财务共享服务探索与实践

1、长虹共享效力财务共享效力探求与实际1共享效力全球开展轨迹财务共享效力概述财务共享效力后组织构造调整财务共享效力价值财务共享效力引见2共享效力全球开展轨迹3 将企业大量、反复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元共享效力中心SSC，共享效力中心经过市场化运营机制提供计费效力，设有专门的管理机构，目的是提高效率、发明价值、节约本钱以及提高对客户效力的质量概念：财务共享效力财务共享效力概念4共享效力中心独立核算，在财务总监的指点之下，但又独立于总公司财务部门市场化运作机制，以双方商定的效力程度协议作为操作基准共享效力中心按照业务循环进展管理，而非会计循环BU财务部门集中资源聚焦财务管理和

2、业务支持，无核算财务共享效力概述与传统会计核算任务区别:5实施财务共享使得企业财务架构发生变化6-共享前传统方式-集团内各个企业主体和产业单元财务集一切财务职能于一体，并且分散在各个主体会计核算决策支持专业财务-共享后先进方式-将财务职能分解，分布于不同的层面，分散的更分散、集中的更集中 共享效力中心集团专业财务决策支持运营方案和预算、业务模型和分析、特定产业的并购评价等，与业务开展息息相关普通必需接近发生业务活动的组织单元税务政策与谋划、投融资、内部审计与风险控制、管理变革，需求公司内任和外聘专业人士，以确保优质效力普通是以总公司为指点，设立专业机构一致规范、提高任务质量、规模经济下的本钱降

3、低实现会计中心的集中核算、共享效力 财务效力部专业财务部业务支持部三个财务相关部门担任人直接向财务总监汇报总经理严密的业务决策支持人监视业务/资产组合以确保公司目的的实现驱动跨部门的公司业绩管理在战略规划和分析中发扬关键作用主要功能表达在决策支持和价值发明 财务总监管理的重点转变为:财务总监7财务共享效力带来效益8规模经济规模效益坚持效力的一向水准共享技术及相关设备流程再造，明确效力程度及责任业务流程继续优化，提高业务关键流程的质量明确各业务界面职责，责权益明晰界定系统手段和组织构造更为优化流水线式作业给信息化高度集成提供根底信息化根底为业务高效处置提供支撑管理和核算分别，各部门各司其职，更具

4、有专注性不同业务可设立在更正确的地理位置 买卖处置在低本钱，但有大量操作技艺的位置决策支持在中心业务开展的地方妨碍复杂度规范化潜在收益变革程度简单化共享效力实施条件适宜共享效力功能类型掌握正确实施程序明确运营方式签署财务共享效力在中国9适宜共享效力功能类型1010当业务流程具备以下特征时，公司会思索采用共享中心的组织方式:多个业务单元有一样的业务流程基于大量的买卖 (如付款)集中和共享可以实现规模经济效益从管理上期望流程和方法的规范一致期望充分利用公司有限的资源流程所涉及的业务处置中需求与客户交流的频次很少量大、反复性高的任务专业技艺全公司的信息掌握正确的财务共享效力工程实施程序，方可确保胜利

5、11DevelopStrategicBusinessCase建立战略性运转方式DevelopBusinessCase建立运转方式DevelopModelCollectBusinessDataDevelopSharedServicesDesign详细设计DevelopChangePlan设计变革方案PrepareTargetEnvironment目的环境预备Plan andImplementMigrationStabilizeTargetEnvironment固化目的环境ImplementContinuousImprovement(1) 潜力(2) 战略(3) 开展(4) 转变(5) 掌握详细设

6、计共享效力中心的处理方案FinanceTransformation财务转型InformationSystems信息系统Systems Developmentand Implementation系统开发和实施与先进实际方法相结合继续参与的阶段胜利实施操作型变革固化变革并实施改良设计可选方案，评价风险，并与高级管理层确认阶段模块Change Levers : Process, People, Organisation, Information & Technology, Facilities & Location, Tax & Regulatory变革途径 : 组织，流程，人员，技术，客户，效力P

7、ricewaterhouseCoopers Program Management工程进度管理评价共享效力中心的价值搜集业务数据建立操作方式方案并实施转移实施继续改良工程初始阶段财务共享效力中心的运营方式根底方式市场方式独立运营方式高级市场方式共享效力中心的运营方式市场方式客户与效力方以市场化双方自愿方式确定效力关系咨询效力内容更加专业；控制权与效力权出现分别独立运营方式将共享效力作为一个独立的商业实体来运营内部客户可以自主选择内部共享效力中心或其他外部供应商的效力根底方式日常事物处置任务和行政管理任务的合并行政指令下典型的内部托管效力共享效力的雏形高级市场方式客户与效力提供方以市场化双方自愿方

8、式确定效力关系同时效力方有参与外部市场竞争的压力和目的，需求积极拓展外部市场12财务共享效力中心与其内部客户间经过效力程度协议进展管理效力程度协议的目的经过签署来明确财务共享效力中心与内部客户之间包括业务部门和财务部门的权益以及对应的承诺,使一切职责落实到每个详细的责任人和责任实体确定财务共享效力中心所提供的详细效力内容界定效力的质量和本钱界定效力双方的责任、关系，流程的交接界面协议签署后可处理共享双方权益和义务对等及能否具有可操作性将是共享效力协议制定重难点13财务共享效力中心与其内部客户间经过效力程度协议进展管理效力程度协议的根本内容：1 协议双方2 提供效力的业务内容3 效力质量保证 3

9、.1 总体原那么 3.2 效力态度 3.3 效力时限 3.4 过失率/完成率等商定 3.5 特殊买卖处置商定4 双方权益与义务5 违约责任与处分6 效力收费与计价6 继续改良与处理问题7 责任限制与不可抗力9 严密10 协议时效11 其他商定附件1: 效力时限明细表附件2： 效力业务详细流程与界面附件3： 委托方管理制度、授权文件附件4: 效力收费与计价细那么效力协议明示：客户对财务共享效力的期望共享效力中心的承诺与才干财务共享双方责权益14中国财务共享效力分布图中兴通讯的实际案例背景共享前情况引见共享后获得的成果15 珠三角、长三角、京津经济区先进管理理念碰撞跨公公司胜利实施经济兴隆区大连I

10、T行业效力外包驱动城市经济转型效力行业成熟区成都、西安拥有良好根底建立资源丰富共享效力潜力区中国财务共享效力分布图16中兴通讯财务共享实际17案例背景公司运营情况全球领先的综合性通讯制造业上市公司，是近年全球增长最快的通讯处理方案提供商之一。收入近450亿元，其中，国际收入占比达61%。成立财务共享效力中心的初衷处理原分散式管理方式下集团监控弱化、制度落实和执行力不强的问题提高整体管理程度在搭建共享效力中心方面的举措财务制度规范化财务人员集中化财务管理流程化财务管理网络化实施共享前-实行集团外派的分散式财务管理方式组织效率业务支持集团监控方面处理方案组织机构调整财务业务一体化强化风险管控方式典

11、型问题我们如何建立高效的组织机构？分散的独立财务组织效率低下、本钱高昂。各主体分别配置一套完好的财务人员，包括财务经理、会计和出纳， 人员少，无法专业化分工，产能不均呵斥任务量动摇时在不同主体间不能调配我们如何实现对业务部门有利支持？缺乏对业务的支持和战略推进才干。业务层面财务人员无法摆脱根底任务，有限的才干和精神被频繁反复的琐碎事务所占领我们如何强化集团内风险管控？集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控才干。集团的政策下发到各基层单位是难以得到有效的落实和执行，财务人员因考核和薪酬关系等缘由会受制于子公司，公正性难以保证中兴通讯财务共享实际1819中兴经过组织构造调整和系统手段优化对财务体系进

12、展改革改革手段预期目的财务核算和财务管理剥离专业化聚焦资源，各司其职业务系统和信息系统集成数据交互和共享业务信息和财务信息同步知识成果积累业务流程固化再优化财务组织机构调整，在西安成立财务共享效力中心。开发实施票据系统、银企互联等信息化建立。业务流程规范化、继续优化财务理念更新财务战略规划财务机构调整辅助部门建立财务共享效力中心实际行动实施共享后，带来的效果运作本钱显著降低实现财务业务一体化效力质量及运作效率提升实现集团范围的财务监控共享后，资源共享，流程优化，制度规范化，规范经和简化后对人员要求降低，整体上财务流程处置本钱比实施共享效力前下降了25共享实施将根底财务集后，各地财务组织中释放的

13、编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享效力中心获得数据产品，并深化业务提供决策支持。集团的各项战略和财务管理需求直接的传送至业务单位的中心决策层，为集团一体化的战略推进做出了宏大的奉献如费用报销：共享前缺乏一致规范，执行尺度不一，频繁发生冲突及沟通；共享后，规范化单据及流程，设立共享呼叫中心，以一致的接口和界面面对员工提出的各类问题。业务效率由7天的财务处置效率提高到3天，提高了一倍以上共享后，财务处置人员与业务人员不直接联络，业务随机分配，串通舞弊的能够大大降低；一切的业务处置对于集团彻底透明，任何一笔业务均可以经过财务共享效力中心进展查阅，这最终为及时发现问题提供了有力的支持运作

14、本钱效力质量财务业务关系财务监控战略规划中兴通讯财务共享实际20我们的实际财务共享效力转型动因财务共享效力开展历程财务共享效力获得的成果如今，我们的现状21长虹财务共享效力转型的动因人员执行力如何? 需求什么样的技艺拥有什么样的技艺 组织构造能否最优? 最适宜的组织机构快速呼应管理和核算分别 业务流程能否有效？减少不增值节点满足业务特性可操作性信息平台能否给予足够支撑? 管理制度内嵌提高核算效率提供决策信息Understand theMarketplace PerformMarket SegmentationPerform Portfolio AnalysisManage Business P

15、lan and Assess PerformanceAlign & Optimize Business PlansAcross Business EntitiesDevelop Business Strategies & PlansPerform MarketSegmentationMarketplace and Customer Wants and Needs家电行业残酷竞争，制造行业本钱优势殆尽财务规划方案22长虹财务共享效力历程23现状诊断分析结合企业战略规划财务转型实施蓝图选定战略协作企业锁定共享范围优化业务流程财务信息化平台建立独立核算继续优化业务流程签署效力程度协议效力计费，并接受

16、考核产品对外推行经校正的共享中心目的才干提升和产品完善导入财务共享效力概念成立财务共享效力雏形成立共享效力中心独立核算外包外部财务核算业务协助第三方搭建共享效力中心流程步骤方法/工具产出结果2005年，提出财务改革想象2006年，推进改革2021年，深化改革2021年，检验改革成果检查愿景、使命和目的分析实施条件财务转型战略规划 工程可行性评价工程实施先试点，再推行独立核算强化效力理念理念和方法改良采用市场化运营机制重新定义战略目的走出去，多学习衡量改革成果外部市场拓展设立财务效力中心和财务管理中心长虹共享效力初步成果 获得成果 详细表现 缘由分析 效率提升呼应速度更快，同类型业务，改革前后对

17、比，业务处置效率提升高达35%业务流程规范化，专业性更强业务流程继续优化，减少不增值业务节点系统手段有效支撑本钱降低管理有效数据信息支持度较高，管理者可基于财务数据实现运营分析和管理决策财务人员了解业务特性，可满足业务需求，业务口径和财务口径一致财务核算及时准确，真实反响运营现状协作加强协作指财务和业务间协作，业务人员按要求提供单据，财务人员按制度提供效力管理制度完善，强化执行力提出效力承诺制及一站式效力人员精简，共享实施后财务核算人员减少20%以上个人本钱降低，日常财务任务交由低学历人员完成效率提升，人员精简信息化全面提升，财务任务性量变化24长虹财务共享效力现状业务协作处置系统财务协作处置

18、系统财务中心管理系统SAP 的ERP管理系统费用管理系统 票据管理系统 银企互联络统 发票管理系统 凭证复核系统 BI管理系统 VMI管理系统 电子合同管理系统 基于WEB平台开发基于ERP平台开发客户涵盖制造业、销售行业和效力行业理念“管理型向“决策型业务驱动价值组织内部：部门间协作支撑公司螺旋式上升外部：公司间协作强化市场竞争力信息化平台：2+3方式25共享中心建立案例分享工程背景初步方案各阶段任务引见共享后任务界面展现共享实施后给客户带来的变化26单位：亿元组织平台：财务人员已实现集中，财务任务人员按照业务模块进展任务划分及管理，人员素质参差不齐。财务系统：以SAP的ERP为财务中心系统

19、，辅以OA办公系统，及针对营销费用管理的营销系统，系统间尚未实现串联。任务职责：80%精神集中在财务核算上，15%用以内部制度建立，5%用以向政府、公司管理层提供信息。业务流程：业务流程缺乏规范化、规范化，业务习惯高于管理制度。企 业 经 营 状 况企 业 财务 状 况高速增长 备注： 案例企业为国内著名白酒企业，从06年开场企业规模和利润大幅提升，财务准确、及时进展财务核算已不能满足公司运营及市场扩展地需求，财务体系已出现短板效应，在战略目的跟现有职能部匹配时，该公司委托长虹共享效力中心对财务运转情况进展诊断，并协助其建立共享中心共享中心建立案例-工程背景27里程碑步骤(流程)主要输出时长现

20、转调研报告高阶设计报告启动1W2W3W新业务流程调研报告新业务流程确认2, 现状调研和诊断分析4W3, 高阶方案设计4, 流程梳理和设计5, 培训10W交流资料1,工程启动4/104/134/204/275/45/115/185/256/16/86/156/227/67/137/207/278/38/108/17四 月五 月六月七 月八 月6/298/24高阶方案交付报告6, 总结交付1W产品交付共享中心建立案例-初步方案28工程模块现状调研主要义务 对客户的高层和中层指点进展访谈，了解公司战略目的和对财务职能定位对财务部门和业务部门不同层次关键岗位人员进展交流与沟通，发现问题总结主要发现工程

21、阶段性成果职能定位 强化管理、业务支持问题发现分工主线不清业务流程缺乏系统化和规范化核算和管理交叉，管理资源薄弱“现状调研的主要义务和工程阶段性成果 流程培训业务流程设计总结现状调研工程小组成立高阶方案设计工程开场工程终了29案例企业原有财务部门组织构造图展现30副部长主管综合股份财务部子公司财务部人力资源部企业管理部审计室总调室酿酒计财处 处长副部长主管资金销售公司财务部副部长1部长1 财务总监综合组应收组应付组费用组 部长兼股份公司集团公司集团财务部 部长兼待撤销子公司子公司财务部协助企业主管、会计、出纳高阶方案设计中重新设计的财务部门组织构造图展现31聚焦运营总经理董事会财务部预算分析中心内控风险中心税险管理中心资金管理中心财务总监部长一级财务部门公司总部子公司总经理子公司财务部财务经理二级财务部门子公司总经理会计效力公司二级财务部门/效力运营单位会计效力公司副总经理财务管理服务部不设财务机构财务职能外包业务支持服务部共享效力部买卖处置中心质量控制中心总帐报表应收交易应付交易资金结算服务受理稽核对帐制度流程综合管理行政人事部协作企业/战略联盟企业工程模块业务流程设计主要义务原业务流程梳理对现行流