物业绩效管理方案（标书专用）参考借鉴范本

1、目录 TOC o 1-5 h z 一、物业工程绩效管理的特点及要求11.本物业工程绩效、绩效考核与绩效管理12.绩效管理的特点及要求1二、绩效管理的分类31绩效计划32.绩效辅导33绩效考核44绩效沟通45绩效改进和导入46绩效结果应用4一、物业工程绩效管理的特点及要求.本物业工程绩效、绩效考核与绩效管理绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。目前对绩 效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行 为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反响，而是强调员工潜能与绩效的关 系，关注员工素质，关注未来开展。在实际应用中，对于绩效概念的理解，可分 为以下几种

2、：其一就是“完成工作任务”；其二就是“工作结果”或产出；其三 就是“行为”；其四是“结果”与“过程（行为）”的统一体；其五是绩效等于 做了什幺加能做什幺。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评 定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并且 将评定结果反响给员工的过程。由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性, 这就决定了绩效考核目的的丰富化。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先 沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核那么是管理过程中的局部环 节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时

3、期内出现。 2.绩效管理的特点及要求本物业工程对绩效管理的要求表现在以下几个方面:.明确一致且令人鼓舞的战略。正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员 工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大 的开展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有 一致努力的方向和归属感。.进取性强又可衡量的目标。大多数企业都会制定两套目标，一套是必须 要到达的基本目标（生命线目标），一套是要经过努力才能到达的挑战性目标（期 望目标）。目标制定得太高和太低都没什幺意义：目标太高会让人望尘莫及产生 畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。目标的制定要符合SMART原那么。

4、.与目标相适应的高效组织结构。为有效到达组织的目标，需要建立一个 与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略 来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响 也不同。比方，集权式的组织结构就很难满足多元化和跨区域化开展的战略目标, 而分权式的组织结构就比拟容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标 确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。.透明而有效的绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理的重要环节， 绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、 显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；

5、明晰被考核者职业 开展及培训的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的 工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。基于绩效 沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关 联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成 情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反响给员工 的一种工作制度。.迅速而广泛的绩效成绩应用。目前，行业大多数企业进行企业管理的主 要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括与战略性的人力 资源的选、用、育、留等其它管理环节相衔接。.各岗位有清晰的岗位说明书

6、和岗位工作流程。要想有效的绩效管理，必须首先有清晰的工作描述信息。要完成对员工绩效结果的评价，必须设立评价的 基础，而这一基础就是关于工作岗位的工作分析与职位描述。二、绩效管理的分类效管理的过程通常被视做是一个循环，这个循环分为六步：绩效计划、绩效 辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效改进以及绩效结果的应用。1绩效计划绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略 要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对 各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些步骤完成之 后，主管人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚 在

7、绩效计划周期内6W2H原那么（即做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、在哪做、 为谁做、做什幺、如何做、做到什幺程度），以及SMART原那么（具体的、可测量 的、可到达的、相关的、有时间限制的）。在这个阶段，管理者和员工的共同投 入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接 受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实 了。通常绩效计划都是做一年期的，在年中也可以修订。关键职位的绩效计划应 签订绩效合约。.绩效辅导制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中， 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决

8、，并随 时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变, 随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进 行指导和反响即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到 影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理 也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的， 是一种服务和支持。基于这种认识,主管人员要从心的沟通开始，关心尊重员工， 与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。 双方共同探讨员工在组织中的开展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证主 管人员和员

9、工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的 交往中相互获得信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展， 使绩效辅导的过程顺利进行。3绩效考核工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核 和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员 工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定 了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的的描述、员工认可的 工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作 结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作

10、目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对 员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核那么是针对员工在 绩效周期内表现出来的具体行为态度来进行评估。同时，在绩效辅导过程中，所 收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否 到达关键绩效指标要求的证据。4绩效沟通绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要 与员工进行一次甚至屡次面对面的交谈。通过绩效反响面谈，使员工了解主管对 自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提 出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。5绩效改进

11、和导入绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对 员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的 标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改 进和开展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是 否发挥效用的关键。绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训I。发 现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训工程，及时弥补 员工能力的短板，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要。又可以使员 工享受免费的学习机会，对企业对员工都有是有利的。6绩效结果应用当绩效考核完成以

12、后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要 与相应的其它管理环节相衔接。主要有以下几个管理接口。a）招聘和选择：根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和 标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并 降低招聘本钱。b）薪酬及奖金的分配：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工 资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式在业界很流行，它被形容为“个 人奖励与业绩相关的系统，建立在使用各种投入或产出指标来对个体进行某种形 式的评估或评价。一般来说，绩效评价越高，所得工资越多。这其实是对员工 追求高业绩的一种鼓励与肯定。c）职务调整：经过屡次绩效考核

13、后，员工的业绩始终不见有所改善。如果 确定是员工本身能力缺乏，不能胜任工作，那么管理者将考虑为其调整工作岗位; 如果是员工本身态度不端正的问题，经过屡次提醒与警告都无济于事，那么管理者 会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。d）通过沟通改进工作：绩效考核结果反响给员工后，有利于他们认识自己 的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息 会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改 进工作。e）培训与再教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员 工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了 “瓶颈”，因此

14、企业必须及时 认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀 员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。f）人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度确实切情况，获 得所有人员晋升和开展潜力的数据，以便为组织的未来开展制定人力资源规划。g）人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和开展方面 的特定需要，以便最大限度地开展他们的优点，使缺点最小化，实现：增强培 训效果，降低培训本钱；实现适才适所；在实现组织目标的同时，帮助员工 开展和执行他们的职业生涯规划。h）正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，对员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人 为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。经过上面的管理环节，就完成了一个绩效周期的循环。在这个循环中所得到