业财融合下的会计工具

1、业财融合下的会计工具工欲善其事， 必先利其器。 本文为你介绍一些资深财务使用的非常重要且流行的业财融合的管理会计工具。每一条都是干货，推荐每一个财务朋友保存收藏。一、全面预算管理（ TBM ）是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、 考核、 控制， 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动， 完成既定的经营目标。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统， 是企业内部管理控制的一种主要方法。 这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、 杜邦、 通用汽车公司产生之后， 很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最

2、初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具， 全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。 正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。二、管理驾驶舱（ MC ）是指企业做决策时，所需要的数据以及预警的措施，就像汽车 /飞机的仪表盘，随时显示我们关键业务的数据指标以及执行情况。管理驾驶舱是一组动态的 KPI指标,包含“平衡计分卡”模型中的各项指标，这些指标通常直接指向公司的目标和阶段性问题。管理驾驶舱是基于ERP 的高层决策支持系统。通过详尽的指标体系，实时反映企

3、业的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化。三、企业风险管理（ERM）是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制， 用最经济合理的方法来综合处理风险， 以实现最大安全保障的一种科学管理方法。 风险管理与内部控制作为企业管理的两大工具， 内控控制的有效实施有赖于风险管理的技术方法，而风险管理离开了内部控制作为手段支撑也将流于形式。我国的企业内部控制规范体系将内部控制与风险管理融为一体。四、 风险热度图 （ RHM ） 是指把企业发生风险的概率及风险对企业影响的程度， 在二维坐标图中分别进行标注， 以便对企业风险进行分析的图表。 风险热度图

4、能够对企业风险级别进行定量、定性的分析， 可对风险发生的概率、 目标影响程度、 风险级别利用风险采集的相关数据按图表要求进行风险分区与排序，并用字母A、 B、 C 区域进行标注，从而对企业风险进行分析， 从而评估企业风险。 风险热度图方法能够较好的整合企业资源， 是企业防范风险管理非常奏效的方法。五、平衡计分卡（BSQ 由哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton 在20世纪90年代初提出的企业绩效评价体系。 平衡记分卡是采用多种指标、 从多个维度或者层面对企业或者分部进行绩效评价的一种系统化的方法。 平衡记分卡提供了一个综合的业绩评价框架， 通过财务层面、 顾客层面、

5、内部业务过程层面以及学习与成长层面等四个层面， 将企业的战略目标转化为一条条理分明的业绩评价体系。管理者通过回答上述四个层面的基本问题来关注企业的业绩。六、战略地图（SM）由罗伯特卡普兰（Robert S.Kaplan ）和戴维诺顿（David P.Norton）提出。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。 与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层， 每一个层面下都可以分解为很多要素； 二是增加了动态的层面， 也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的

6、相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长） ，才能创新和建立战略优势和效率（内部流程） ，进而使公司把特定价值带给市场（客户） ，从而实现股东价值（财务） 。七、波特五力竞争模型（PFF）是迈克尔波特（Michael Porter ）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。 五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、 潜在竞争者进入的能力、 替代品的替代能力、 供应商的讨价还价能力、 购买者的讨价还价能力。波特

7、的竞争力模型的意义在于， 五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想， 那就是总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。八、关键绩效指标（KPIS）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPIs是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPIs可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPIs 指标 体系是做好绩效管理的关键。九、对标管理（ BenchMark

8、ing ）由美国施乐公司于 1979 年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为 20 世纪 90 年代三大管理方法。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆， 从各个方面与标杆企业进行比较、 分析、 判断， 通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。十、绩效棱柱模型（PPM）绩效棱柱模型由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于 2000 年联合开发的三维绩效框架模型，用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在

9、因果关系的五个关键要素： 利益相关者的满意、 利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。 模型以现存的绩效测量框架和方法为基础， 通过对它们进行创新和整合， 进而提出一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架， 来弥补上述方法的局限性， 从而更好地为企业管理服务。 与平衡计分卡相比， 绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来， 逐步关心所有重要的利益相关主体， 在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。 该模型创新之处在于既强调了利益相关主体价值的取向， 又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。十一、零基预算法（ZBB）又称零底预算，其全称为“以零为基础

10、编制计划和预算的方法”，简称零基预算。 是指企业不考虑历史期预算及实际经济活动的项目和金额， 以零为起点， 一切从实际需要和可能出发， 分析预算期经济活动的合理性， 进而在综合平衡的基础上形成企业整体预算的预算编制方法。零基预算法最初是由德州仪器公司开发的是指在编制预算时对于所有的预算支出， 均以零为基底， 不考虑以往情况如何， 从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。 这种预算不以历史为基础作修修补补， 在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果， 并在成本效益分析的基础上， 重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。十二、 滚动计划与预测 （ R

11、PF） 。 滚动计划是一个动态和未来计划定期修改的方法， 在每个调整方案编制时， 保留了原来的计划， 将计划按时间顺序向前滚动延长一个计划期， 即向前滚动一次， 按照制定的计划进行实施，不断滚动计划，经营目标，对企业目标的顺利完成具有非常重要的指导作用。 滚动预测是一个总体稳定保持在一定时间内 （如五个月中，季度，年度）预算，这是一种动态的预算管理方法。在实践中，滚动计划与滚动预测是互为补充的，并给预算管理的企业以更好地指导， 共同努力应对企业面临经营环境的各种变化。 此外， 作为一种重要的管理工具，滚动预测法对于弥补传统的预算管理方法的短板有着十分重要的意义。十三、作业预算法（ ABB） ，

12、也称作业基础预算是由 Coopers Lybrand Deloite 在传统预算方法的基础上， 结合全面质量管理、 作业成本法和作业管理的理念设计的一种新的预算管理方法。作业管理县指通过作业分析和改造组织的作业和业务流程, 以更好的满足顾客和其他外部利益相关者的要求。作业基础预算则是在作业管理的基础上确保资源和资本的分配与作业管理的要求相一致而编制的预算。有效的作业基础预算是对增值的作业链和流程进行计划和控制。作业基础预算能够反映出在竞争压力的影响下，人们对生产作业的再度关注。十四、情景应急规划（SCP）又称情景分析法、前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下， 对预测对象可能

13、出现的情况或引起的后果作出预测的方法。 通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计， 是一种直观的预测方法。 情景应急规划可用来预计威胁和机遇可能发生的方式， 以及如何将威胁和机遇用于各类长期及短期风险。 在识别和分析那些反映诸如最佳情景、 最差情景及期望情景的多种情景时， 可用来识别在特定环境下可能发生的事件并分析潜在的后果及每种情景的可能性。如果积极后果和消极后果的分布存在比较大的差异，情景分析就会有很大用途。十五、现金流折现模型（DCF）是公司财务和投资学领域应用最广泛的定价模型之一，在学术和实践领域都发挥着巨大的作用。 现金流折现模型的理论基础是现值原理， 即任何资产的价值都等于其

14、预期未来全部现金流的现值总和。 现金流折现模型主要有两种方式， 一是通过预期的现金股利折现形成的现金股利折现模型；一种是通过预测自由现金流折现形成的自由现金流贴现模型。十六、作业成本法（ABC）又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程， 为资源决策、 产品定价及组合决策提供完善的信息等方面， 都受到了广泛的赞誉。 自 20世纪 90 年代

15、以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。十七、精益管理（lean）源自于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管 理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking “精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值， 为顾客提供新产品和及时的服务。十八、

16、全面质量管理（TQM）是以产品质量为核心， 建立起一套科学严密高效的质量体系， 以提供满足用户需要的产品或服务的全部活动。指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。十九、价值链分析（VCA）价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链分析方法就是企业为一 系列的输入、转换与输出的活动序列集合， 每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为， 从而增强企业的竞争地位。企业是的关键。企业通过在价值链分析过程中灵活应用信息技术， 发挥信息技术的功能作用、杠杆作用和乘数效应，优化关键业务流程，增强企业的竞争能力， 实现企业战略。二十、客户关系管理（CRM）企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式 的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场份额。最早提出该概念的G