，进行可 行性评估，充分权衡其投

2、入产出；在信息系统使用过程中，加强组织 管理，树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生 和开展，使受控的技术创新活动向预期目标开展。2、内部技术风险是一种动态风险内部技术的开发或运用过程，是一个动态的过程。所有的过程都 是有目的、有组织地进行，每个阶段都包含有分析、评价、决策和实 施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定 了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定 性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑，使风险处于受监测状态，以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失

3、。五、战略风险的应对为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种 战略风险应对策略。1、风险回避回避战略风险是以放弃或拒绝承当风险作为控制方法来回避损失 的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风 险源，进而防止战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回 避风险的同时，也失去了市场机会。2、风险降低降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以 控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在 于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回 避策略那么使战略风险发生

4、的损失可能性为零。3、风险分担 战略风险转移是指企业以付出一定的经济本钱（如保险费、盈利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、 租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承当，以避 免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险 的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略 不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存 在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。4、风险接受如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自 担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱 策略不

5、同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其 风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事 件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入本钱或费用, 或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进 行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损 失较小的风险。企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战 略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术，主要有4种，即： 多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选 择战略风险应对技术时，一般是将好几种战略风险应对技术组合起来 以确保收益/本钱下的边际利益最大化。

6、六、战略风险的含义及分类(一)战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战 略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略 管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期 到达顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受 的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一 直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大局部学者以所使用的研究 方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews (1971)在其决策理 论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。Mi

7、chaelH. Lubatki (1990)等金融学者认为，战略风险是企业收益受 宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统 风险和非系统风险。JanEmblemsvag (2002)等组织行为学学者认为， 战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可防止的风险。 而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn (1980)认为，战略风险是影 响整个公司的开展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因 素；SidneyBarton (1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确 定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons (1998)认为 战略

8、风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管 理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业 战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业 建立竞争优势的手段。上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险 是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企 业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存 与开展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行 动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与开展的前提和基础，也 是企业实现长期生存与开展的方式和手段。它具有长期性、全局性、 指导性、竞争性、相

9、对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业 战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内 部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限 性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化 和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必 须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可 保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生 存与开展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思 想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理 的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调

10、 企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素 的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社 会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、 文化、资源及信息管理等方面的因素。由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了 影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境 因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为: 影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。 首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事 件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势, 即可能

11、性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个 长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有 一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的 事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略 目标的实现时，才称得上是战略风险。战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不 可消除性等。(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。（2）战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是一个比拟长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变 化，企业的战略风险也很有可能发生变化。（3）战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的

12、不同、 企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含 义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大 企业来说可能仅仅是一般的风险。（4）战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者 个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略 风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。（5）战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是 消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略 的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。 因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除 风险。战略风

13、险是影响整个企业的开展方向、企业文化、信息和生存能 力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业开展战略目标、资 源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更 是一个比拟新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管 理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样， 将在企业竞争环境中的生存和开展中发挥重要作用。（二）企业战略风险的分类企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险 和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风 险是由企业自身因素

14、所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、 信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。 因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素 或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。一种比拟好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。 他把战略风险的来源和构成分成4个局部：运营风险、资产损伤风险、 竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风 险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过 制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。 当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产 损伤风

15、险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产权或者 是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产损伤就 变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己 产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质 产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客 需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势, 并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述 原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风 险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会 给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风

16、险发生的必要条 件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、 战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根 据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、 战略定位风险以及战略执行风险。战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度 环境、技术开展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键 性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量 庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深 入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境需要的切入点，制定企业

17、生存的使命和目标。战略执行是保证企业资 源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定 加大，都将增加企业战略目标实现的风险。七、运营风险管理理论与实务的开展（一）国外国际上，运营风险的理论与实务的开展，是随着金融类机构，尤 其是保险业对风险管理关注的开展而开展的。保险是转移企业运营过 程中纯风险的损失，对保险的管理也就是对运营过程中的风险进行管 理。因而，随着保险业对风险管理关注程度的加深，运营风险管理的 思想也在萌芽。到20世纪50年代，本钱控制制度和内部控制制度的 开展极大推动了运营风险管理的开展。20世纪80年代初，因受债务危 机的影响，金融业开始普遍重视对信用风险的防范

18、和管理，其结果是 产生了著名的巴塞尔协议（1988） o该协议提出了商业银行的经 营规范，标志着运营风险管理系统性研究的开始。其后更于2003年提 出金融类机构运营风险的定义。20世纪90年代后，在非金融领域中相继出现严重的风险事件（主 要由运营风险和战略风险造成），不仅降低了企业的绩效，而且给企 业造成了重大损失，运营风险管理开始在非金融领域中得到了重视。 实体企业的利益相关者们发现这些风险因素绝大局部能够管理却没能目录 TOC o 1-5 h z 一、公司简介4二、工程概况5 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 三、技术创新风险及其管理8 H

19、YPERLINK l bookmark0 o Current Document 四、内部技术风险的特征10 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 五、战略风险的应对11 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 六、战略风险的含义及分类13 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 七、运营风险管理理论与实务的开展19八、运营风险的含义及其主要内容20 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 九、人力资源风险管理的主要内容27

20、HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 十、人力资源的特点及管理过程32 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document H 、产业环境分析36十二、必要性分析39 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 十三、SWOT分析说明39十四、法人5台理48 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 十五、工程风险分析58工程风险对策60（一）加强工程建设及运营管理61本工程的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，

21、努力降低建设投资和设备采购本钱。工程建设按照国家有关规定，招标选择 工程监理，确保工程的建设质量、建设工期和降低工程造价。建成投入运营 后，加强管理降低生产本钱，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。61得到有效管理，风险管理逐步向监督、管理和控制有关组织机构的管 理流程的方向开展。运营风险管理成为企业界和学术界研究的热点。 其中，2002年7月，美国国会通过萨班斯法案(SOX法案)，要求所 有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系以确保提交的财务报告 的正确性，它是对运营风险管理的重要推动。而COSO委员会的ERM报 告(2004)那么是对运营风险进行控制和应对的原那么及程序的重

22、要指南。(二)国内在国内学术界，张纪康企业经营风险管理(1999),张继焦 控制链管理：防范客户风险和应收账款风险(2003),张云起 营销风险管理(2004),高立法等的企业经营管理实务 (2009)等著作均是专门针对企业运营风险进行的研究。近年来，我国先后出台的一些法规政策，如企业国有资产监督 管理暂行条例、内部会计控制规范、商业银行内部控制指 引、证券公司内部控制指引、商业银行市场风险管理指引(征求意见稿)等，极大地推动了风险管理的开展，为运营风险管 理的开展打下了坚实的基础。在国有资产监督管理委员会颁发的中 央企业全面风险管理指引中更是明确提出了构建运营风险管理的实 务要求。八、运营风

23、险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均 没有一个被一致认可的概念。但一般认为，运营风险是指企业在运营 过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力 和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目 标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具 体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可 能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解 可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金 融类行业的企业，其运营风险那么

24、遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员 会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内 部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承当不同的运 营风险。运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过 去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事 件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企 业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。运营风险 通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组 织系统对之进行管理，那

25、么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少 系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业 绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出 决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企 业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的 可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术 风险等主要类别。(-)战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略 风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、 经营环境与竞争优势环

26、境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因 素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经 济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业 的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影 响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生 命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确 定企业在行业中的竞争优势和行业可能到达的最终资本回报率。经营 环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费 状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境 更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会

27、和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就 是通过内局部析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列 活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条， 而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。 综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及 售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财 务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用 优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这 是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景

28、是对企业存在意义及未来开展远景的陈述，除表 明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益 相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感 召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业开展方 向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的 市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地 列出可供选择的方案，不要只考虑那些比拟明显的方案，因为战略涉 及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选 择过程中形成多种战略

29、方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究， 以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条 基本原那么，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能 够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度 内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理 性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化 及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系， 以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方 案进行比拟权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。

30、7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策 略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职 能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略 与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原那么，即适度合理性的原那么、统一领导 与统一指挥的原那么、权变的原那么。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施 战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用， 使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方 面的关系，发动全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实 现。（二）流程风险流程风险是指企业在业务

31、交易流程中出现错误而引致损失的可能 性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生 产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户 或声誉损失的风险。（三）人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德 操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束缺乏、专业胜任能 力缺乏、不老实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合 格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训

32、练可能是 导致专业胜任能力缺乏的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为 的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积 极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法 等情况都可能导致有害的员工行为。（四）内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。 随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部 技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信 息系统风险两大类别。技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新工程本身 的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活 动达不到预期目标的可能性。这种可

33、能性影响到企业核心竞争力，以 及可持续开展能力的培养。信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处 理、系统的平安和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能 性。在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工 控制中存在的不确定性对企业整个运营活动平安的影响极为重大。九、人力资源风险管理的主要内容人力资源风险主要表现在以下方面。（一）人力资源管理制度风险人力资源管理相关制度包括：员工手册、岗位管理、人员招聘录 用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工 培训、奖惩、薪酬分配、职业平安与劳动保护、社会保障等。这些制 度如果设计不合理，或缺少必要的内容，

34、那么可能给企业带来重要损失。 例如，如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范，为员 工流动翻开了方便之门。又如，薪酬体系的不合理，培训体制的缺失, 考评制度的不公正等，诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。（二）招聘风险在招聘中，由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不 对称，从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险：一是错误地接受了 本来不适合企业的求职者；二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职 者。这两种情形，或者会给企业增加费用，或者使企业丧失机会。不仅如此，招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风 险。例如，招聘了品行不合格的员工，为道德风险的产生埋下了祸根; 招聘身

35、体状况不佳的员工，为健康风险的发生留下了后遗症；招聘爱 跳槽的员工，为员工流失风险的发生创造了条件。（三）员工流失风险此局部风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度，关 键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成 本，重新招聘和培训；在某些情况下，还可能引起工作进度的拖延， 甚至造成组织的瘫痪，或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露。除此之外，流失的员工到一个竞争对手那里，可能损害到本企业 的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他 关键员工，或者设立一个与公司竞争的公司。员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不 满，或者在一些企业中，因

36、各种原因使其员工看不到企业未来的开展 方向或者缺乏平安感时，可能对企业前景产生错误的估计，结果人心涣散，辞职情况频繁。这种事实上的失去，即是显性流失；而当员工 只是在心里产生不满，并没有选择离开，而是采取消极怠工，甚至为 其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上，这种情形即为隐性流失。 这种隐性流失如果不能为企业所发现，企业不仅需要继续为之支付人 力本钱，还可能为之承当经营上的损失，因而它的破坏性可能比显性 流失更大。（四）道德风险员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失，是企业必须关 注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。 企业应当设立一定的道德标准或行事准那么，明确个

37、人责任，使员工警 惕不道德的做法。这样的道德标准或行事准那么，其内容应当包括以下 几点。（1）与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。（2）报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不 被人打击报复。（3）对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不 道德活动的处分等。（五）渎职风险从员工本身来看，员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因 之一。然而，在一个企业中，引发员工隐性渎职的原因很多，既可能 有企业文化环境等因素，也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为 显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的，企业可采取合 同约束，并诉诸于法律。从企业文化环境来看，如果员工

38、对先进管理理念仿其表却未谙其 里，那么可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及气氛并未得到根本 改变，其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验，就是一种隐性 渎职。（六）专业能力风险企业可能缺乏教育培训或让员工事业开展的机会。这往往表现在 企业整体知识水平落后，与日新月异的社会开展形势脱节，从而使企 业的知识能力无力支撑企业的长期开展。该风险往往在知识更新速度 较快的高科技行业企业中表现最为明显。专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题。 有的企业的人事选拔制度遵循等级模式，即提升到某一级别的管理者 必须在下一级职位中任职到达一定的年限，逐层向上提升，并将选拔 范围放到最小的圈子，

39、最后的结果是大局部的领导职位由不能胜任的 人所担任。(七)团队合作风险组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件，而企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提， 因此，团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工 之间不能建立协调关系，会影响组织效率、效果从而带来团队合作风 险。(A)人力资源外包风险人力资源外包，是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签 订合同，由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务，而企业支 付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主 要包括以下几点。(1)法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体 运作

40、。如果缺乏相关的制度规范，那么可能蕴藏较大的法律风险。(2)内部员工管理方面的风险。一方面，将人力资源外包，可能 需要对现有员工的调整，例如辞退，被换岗，或者被取消或减少训练 机会。如果处理不当，会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性，从 而对企业造成负面的影响。另一方面，人力资源外包，还难以培养员 工对企业的忠诚度，增加了道德风险和团队合作风险。(3)选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒 着很大的决策风险，外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业 的正常经营，而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是 为了降低运营本钱、提升企业的核心竞争力；但如果合作不当，无疑 会导致

41、企业的严重损失。(4)企业商业信息平安的风险。人力资源管理的一些业务内容对 企业来说很可能是商业秘密；当企业把这些业务外包时，就意味着外 包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手, 可能对企业造成极其不利的影响。十、人力资源的特点及管理过程作为自然人的本身与企业其他资源存在重要区别，这一特殊性决 定了人力资源风险的特殊性。从人力资源风险管理过程的角度，一般 认为其风险一方面是来自于人力资源本身的特性，另一方面是来自于 人力资源管理失效。(一)人力资源本身的特点1、人的心理及生理的复杂性一方面，人力资源的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不 确定性，主要表现在个体在信息获取

42、、处理、输出及反应时主体对客 观的依赖性。另一方面，人力资源的行为表现出有限理性特征。赫伯 特西蒙最早将有限理性概念引入经济学，并建立了有关过程理性假 设的各种模型。他认为，人们只能在决策过程中寻求满意解而难以寻 求最优解，行为主体打算做到理性，但现实中却只能有限度地实现理 性。2、人力资源的能动性人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因 素。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意 愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给 组织带来损失。人力资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激 励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的开

43、展。另外人力资 源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性。3、人力资源的动态性人力资源的一个独特性还在于其自适应能力。人们可以在从事企 业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在“干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素 质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的开展与 组织目标不一致时，那么会阻碍组织目标的实现。4、人力资源的流动性人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现为不可“压榨性”。人力资本作为天然的个人私产，其产权所有者, 即人，能控制人力资本的开发和利用。人力资本产权本身所具有的自 主性、排他性和可交易性的特征可能产

44、生人才外流或无所作为等风险。（二）人力资源管理过程人力资源管理过程具有复杂性、人力资源管理的系统性及信息的 不对称性等特征。1、人力资源管理的复杂性人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。 一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制 度和量化的考核指标，从而对人力资源进行直观的、简单的管理；另 一方面，由于人的心理及心理的复杂性，又必须辅以其他的模糊的、 复杂的方法来调动人的劳动积极性。复杂多变的经济环境，还在进一 步加大人力资源管理的不确定性。2、人力资源管理的系统性人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依 赖的假设干局部组成的，但各个局部

45、不是简单的组合，而是具有统一性 和整体性。它把组织的整体目标与组织内员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同开展。它强调相互依赖和开发利用两 个原那么。3、人力资源信息的不对称性由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工 作人员的行为，加上人力资本的产权特性，构成了人力资源管理的难 点。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，其利己动机或者称为 投机动机是普遍存在的。当信息的不对称性存在时，这种动机就有可 能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德 风险”。在人力资源管理领域，信息的不对称可能产生合约前的逆向选择 和合约后的道德风险。合约前的逆向选择，

46、是指合约谈判中的信息不 对称。在合约谈判中，拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一 方。如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗，就可能拒绝相信对方 提供的信息。那么最终还可能导致谈判破裂：如果信息劣势一方未能 发现对方的欺骗行为而与之缔约，那么信息劣势一方实际上就会面临 信息优势方的逆向选择问题。而在劳动契约签订以后，如果企业掌握了员工生产的一切信息， 包括努力程度和生产成果，那么企业就可以完全按照员工的努力程度 和成果来支付工资，以刺激他们到达企业期望的目标。但现实中，企 业虽然可以考核员工的生产成果，但有时候衡量成果相当困难。比方 人事经理的业绩就很难衡量。企业也可以通过监督生产过程去考察

47、员 工的努力程度，并按照努力程度来支付工资，但是有时候有效的监督 也很困难。因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行。另一 方面即使能够如此，也难以确定被监视的员工在实质上是否努力（尤 其是技术含量较高的工作）。因此，员工的工作信息对于企业来说始 终是不完全的。H 、产业环境分析中山，古称香山，人杰地灵，名人辈出，是一代伟人孙中山先生 的故乡。广东省地级市，全国4个不设区的地级市之一，珠三角中心 城市之一、粤港澳大湾区重要节点城市、广东地区性中心城市之一、 连续多年保持广东省第5的经济总量，并与顺德、南海、东莞一起被 称为广东四小虎。前身为H52年设立的香山县；1925年，为纪念孙中 山而

48、改名为中山县，位于珠江三角洲中部偏南的西、北江下游出海处, 北接广州市番禺区和佛山市顺德区，西邻江门市区、新会区和珠海市 斗门区，东南连珠海市，东隔珠江口伶仃洋与深圳市和香港特别行政 区相望。中山是国家历史文化名城，是广府文化的代表城市之一，发 祥于中山的香山文化是中国近代文化的重要源头，享有广东省曲艺之 乡（粤剧）、华侨之乡的美誉。有旅居世界五大洲87个国家和地区的海外侨胞、港澳台同胞80多万人。2019年8月，中国海关总署主办的 中国海关杂志公布了 2018年中国外贸百强城市排名，中山排名第29 o我国是太阳能电池产销大国，目前，中国太阳能发电这一领域在 全球占有很大的优势，中国作为全球最

49、大的太阳能发电产业链集群、 最大产品出口国，拥有丰富的应用市场、良好的投资环境以及最多的 创造和应用专利。我国的太阳能电池产业，具有从上游高纯度晶硅的生产，到中游 高效的太阳能电池生产，再到下游太阳能光伏电站的建设与运用的完 整产业链体系，且拥有自主生产建设的知识产权专利。目前我国太阳 电池行业竞争格局根据企业经营范围可以分为光伏一体化组件生产企 业和专业电池生产厂商，两种类型企业均具有代表企业。近年来我国光伏行业已经逐渐成熟，行业市场主要份额主要由几 家大型光伏企业所占据。根据国家统计局数据显示，2020年我国太阳 能电池产量约15. 73万兆瓦；根据各企业公报数据显示，2020年我国太 阳

50、能电池行业按产量市场份额排名第一的为隆基股份，产量达2. 66万 兆瓦，占行业总产量的16.91%,其次分别为通威股份、晶科科技和天 合光能，产量占比均超过10%o从行业集中度来看，我国光伏电池行业产业集中度于2020年快速 提升，这说明行业成熟度不断提高。2019年行业CR3和CR5集中度分 别为26.99%和40. 20%,至2020年，行业CR3和CR5集中度那么上升至 43. 19%和63. 46%,行业集中度提升较为明显。自2015年以来，我国太阳能电池的产量规模逐年提升，产业主要 集中在华东地区。2020年，我国太阳能电池产量最多的地区是华东， 占全国产量的73.2%,西南地区产量

51、为9.42%,排名第二。在各省市中, 江苏省产量最多，为5383. 4万千瓦，是浙江产量的近两倍;浙江产量 排在第二位，为2860. 06万千瓦；安徽产量排名第三，为2060. 7万千 瓦。从我国太阳能电池行业的上市公司来看，在太阳能电池行业，我 国上市企业数量较多，除了有像亿晶光电和中来股份等以生产光伏电 池为主的企业外，还有着布局光伏产业链上下游的综合性企业，如隆 基股份、通威股份等，这些企业都具备较强的行业竞争力。随着新能源技术的蓬勃开展，各类型新能源行业都快速开展，除 太阳能外，核能、风能和潮汐能等都具有较大的开展潜力，然而由于 对清洁能源的整体需求仍较大，因此行业替代威胁较小；行业现

52、有竞争 者数量虽仍然较多，但行业处于不断成熟的阶段，行业竞争格局逐渐 清晰，且市场份额不断提升；上游供应商那么为硅材料供应商企业，这些行业均已较为成熟，且应用的下游领域较广，因此对太阳能电池行业 议价能力较强，而下游消费市场以光伏发电站为主，随着光伏发电产 能的不断提升，对太阳能电池的需求也不断提升，且为刚需，因此下 游对太阳能电池行业的议价能力较弱；目前行业存在较高的准入资质以 及资金、技术门槛较高，且行业开展不断成熟，因此潜在进入者威胁 较小，但由于太阳能电池的开展潜力较大，因此行业仍吸引着大量潜 在进入者进入。十二、必要性分析1、提升公司核心竞争力工程的投资，引入资金的到位将改善公司的资

53、产负债结构，补充 流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用 水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步开展。同时资金补充流 动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商开展战略提供坚实支 持，提高公司核心竞争力。十三、SWOT分析说明（一）优势分析（S）1、工艺技术优势公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备, 不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。一、公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：XXX2、法定代表人：崔xx3、注册资本：1220万元4、统一社会信用 代码：XXXXXXXXXXXXX5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：

54、2015-7-127、营业期限：2015-7-12至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念, 秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为 道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提 高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人 才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品 质的需求。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原那么基础上， 坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型开展模式和管理 公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参

55、数，以 满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和 工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进 的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综 合服务。2、节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重 从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过 程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产， 提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公 司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。3、智能生产优势近年来，公司着重打造“智慧工厂”，通过建立生产信息化管理

56、系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作 层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利 于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性 需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户 的服务能力。4、区位优势公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水 集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应 和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具 有独特的竞争优势。5、经营管理优势公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期 专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的开

57、展动态 有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通 过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队, 形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、 营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求 和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速开展提供 了有力保障。（二）劣势分析（W）1、资本实力相对缺乏近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品 市场逐步翻开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升, 公司对先进生产设备及研发工程的投资需求也持续增加。公司规模和 业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要

58、求。公司急需改变以往主要靠自有资金的开展模式，转向利用多种融资方式相结合模式, 以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续开展。2、规模效益不明显历经多年开展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据 了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益 仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势工程投资，扩大产能规 模，促进公司向规模经济化方向进一步开展。（三）机会分析（0）1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断 扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向开展，投资工程的建设， 将支持公司在相关领域投入更多的人力

59、、物力和财力，进一步提升公 司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业开展 和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建 设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，工程具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、 品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为 工程的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理 基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司 系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校 保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备 进一步升

60、级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年开展已 建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。（四）威胁分析（T）1、技术风险（1）技术更新的风险行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。 公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生 产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如果 公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他 具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司开展前景。（2）人才流失的风险行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质 量控制对企业的开展十分重要。优秀的人才是公司生存和开展的基础, 随