助理企业人力资源管理师讲义

1、.：.；人力资源规划内涵 P、广义的人力资源规划是企业一切人力资源方案的总称，是战略规划和战术方案的一致。、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的开展战略，完成企业的消费运营目的，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供应进展预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程。人力资源规划的内容： P战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。人力资源是企业内最活泼的要素，人力资源规划是企业规划中起决议性作用的规划。P 任务岗位分析P是对各类任务岗位的性质义务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员

2、工承当本岗位义务应具备的资历条件所进展的系统研讨，并制定出任务阐明书等岗位人事规范的过程。任务岗位分析的内容： P 、在完成岗位调查获得相关信息的根底上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。、明确素质要求，提出承当本岗位义务应具备的员工资历和条件。、制定任务阐明书、岗位规范等人事文件。任务岗位分析的作用P：、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。、为员工的考评、提升提供了根据。、是企业单位改良任务设计、优化劳动环境的必要条件。、是制定有效的人力资源规划，进展各类人才供应和需求预测的重要前提。、是任务岗位评价的根底，而任务岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

3、岗位规范P亦称劳动规范、岗位规那么或岗位规范，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的一致规定。 任务阐明书P是组织对各类岗位的性质和特征、任务义务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资历条件等事项所作的一致规定。任务岗位分析的程序：、预备阶段；、调查阶段；、总结分析阶段。P-岗位规范和任务阐明书区别：P区别岗位规范任务阐明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事和“物为中心主题不同处理“什么样的员工才干胜任本岗位任务的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做构造方式按企业规范化原那么，一致制定并发布执

4、行的不受规范化原那么的限制，内容可繁可简，构造方式呈多样化任务岗位设计的根本原那么：明确义务目的合理分工协作责权益相对应。“因事设岗是设置岗位的根本原那么。P改良岗位设计的根本内容：P岗位任务扩展化与丰富化 岗位任务的满负荷岗位的工时制度 劳动环境的优化 任务扩展化 横向扩展任务 将属于分工很细的作业操作合并，由一人担任一道工序改为几个人共同担任几道工序 纵向扩展任务 将运营管理人员的部分智能转由消费者承当，任务范围沿组织方式的方向垂直扩展 企业任务岗位分析的中心义务是要为企业的人力资源管理提供根据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。P任务岗位设计的根本方法：P传统的方法研讨技术程

5、序分析+动作研讨现代工效学方法其他可以自创的方法。工业工程P是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进展设计、改善和设置的一门学科 企业定员：P亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的消费技术组织条件下，为保证企业消费运营活动正常进展，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员管理的作用：P合理的劳动定员是企业用人的科学规范合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要根据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原那么：P-、以企业消费运营目的为根据；、以精简、高效、节约为目的； 、各类人员的比例关系要协调；、要

6、做到人尽其才、人事相宜；、要发明一个贯彻执行定员规范的良好环境； 、定员规范适时修订 强调精简、高效、节约的原那么应做好：产品方案设计要科学提倡兼职任务应有明确的分工和职责划分 计算考点：企业定员的根本方法P某类岗位用人数量某类岗位制度时间内方案任务义务总量 / 某类人员任务劳动效率、按劳动效率定员：定员人数=方案期消费义务总量/工人劳动效率出勤率、按设备定员P：定员人数=需求开动设备台数每台设备开动班次/工人看管定额出勤率、按岗位定员P：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位消费任务时间的总和/任务班时间-个人需求休憩宽放时间任务岗位定员。主要根据任务义务、岗位区域、任务量，并思索实行兼

7、职作业的能够性等要素来确定人数。、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员规范百分比、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。劳动定员规范的分类P按定员规范的综合程度 单项定员 详细定员规范以某类岗位、设备、产品为对象综合定员 概略定员规范以某类人员为对象按定员规范的详细方式 效率定员根据消费义务量、任务效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、任务范围、劳动者负荷量岗位定员根据任务岗位的性质和特点、任务流程和义务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定编制定员规范的原那

8、么P：定员规范程度要科学、先进、合理 根据要科学方法要先进 计算要一致 方式要简化 内容要协调制度化管理的特征P：在劳动分工的根底上，明确岗位的权益和责任按照各机构、层次不同岗位权益的大小，确定其在企业的位置，构成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进展挑选 一切权与管理权相分别因事设人、必要权益、权益限制 管理者的职业化 制度规范的类型：P企业根本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 企业人力资源管理制度体系的特点P、表达了人力资源管理的根本职能现代企业人力资源管理至少具有录用、坚持、开展、考评、调整五种根本职能 、表达了物质存在与精神认识的一致人力资源制度规划与企业其他规划的关系

9、P 企业的两种管理哲学与管理方式的对比P：内容以义务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工本钱的承当者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目的注重员工职业生涯规划，着眼于企业长久开展定位经济人社会人战略诱惑式参与式手段物质刺激的单一手段鼓励员工的多种手段方式权益命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、协作态度被动执行自觉自动人力资源管理制度规划的原那么：P共同开展 适宜企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 坚持动态性制定人力资源管理制度的根本要求：P从企业详细情况出发 满足企业的实践需求 符合法律和品德规范注重系统性和配套性 坚持合理性和

10、先进性 人力资源管理制度规划的根本步骤：P提出草案 征求意见、组织讨论 修正调整、充实完善制定详细人力资源管理制度的程序简答题P：概括阐明建立制度缘由、位置和作用，即在企业单位中加强者力资源管理的重要性和必要性；对担任本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出详细的规定；明确规定管理的目的、程序和步骤，以及根本原那么；阐明设计根据和根本原理，采用数据运用方式和方法，以及目的、规范等的解释和阐明；详细规定活动的类别、层次和期限；对运用的报表格式、量表、统计口径等提出详细的要求；对活动的结果运用原那么和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定

11、；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表扬活动和要求作出原那么规定；对活动中员工的权益与义务、详细程序和管理方法作出规定；对管理制度的解释、实施和修正等其他有关问题作出必要的阐明。审核人力资源费用预算的根本要求P确保人力资源费用预算的合理性；确保人力资源费用预算的准确性；确保人力资源费用预算的可比性。工资指点线：P 基准线、预警线、控制下线。人力资源费用支出控制的作用、原那么与程序： 作用P：是在保证员工切身利益，使任务顺利完成的前提下使企业达成人工本钱目的的重要手段； 是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； 为防止滥用管理费用提供了保证。 原那么P：、及时性原那

12、么； 、节约型原那么； 、顺应性原那么； 、权责利相结合原那么。 程序P：、制定控制规范；、人力资源费用支出控制的实施；、差别的处置。内外部招聘优缺陷P内部招聘优点准确性高顺应性快鼓励性强费用较低 缺陷导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制创新外部招聘优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立笼统的作用缺陷挑选难度大时间长 进入角色慢 招募本钱大决策风险大 影响内部员工的积极性招聘渠道的选择和人员招募的方法：参与招聘会的主要程序：P预备展位预备资料和设备招聘人员的预备与协作方沟通联络招聘会的宣传任务招聘会后的任务内部招募的主要方法： P 引荐法 公告法 档案法、引荐法：最常见的方法是

13、主管引荐。优点：比较了解被引荐人情况，人选具一定可靠性，称心度较高；优势：比较客观，容易受个人要素影响。、公告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适宜于普通职员的招聘：优势：破费时间较长，能够导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也能够由于盲目的变换任务而丧失原有的优势。、档案法：利用档案了解员工根本情况，对员工提升、培训、开展有着重要的作用。外部招募的主要方法：P-发布广告 借助中介人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司校园招聘 网络招聘 熟人引荐()发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。()借助中介：A人才交流中心：

14、针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的抢手人才或高级人才的招聘效果不太理想；B招聘洽谈会：选择余地大，但找到适宜的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的)，但引荐的人才素质高()校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室引荐)。 ()网络招聘：本钱低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处置便利和规范化。()熟人引荐：优点：情况了解、本钱低、信度高，但问题在于能够再组织中构成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。网络招聘的优点：P本钱较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处置和检索

15、更加便利化和规范化。校园招聘的本卷须知P- 、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；、签署协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想预备，预留名额，以便交换；、留意对学生的职业指点，纠正其错误认识；、对学生感兴趣的问题做好预备，并保证口径一致。采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P、了解招聘会的档次； 、了解招聘会面对的对象； 、留意招聘会的组织者； 、留意招聘会的信息宣传。对应聘者进展初步挑选笔试： P是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成果的一种选择方法。对应聘者进展初步挑选的方法： 挑选简历的方法：P-分析简历构造；审察简历的客观内容；判别能否符合岗位

16、技术和阅历要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。挑选恳求表的方法P：判别应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。提高笔试的有效性应留意P：命题能否恰当；确定评阅计分规那么；阅卷及成果复核 面试的组织与实施面试考官和应聘者的目的P面试考官的目的应聘者的目的发明一个融洽的谈判气氛展现本人的实践程度让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实情况阐明本人具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技艺和非智力素质希望被尊重、被了解，得到公平对待决议应聘者能否经过本次面试充分的了解本人关怀的问题决议能否情愿来该单位任务面试面试的根本程序P：面试前的预备阶段面试开场阶段正式面试阶段终了面试阶段面试评价阶段

17、面试的方法：P从面试所到达的效果来看，分为初步面试和诊断面试根据面试的机构化程度，分为构造化面试和非构造化面试面试提问的技巧P： 开放式提问 封锁式提问 清单式提问 假设式提问 反复式提问 确认式提问 举例式提问面试提问时应关注的问题：P尽量防止提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，言语简练 察看他的非言语行为其他选拔方法心思检验的分类P-：人格测试、兴趣测试、才干测试、情境模拟测试法人格测试包括P：体格与生理特质、气质、才干、动机、价值观与社会态度等。兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P 情景模拟测试的分类：P(测试内容

18、不同)言语表达才干测试偏重于调查言语表达才干，如演讲、引见、压服、沟通组织才干测试偏重于调查协调才干，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处置才干测试偏重于调查事务处置才干，如公文处置、冲突处置、行政任务处置情景模拟测试的方法P：公文处置模拟法、无指点小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演运用心思测试法的根本要求：P要留意对应聘者的隐私加以维护 要有严厉的程序 结果不能作为独一的评定根据。员录用的主要战略P：多重淘汰式 补偿式 结合式做出最终录用决策应留意P：尽量运用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全指摘。员工招聘活动的评价P-招聘总本钱=直接本钱+间接本钱人员录用成效=正式

19、录用的人数/录用期间的费用招聘单位本钱=招聘总本钱/实践录用人数招聘收益本钱比=一切新员工为组织发明的总价值/招聘总本钱总本钱成效=录用人数/招聘总本钱录用比=录用人数/应聘人数*%招募本钱成效=应聘人数/招募期间的费用招聘完成比=录用人数/方案招聘人数*%选拔本钱成效=被选中人数/选拔期间的费用应聘比=应聘人数/方案招聘人数*%如何进展员工招聘的评价：P-本钱效益评价：招聘本钱、本钱成效评价、招聘收益本钱比P。数量与质量评价：数量评价、质量评价。信度与效度评价：信度评价、效度评价。人力资源的有效配置人员配置的原理P：要素有用 能位对应 互补增值 动态顺应 弹性冗余劳动分工P是在科学分解消费过

20、程的根底上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联络的任务。劳动分工的原那么P：、把直接消费任务和管理任务、效力任务分开；、把不同的工艺阶段和工种分开；、把预备性任务和执行性任务分开； 、把根本任务和辅助任务分开；、把技术高低不同的任务分开； 、防止劳动分工过细带来的消极影响。劳动协作P 是采用适当的方式，把从事各种部分性任务的劳动者结合起来，共同完成某种整体性的任务。劳动协作的方式：P简单协作、复杂协作。任务地组织的根本内容：P合理配备和布置任务地坚持任务地的正常次序和良好的任务环境正确组织任务地的供应和效力任务任务地组织的要求：P有利于工人进展消费劳动，减少或消除多余、笨重

21、的操作 有利于发扬任务地配备有利于工人的身心安康 为企业一切人员发明良好的劳动环境员工配置的根本方法P：以人为规范、以岗位为规范、以双向选择为规范。S P：整理、整顿、清扫、清洁、素养劳动环境优化包括P：照明与颜色 噪声 温度和湿度 绿化P-案例，匈牙利法能够会出计算题 人力资源的时间配置任务轮班组织应留意的问题：P应从消费的详细情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；留意任务轮班制对人的心思、生理的影响，特别是夜班员工。任务轮班的组织方式： P两班制、三班制、四班制四班轮休制：P即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循

22、环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮番消费，坚持设备延续消费不停，工人每八天轮休两天的轮班任务制度。五班轮休制：P即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番消费，坚持设备延续消费不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班不超越小时，担任完成清洗设备、清扫卫生、维护环境等辅助性、效力性任务义务 劳务外派与引进概念：P指作为消费要素的劳动力的国际流动，经过提供劳动和效力，收取报酬的一种商业行为。外派劳务任务的根本程序：P个人填写，进展约定登记 外派公司担任安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签署 录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训 劳务

23、人员到检疫机关办理国际游览外派公司担任办理审查、报批、护照、签证等手续 离境前交纳有关费用外派劳务的管理：P外派劳务工程的审查；外派劳务人员的挑选；外派劳务人员的培训培训的内容培训方式劳务引进的管理：P-聘用外国人的审批；聘用外国人就业的根本条件；入境后的任务聘用外国人提供的有效文件：P拟聘用的外国人履历证明 聘意图向书 拟聘用外国人缘由的报告拟聘用的外国人从事该项任务的资历证明 拟聘用的外国人安康情况证明 法律、法规规定的其他文件。培训需求分析的作用P：有利于找出差距确立培训目的 有利于找出处理问题的方法 有利于进展前瞻性预测分析有利于进展培训本钱的预算 有利于促进企业各方达成共识培训需求分

24、析的实施程序P-一做好培训前期的预备任务建立员工背景档案；同各部门人员坚持亲密联络；向主管指点反映情况；预备培训需求调查。二制定培训需求调查方案 培训需求调查任务的行动方案；确定培训需求调查任务的目的；选择适宜的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。三实施培训需求调查任务提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求； 汇总培训需求意见，确认培训需求。四分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进展归类、整理；对培训需求进展分析、总结；撰写培训需求分析报告。培训需求分析模型P：循环评价模型、全面性义务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训需求的分析重点团队分析

25、法P：通常由-人组成一个组，其中有名协调员，一人组织讨论、另一人担任记录设计调查询卷应留意问题：P问题去除明了，不会产生歧义 言语简约 问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写 客观问题要有足够空间填写意见运用绩效差距模型进展培训需求分析P发现问题阶段。问题是理想绩效和实践绩效之间差距的一个目的。往往其存在问题的地方，也就是需求培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常情况下，对问题进展预先分析和直觉判别是很重要的。要决议普通方法的问题及运用何种工具搜集资料的问题。需求分析阶段。这一阶段的义务是寻觅绩效差距。传统上，分析的重点是任务人员目前的个体绩效同任务要求之间的差距，随着环境变化速度

26、的加快，需求还包括分析未来组织需求和任务阐明。因此，任务设计和培训就高度地结合在一同了 实施培训需求信息调查任务应留意的问题：P-了解受训员工的现状 寻觅受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望可以到达的效果调查资料搜集到以后，他们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定培训规划的主要内容P-、培训工程确实定；、培训内容的开发培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲务虚用，思索长久，提升素质的根本原那么。P；、实施过程的设计；、评价手段的选择；、培训资源的筹备；、培训本钱的预算 制定培训规划的步骤和方法P-能够出案例分析或方案设计、培训需求分析。 需求分析

27、可以运用从纯粹的客观判别到客观的定量分析之间的各种方法。方法确实定依赖于对于整个任务中“哪些任务领域是最重要的和“哪种培种效果最好的判别。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。他们要尽能够客观地搜集和分析数据，并在此根底上决议能否真正地需求培训。、任务阐明。任务阐明的方法包括直接察看熟练工的实践任务，搜集熟练工本人的引见等间接资料，等等。有些方法留意熟练工的外显行为，有些方法那么留意熟练工进展任务时的精神活动。当任务阐明根据实证数据来决议培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽能够搜集客观的、全面的数据。、义务分析。 一种方法是列出任务人员在任务中的实践表现，进而对它们进

28、展分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出任务人员在任务中的心思活动，然后进展分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠客观定性分析，又可靠客观定量分析。终究采用哪种方式，要由费用、时间等要素来决议。、排序。通常，排序依赖于对义务阐明的结果的检查与分析。义务阐明的结果能显示出义务之间在层次、程序上的联络，这些是排序的根本根据。基于这些联络，再思索到其他一些要素，排序就能完成。、陈说目的。设计者依托任务阐明的结果进展转换，就成了目的。目的越准确、细致，设计者就越易于进展下面的活动。、设计检验。“测试学是心思学中一门比较成熟的分支学科，有关编制检验的技术也相领先进并广为人知，这些都可在设计

29、检验时进展运用。、制定培训战略。设计者回想前面几个步骤的结果，分析必需顺应的问题环境。义务阐明、目的陈说和设计检验的结果规定了任务要求的类型；义务分析的结果规定了基于任务要求的学习目的；受训者分析的结果明确那些能够影响受训者到达培训目的的要素；排序的结果明确了实现一切目的的最优次序陈列。培训战略就要顺应这些条件，最好的战略能在这些条件和对应措施间进展最适宜的搭配。、设计培训内容。通常的方法是根据任务要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进展分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心思开展规律、内容之间的联络来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。、实验。实验的对

30、象要从将要参与培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容方式、设备工具要尽能够和真正的培训一样。实验数据的搜集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改良方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改良中去 培训前对培训师的根本要求P：做好预备任务 决议如何在学员之间分组对“培训者指南中提到的资料进展检查，根据学员的情况进展取舍 培训课程的实施与管理任务的阶段P-、前期预备任务：确认并通知参与培训的学员；培

31、训后勤预备；确认培训时间；相关资料的预备；确认理想的培训师。、培训实施阶段：课前任务；培训开场的引见任务；培训器材的维护、保管。、知识或技艺的教授：留意察看讲师的表现、学员的课堂反响，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休憩时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。、对学习进展回想和评价。、培训后的任务：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评价 企业外部培训的实施需做好：P本人提出恳求，经部门赞同后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管指点审批，最后由人力资源部备案需签署员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 最好不影响任务，不宜提倡全脱产学习如何实现培训资源的充分利用：

32、让受训者变成培训者 培训时间的开发和利用 培训空间的充分利用 培训效果的评价 培训效果信息的种类P： 简答培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训方式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息 培训效果评价的目的P：认知成果 技艺成果 情感成果 绩效成果 投资报答率培训效果跟踪与监控的程序和方法P-一培训前对培训效果的跟踪与反响。对受训者进展训前的情况摸底，了解受训者在与本人的实践任务高度相关的方面的知识、技艺和程度。二培训中对培训效果的跟踪与反响。、受

33、训者与培训内容的相关性；、受训者对培训工程的认知程度；、培训内容；、培训的进度和中间效果；、培训环境；、培训机构和培训人员。三培训效果评价。、可以以考卷方式或实践操作方式来测试评价受训人员终究学习或掌握了哪些东西；、受训者把在培训中学到的知识技艺能否有效地运用到任务中去；、假设培训到达了改良受训者任务行为的目的，那么这种改良能否提高企业的运营业绩。四培训效率评价。最有效的方法就是提供一份详细的培训工程评价报告，让高层指点知道投资后的报答。 培训方法的选择如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理预备任务培训的内容，选择培训方法。P-(易出单项选择、多项选择)一、直接教授培训法。P-包括讲授法、专

34、题讲座法和研讨法等。讲授法是最根本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿实际的系统了解专题讲座适宜于管理人员或技术人员了解专业技术开展方向或当前热点问题等。研讨法 是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进展交流，相互启发的培训方法。研讨法的优点：P多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训学员的综合才干加深学员对知识的了解方式多样，顺应性强研讨法的难点：P对研讨标题、内容的预备要求较高对指点教师的要求较高 二、实际型培训法。P-通常采用任务指点法、任务轮换法、特别义务法、个别指点法。任务指点法运用广泛，可用于基层消费工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员一同任务，后

35、者担任对受训者进展指点，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等缘由分开岗位时，训练有素的受训者便可立刻顶替。任务指点法：P又称教练法、实习法，是指由一位有阅历的工人或直接主管人员在任务岗位上对受训者进展培训的方法。任务轮换法鼓励“通才化，适宜于普通直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。任务轮换法：P任务轮换法是指让受训者在预定时期内变换任务岗位，使其获得不同岗位的任务阅历的培训方法。 特别义务法通常用于管理培训。个别指点法是经过资历较深的员工的指点，使新员工可以迅速掌握岗位技艺。三、参与型培训法。P-参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技艺，掌握正确的行为

36、方法，开辟思想，转变观念。其主要方式有自学、案例研讨法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。每种方式的方式大约看一下，了解终究是怎样回事案例研讨法P是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识教授和才干提高两者交融到一同，是一种非常有特征的培训方法，可分为案例分析法和事件处置法。四、态度型培训法。P-详细包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、普通员工的培训。拓展训练运用于管理训练和心思训练等领域。五、科技时代的培训方式。P-通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。P函授、业余进修，开展读书活动，观赏方问等。 处理问题的个环节WH原那么：何人、何

37、事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规那么P ：不要私下交谈，以免分散留意力不妨碍及评论他人发言，每人只谈本人的想法发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解企业培训制度的构成包括P：培训效力制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评价制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 培训制度的内容：P 制定企业员工培训制度的根据；、实施企业员工培训的目的或目的；、企业员工培训制度实施方法；、企业培训制度的核准与施行； 、企业培训制度的解释与修订权限的规定 各项培训管理制度的起草P-能够出方案设计题 一培训效力制度。、培训效力制度条款。员工正式参与培训前，根据个人和组织

38、需求向培训管理部门或部门经理提出的恳求；在培训恳求被同意后需求履行的培训效力协议签署手续；培训效力协议签署后方可参与培训。、培训效力协议条款。参与培训的恳求人；参与培训的工程和目的；参与培训的时间、地点、费用和方式等；参与培训后要到达的技术或才干程度；参与培训后要在企业效力的时间和岗位；参与培训后假设出现违约的补偿；部门经理人员的意见；参与人与培训同意人的有效法律签署 二入职培训制度。培训的意义和目的；需求参与的人员界定；特殊情况不能参参与职培训的处理措施；入职培训的主要责任区部门经理还是培训组织者；入职培训的根本要求规范内容、时间、考核等；入职培训的方法。三培训鼓励制度：完善的岗位任职资历要

39、求；公平、公正、客观的业绩考核规范；公平竞争的提升规定； 以才干和业绩为导向的分配原那么。四培训考核评价制度：被考核评价的对象；考核评价的执行组织培训管理者或部门经理；考核的规范区分；考核的主要方式；考核的评分规范；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明发放证书等；考核结果的运用。 五培训奖惩制度： 制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象阐明；奖惩规范；奖惩的执行方式和方法。六培训风险管理制度：企业根据与员工建立相对稳定的劳动关系；根据详细的培训活动情况思索与受训者签署培训合同，从而明确双方的权益义务和违约责任；在培训前，企业要与受训者签署培训合同，明确企业和受训者各自傲担

40、的本钱、受训者的效力期限、严密协议和违约补偿等相关事项；根据“利益获得原那么，即谁投资谁受害，投资与受害成正比关系，思索培训本钱的分摊与补偿 起草培训制度草案：方案设计题 仅供参考：、根据；、目的或目的；、实施方法；、核准与施行与公司相结合；、解释与修正本制度由本公司XX同意后那么行，修正时亦然，解释权归人力资源部绩效管理系统的设计包括P：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计胜利的绩效管理组成P：指点、鼓励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计P：预备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、运用开发阶段绩效管理涉及五类人员P：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定详细绩

41、效考评方法的重要要素P：管理本钱 任务适用性 任务适用性 企业绩效管理包含哪五个详细阶段，每个阶段的任务内容和实施要点P、预备阶段明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要思索a.管理本钱；b.任务适用性；c.任务适用性。根据考评的详细方法，提出企业各类人员的绩效考评要素目的和规范体系。对绩效管理的运转程序、实施步骤提出详细要求。、实施阶段：经过提高员工的任务绩效加强中心竞争力 搜集信息并留意资料的积累。、考评阶段是绩效管理的重心考评的准确性。考评的公正性。考评结果的反响方式。考评运用表格的再检验。考评方法的再审核。、总结阶段对企业绩效管

42、理系统的全面诊断。各个单位主管应承当的责任。各级考评者该当掌握绩效面谈的技项。、运用开发阶段注重考评者绩效管理才干的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发 绩效管理程序的设计为了真实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必需采取“抓住两头，吃透中间的战略，详细方法P：获得高层指点的全面支持 博得普通员工的了解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工任务绩效的环节P：目的第一、方案第二、监视第三、指点第四、评价第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评目的和规范体系的诊断对考评者全面过程的诊断

43、对被考评者全面的、全过程的诊断 对企业组织的诊断。在绩效管理的总结会议上，主管的态度该当具有鲜明的建立性、支持性和指点性。P运用开发阶段P是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理任务循环的始点。在这个阶段，推进企业绩效管理顺利开展的方法：注重考评者绩效管理才干的开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发绩效管理系统的运转绩效面谈的种类、按详细内容区分P：绩效方案面谈、绩效指点面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。、按详细过程及其特点又可分为P：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、处理问题式面谈、综合式绩效面谈 有效的信息反响方式，到达以下要求P：针对性、真实性、及时性、自动性、顺应

44、性 分析任务绩效的差距的方法P：目的比较法、程度比较法、横向比较法 负鼓励战略P：也称反向鼓励战略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等 鼓励战略有效性表达的原那么P：及时性、同一性、预告性、开发性 改良员工绩效的详细程序和方法P 一分析任务绩效的差距与缘由。、分析任务绩效的差距，详细方法有目的比较法、程度比较法、横向比较法。、查明产生差距的缘由，可借用因果分析图的方式进展分析。二制定改良任务绩效的战略。、预防性战略与制止性战略。、正向鼓励战略与负向鼓励战略。、组织变革战略与人事调整战略 员工绩效的影响要素图P绩效管理中的矛盾冲突与处理方法绩效管理中的三种矛盾P：员

45、工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目的矛盾。化解绩效矛盾冲突的措施：P在绩效面谈中，该当做到以行为为导向，以现实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着现实求是，以理服人的态度，抑制轻视下属等错误观念，与下属进展沟通交流在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后能够的目的适当区分开，将近期与远期的目的分开适当下放权限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运转，应采取哪些详细措施？P、座谈法。经过如开不同人员参与的专题座谈会，可以广泛地咨询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、任务程序、操作步骤、考评目的和规范、考评表格方式、信息反响、绩效面谈、绩效改良等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出详细的调整和改良的建议。、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设