产品经理好好住向泳州：3大招式+4大秘籍,搭建高效增长团队

1、大家好，我是好好住数据科学总监向泳州。好好住是国内第一家垂直家居社区平台，帮助用户发现家庭家居好物、提供专业家装设计师服务，体验家的一百种可能。我们现在有2000 万注册用户，月活用户在400 万左右。在增长团队的助力下，好好住实现了新用户次日留存提升200%，推荐获客暴涨500%。今天我将围绕“好好住的增长团队搭建实践”展开分享。随着互联网流量红利见顶、获客成本不断攀升、用户增长逐渐陷入瓶颈，增长团队在企业中的重要性日益凸显。好好住增长团队建立后，通过不断的实验与迭代，现已进入到一个里程碑式的阶段。作为好好住增长团队的牵头人，我想借这个机会和大家分享搭建增长团队的经验。为什么好好住要搭建增长

2、团队？好好住用户增长经历过一段时间的停滞，我们尝试通过传统的运营方式提升留存，但始终无法从根本上解决好好住面临的四大困境。困境一：获客成本高涨互联网人口红利消失、同类产品竞争加大，低成本获客时代已经结束。流量采买和付费投放的获客成本不断攀升，获客难度也在同步上升。困境二：用户增长乏力随着越来越多垂直类家居社区平台出现，家居类App 竞争逐渐增大，好好住的用户增长速度放缓。在留存方面，用户流失的问题也日益严重。困境三：激活效率低好好住丰富的产品模块，在无形之中提升了用户的认知压力。用户对好好处的产品定位不清晰，导致好好住的激活效率处在较低水平。困境四：变现转化难调研结果显示，用户对好好住 App

3、 充分肯定，但在变现转化的环节上，依然出现大量的流失用户。总体感觉是，用户一直向好好住发放好人卡，但一些非常美好的事情却始终没有发生。在以上背景下，公司提出建立增长团队的需求，而我们在着手搭建增长团队的过程中，主要有以下三个关键事件：关键事件一：与管理层对齐增长认知增长团队能否在企业内部顺利落地和进行，很大程度上取决于管理层的支持力度和认知程度。拥有了管理层的支持后，需要帮助管理层建立正确的增长认知。十一期间，我斗胆给我们 CEO 布置了作业，让他也忙起来。我推荐他看曲卉老师的硅谷增长黑客实战笔记，还让他学习曲老师高阶增长的前两节课。这样做的目的是为了上下同心，和管理层对其同一种增长方式 我们

4、要建立的是以数据驱动而不是运营驱动的增长认知，是硅谷式的增长方案而不是北京接地气儿的增长玩法。关键事件二：明晰增长团队的边界我们采用经典的海盗模型AARRR 确定增长团队的边界。尽管这个模型具有一定的局限性，但我们依然可以借助它完成增长团队的初期建设工作。我们团队规模较小，精力有限，所以要直击增长效率最高的环节。通过AARRR 模型，最终确定了两个杠杆率最高的增长环节：解决获客问题，降低获客费用是建立增长团队的初衷。通过 Referral （推荐）获得的用户留存度高，且成本接近于 0 ，是我们增长团队主要关注的获客渠道。下图展示的是微笑型留存曲线，这是最好的留存曲线。但即使是微笑型留存曲线，它

5、的最终留存率也不会高于新客户次日留存率。因此，我们把新客户次日留存率认定为用户激活最重要的考量指标。我们期望通过提升新客次日留存，引导用户发现产品价值，产生重复使用产品的动力。在此基础下，即使在曲线的后期没有做任何动作，用户最终留存率也会得到相应提高。关键事件三：确定增长团队组织架构好好住目前的增长团队是个跨职能团队，由增长负责人统领，向 CEO 负 责。我们有两个工程师，分别负责前端和后端。还有相互对接的运营和产品，他们能够产生非常好的化学反应，为增长团队提供源源不断的活水。我们还有一个独立的设计师、一个共享的分析师。当团队需要时，共享分析师需要快速加入团队完成工作。我个人是半个分析师加半个

6、算法工程师，这就构成了我们的增长团队。增长团队成立后，我们总共完成了 19 轮迭代，做了 130 多个实验，最终实现推荐获客500%的增长。虽然大部分实验只能产生较小的正向效果，但综合大多数有效实验就能得到增长效果的大幅提升。接下来，给大家介绍一些我们增长团队的成果：值得一提的是，所有的增长都是我们在砍掉付费获客的情景下完成的。在精减各类广告投放后，通过增长团队与公司共同的努力，好好住交上了亮眼的核心数据成绩单。搭建增长团队的三招三式搭建增长团队是一个系统性工作，要想成功必须多管齐下。.搭建团队三大先决条件搭建增长团队之前，首先要思考时机是否成熟，以下是搭建团队的三个先决条件：先决条件一：产品

7、有PMF建设增长团队，公司必须有与市场匹配的产品。如果增长团队没有PMF（Product/Market Fit,产品和市场匹配）,那就要寻找 PMF。实际上，应该用 MPF 替代PMF。 MPF （Market/Product Fit, 市场和产品匹配）代表了市场与用户痛点，一个市场之所以成立是因为有用户的痛点没有被满足，而产品正是为了解决用户痛点。大部分创业公司通常是做出产品后再寻找市场，这是他们做增长失败的根本原因。正确的做法是先定位市场，找到用户痛点，再去做解决用户痛点的产品。那么如何判断一个产品是否有PMF 呢？主要通过以下两点判断：当产品达到了与市场相匹配的状态，这个时候就非常适合搭

8、建增长团队了。先决条件二：数据定基础公司应有数据基础，否则无法支撑增长团队进行后续分析，没有数据的增长团队一定有拔剑四顾心茫然的感觉。如果各个增长团队满足了 PMF 的先决条件，却卡在数据基础这一关，可以寻求 GrowingIO 的帮助。通过接入 GrowingIO 的无埋点 SDK ，团队能够快速接 入业务数据，为增长分析提供数据支持。先决条件三：老板有决心如前所述，公司管理层的支持是非常重要的。搭建增长团队是一个自上而下的一把手工程，管理层必须认识到并且肯定数据驱动增长的价值。. 团队成功三大保障有了团队，一套系统的增长方法论也非常重要，增长团队获得成功有以下三个基石条件：基石条件一：独立

9、的资源接下来给大家分享 2 个案例，说明独立资源的重要性。第一个案例场景是我们打算通过点击卡片，获得用户短暂兴趣的停留，引导用户搜索。针对该目标，我们增长团队做了三种 UI 。从图片可以看出，三个版本的迭代和尝试，都是在一些非常小的 UI 层面上进行调整。如果没有独立资源，就需要我们去大资源池里与公司级项目争资源、争排期，那是不可能实现的。增长团队只有拥有独立的资源，才能完成一些细小却快速的尝试。第二个案例是好好住对外分享页的头部Banner。这个Banner我们前后迭代了 7个版本（图上仅显示5个），大家可以猜一猜哪个点击转化率最高。我个人喜欢的是第一个。因为第一版分享可以看到用户头像，能够

10、利用朋友背书的作用。但实际测试结果表明，第二个Banner产生的效果最好。通过复盘，我们认为主要的原因在于外部用户对好好住的认知相对模糊，不了解好好住提供的解决方案。通过Banner清晰展示好好住的功能，能够有效提升用户品牌认知和点击转化率。综上，当我们拥有了独立资源后，就可以对同一个产品进行反复迭代和深入分析。基于资源和项目绑定的前提，增长团队对项目的迭代绝不会止步于一两个版本。同时，独立资源可以保证团队内所有人对同一指标负责。这样，我们就会源源不断地提出更好的idea,不断地尝试与迭代，使产品达到更优的状态。基石条件二：科学的决策体系尽管我们拥有独立的资源，能够完成快速多样的迭代，但依然需

11、要提高迭代方案的精准度。通过ICE流程，我们可以有效筛选成百上千个idea,保证实验效率。在 ICE 流程中， I 是指我们方案对整个产品的影响程度、 C 代表我们做成这件事的自信程度、 E 指实现这件事情的难易程度。在ICE 基础上，我们对其进行了迭代：在进行 ICE 之前，必须需要明确团队的目标：只有列出清晰的目标，团队在执行ICE 时，才能对齐步骤。同时，我们在ICE之外还加了另外一个E,这个E叫做探索分。有些事情的失败概率可能很大，但它能为我们后续的迭代探明方向，满足这个条件就能赋予该事件探索分。因为探索分只是对团队的迭代思路负责，不对最终业务负责，所以探索分的满分只有两分，其余ICE

12、 满分都是十分。这就是关于ICE的两个小迭代，我们通过迭代后的ICE,完成idea的科学 决策。基石条件三：快速的迭代选择完idea后，我们主要通过A/B测试测量idea效果。虽然这是一个很小 的实验工具，但具有非常高的杠杆率，能帮助我们进行快速的迭代。历史上记载的第一个A/B 测试，是英国皇家海军发现败血症的解决方案。它将测试对象分成两组，吃一样的食物，但有一组病人另外补充了柑橘类水果。结果显示补充水果这组败血症有明显的改善。英国人通过A/B 测试得到败血症的治疗方法，以此区分科学和伪科学的差别。在我们 130 多个实验中，只有一些非常小的项目是全量直接上，接近100个实验采用 A/B 测试

13、进行。A/B 测试是我们决策体系中的重要一环，根据A/B 测试的结果完成决策后，我们还会通过反复的数据分析以获得更精准的迭代。运营增长团队的 4 大秘籍在完成增长团队搭建后，需要进行增长团队的运营，以下分享好好住增长团队运营过程中的四个心得：知行合一：通过学习实现螺旋上升知识盲区会随着事件的推进而出现，这时我们会进入一种行大于知的状态。例如，在发现AARRR 框架的局限后，我们需要补充该相关知识以完善该模型。我们可以通过学习过渡到知大于行的阶段，并将知识通过高行动力转化为实践。减轻负担：积极输出 / 大胆迭代运营增长团队需要减轻大家的负担，这里的负担主要有两个层面：一是向增长团队提idea 时

14、不要有任何压力。我们增长团队在提idea 时，只需将初步的想法反馈到增长社区居委会，不要求细化成具体的产品执行方案。社区机器人记录员会将idea整理成JIRA,帮助决策团队追踪各类idea,通 过科学体系评估的idea会被执行。二是无需每个实验都有正向显著。我们在制定团队迭代的 OKR 时，不必过分苛责没有正向统计显著性的结果。负向统计显著性的结果指引了我们未来的优化方向，因此，正向与负向的统计显著性都可以接受。需要避免的是团队中出现过多没有统计显著性的迭代结果，这说明团队选择的实验质量过低、评估流程出现问题，需要及时复盘与调整。在好好住的 130 多个实验当中，17%左右实验结果显示负向显著

15、性，21%左右有小幅显著性， 41%有大幅显著性（最终带来指标提升超过10%）。贴近用户：从用户角度执行迭代下面展示了一个是好好住的 H5 案例，这是在我们内部复盘中非常成功的项目。然而在用户调研中，我们得到截然相反的结果。上图是我们的 H5 落地页。在新用户注册后，好好住会直接弹出落地页以吸引用户注意。但我们在做线下用户调研时发现，用户会误以为这是好好住的全部页面。忽略了需要点击左上角后才能进入真正的主页，进而影响激活效率。因此，产品优化需要站在用户角度进行思考。沿袭用户视角能够为我们提供源源不断的高质量idea,这也是好好住在这半年间能够提上千个idea的重要原因。除了用户调研外，另外一个

16、贴近用户的方式是借助 GrowingIO 的用户细查和用户分群工具。通过GrowingIO ，我们可以看到用户在App 上的活动轨迹。这也是贴近用户、观察用户的重要手段。串联工种：实现跨部门协作好好住的增长团队是多工种的团队，在日常工作中也不可避免地需要通过跨团队协作来调配资源。如何串联多个工种？我总结下来就是孙子兵法上说的一句话 上下同欲者胜。在实操过程中，主要通过三个方式实现。一是使用 OKR 串联整个团队的目标。在增长团队中，不管是业务人员还是技术人员，都需要对最终业务结果负责。一个程序员代码写得再好，交付效率再高，但只要团队业务目标没有完成，他就不算成功。这张图的下方举了一个例子，得祥

17、同学提出了一个非常高质量的idea。他是一位前端工程师，曾经是一个非常极客的同学，对业务关心甚少。在加入增长团队后，他和我们业务人员上下同心，共同为业务目标负责。正是由于团队里每一位都为共同的结果负责，才使我们能够快速发现问题，拥有很快的迭代速度。譬如，好好住某个活动H5 的按钮点击量低于预期。发现问题后，团队立即制定产品迭代方案，做出将三个按钮改成两个按钮的决策。整个团队在 10点同步结论， 11 点完成 UI 的设计稿， 12 点前后端联动， 13 点测试上线，在短期内实现高效的产品迭代。二是团队必须充分认可增长这件事。任何专业人员进入增长团队，都必须认可增长这件事，否则会产生高昂的管理成本。对于专业人员而言，进入增长团队是极具挑战的工作。因为他做工作会更杂、更偏业务层面，难以获得基于自身技能带来的成就感。因此管理层必须寻找认可增长