项目开发培训-设计

1、此次交流包括： 新产品开发手册 项目管理手册 项目订单编码原则学习之前首先简单介绍一下整车开发过程概念规划阶段设计阶段实施阶段生产阶段先有个骑马观华的感觉概念设计电器系统焊装工厂维修模拟冲压气流撞击总装白车身动力总成输送道设计合成任务来源这盘子的资源可是个大数目resource任务的来源：竞争压力、国家政策、市场需求、为中国自主品牌而努力group Ideaperson顾客为先新产品开发的目标Chery production“创造”是根据用户需求进行的；如果不知道用户需求，“制造”得再好也只能是库存。 创新(INNOVATION) 与众不同具有领先地位的设计和技术质量(QUALITY) 提高整

2、体质量-可靠性成本(COST) 低成本 (产品和项目)周期 (TIME) 缩短开发周期Right ProductRight Time!Right Price!不管三七二十一，效益为先才第一Advanced Vehicle Development创意无止境，可以任凭想像从脑到手在从脑到手的初级阶段，没必要画的很精致，简洁的线条足以记录脑海中一个个一闪而过的构思。又或者在随手勾画中得到新的灵感。灵感。手绘草图理念表达：效果图这一阶段主要实为了把设计师的思路理念用更细腻的手法表现出来，加入细节描绘和色彩，通过精致的绘画表达这款车的直观感受和立体效果。这是汽车设计的重要环节之一。思路理念汽车内饰将成为

3、市场竞争的亮点 观感评估：1/5油泥模型制作 虽然现代科技技术发达，但是，制作油泥模型依然是汽车设计生产中的必要环节，这是一种类似橡皮泥的黏土，但是更加坚硬，成型后的细节需要用刀刮削才能完成。一般先要制作比例小的油泥模型作为提案，通常由设计师亲自操刀，大约两三个月才能最后完工。外饰Team 1Team 2Team 3草图Sketches比例模型Scales全模型Full Size获选方案Selected Theme通过专家阻对全模型评审，9选1获得方案 改进阶段：1：1外饰油泥模型此时规划同步队伍已经介入ClinicSketches草图Math model数模Full Size全尺寸模型内饰T

4、eam 1Team 2Team 3Selected Theme获选方案改进阶段：1：1内饰油泥模型1：1油泥模型风洞试验目前，一般中高档的轿车的风足系数为0.29CW测量阶段：三维坐标测量（进入工程详细设计阶段）铣削模型验证数据的正确性 骡子车试制（MULE）： 为达到验证设计意图（可行驶动力总成，底盘系统，仪表板梁，座椅，空调/动力总成冷却，带功能线束，需要的电子模块）的目的而使用初始数模、中间数模制造的车架系统。白车身试制(设计验证阶段）此阶段的白车身冲压件，大部分件是一序件，拉延和成型模具装配完成，初步调试出件，修边冲孔辅助手工出件；制件状态不稳定。后期更改较大。制作样车(设计验证阶段）

5、道路试验高速环行跑道：水泥混凝土路面，可进行持续高速和整车性能试验。综合性能试验：沥青混凝土的平顺性试验路面，可以进行汽车的动力性、经济型；迎风阻力、滚动阻力测定；制动性能及ABS研究、鉴定试验；轮胎性能及抗滑研究评价试验；操纵性、稳定性试验；平顺性试验等，ABS试验的路面的附着系数为0.70.8(湿路面）蛇形转向试验：水泥砼路面，附着系数0.680.72。可进行稳定转向响应特性试验、操纵性、稳定性试验、轮胎附着特性测定试验。寒带试验热带试验高原试验前碰撞试验侧碰撞试验翻滚试验气囊爆破试验完成（Start of production)研发 / 制造销售 / 市场新产品开发手册第一部分新产品开发

6、程序图PO阶段P1阶段P2阶段P3阶段P4阶段P5阶段P6阶段P7阶段P8阶段P9阶段-12/-9月-X月0月16.5月7.5月24月29月31月32月35月项目管理委员会项目组产品设计冻结 过程设计冻结批量生产启动 项目概念阶段项目规划阶段项目实施阶段二、先期整车开发 三、整车项目开发一、新产品规划 四、持续改进公司战略规划输入顾客需求法规变化 提高质量 降低成本 法规变化更新改进升级换代新项目研究启动 采购认可（B认可） 产品设计验证完成 规划认可（P认可） 生产试制批量完成 零件和材料订货认可（D认可） 批量生产启动（SOP） 市场导入（ME） 项目工程启动 项目立项 P0P1P2P3P

7、4P5P6P7P8P9新产品开发过程整车项目新产品开发分类 l平台开发：开发全新的平台，全新整车造型、系统结构、配置、布置的整车项目。例如：B11、S21 l车型开发：在已有平台的基础上，全新整车造型和布置，通常选用已开发成熟的零部件，对整车系统结构进行改动的整车项目。例如：B14、S12 l变型开发：保留平台，通过局部改变造型和布置，选用已开发成熟的零部件对车型进行小范围改动的整车项目。例如：B11+2.0MT、S12 +1.1MT、 S12 +1.3MT+RHD项目总体阶段划分 项目概念阶段 （P0P1）（项目管理部主控） 项目规划阶段 （P2） （项目组主控） 项目实施阶段 （P3P9）

8、（项目组主控）平台开发阶段及周期P0P1P2P3P4P5P6P7P8P9新项目研究启动 项目立项 项目工程启动 P认可 产品设计验证完成 B认可 生产试制批量完成 D认可 SOP ME 6367.597.55313-9-607.516.52429313235注：车型开发、变型开发的开发阶段和周期在此基础上缩减。节点名称新老对照P0P1P2P3P4P5P6P7P8P9产品发展战略评审、新项目建议书 立项批准书批准、项目立项 项目启动、油泥冻结 整车设计完成、数字样车冻结 设计验证完成、设计验证样车冻结 设计确认完成、产品设计冻结 试生产完成、试生产样车验证冻结零批量完成、制造过程冻结 达产SOP

9、、批量生产批准 产品上市新项目研究启动 项目立项 项目工程启动 规划认可 (P认可)产品设计验证完成 采购认可 (B认可) 生产试制批量完成 零件和材料订货认可(D认可) 批量生产启动 (SOP) 市场导入 (ME) 项目节点定义和标志物节点编号 P0 节点名称 新项目研究启动 节点定义 根据公司战略规划的输出，评审公司产品发展战略。主要评审公司的产品型谱及支持产品型谱的相关资源（具体内容包括目标市场需求、市场总体目标、公司效益整体目标、产品性能总体目标、主导产品投放市场的时间、外部环境、内部条件等方面）来确保产品发展战略规划的可行性。同时，根据评审的结果在产品型谱中确定具体某一产品的新项目研

10、究指令，开始启动新项目的研究。 标志物 新项目研究指令 节点编号 P1 节点名称 项目立项 节点定义 由公司经管会批准的项目立项文件，其内容包含项目战略、产品周期和范围、市场基础、竞争优势和关键技术、主要性能、主要设计元素、项目边界条件、制造地、生产纲领、质量目标等文件；完成项目立项，启动项目开发。 标志物 项目开发指令 （产品开发指令或项目启动指令）节点编号 P2 节点名称 项目工程启动 节点定义 项目组织机构成立、项目网计划制定、项目目标框架建立，项目策划完成；内外油泥模型已经冻结，标志前期整车开发结束和项目工程开始正式启动；产品技术方案的可行性分析结束；结构定义明确且经过总体工艺可行性分

11、析，总体工艺路线策划完成；产品概念市场验证完成。 标志物 项目工程启动指令（核查评审报告）节点编号 P3 节点名称 规划认可（P认可） 节点定义 P阶段设计完成的节点。详细产品设计完成，DFMEA完成，并已经提供了对产品和零部件的所有要求和细节，不会发生重大的设计更改；用虚拟手段（计算机模拟）将零部件组成整车，以验证产品设计的设计可行性，工艺部门进行产品设计的可制造和可装配性分析，并与设计部门达成一致意见；备件可维修性分析完成；验证样件制造图纸、规范、工程文件已经下发完成。 标志物 数字样车 （核查评审报告）节点编号 P4节点名称 产品设计验证完成 节点定义 按DVP&R设计验证样车已完成规定

12、的试验项目，发现的问题已查明原因，产品更改方案获得批准。 标志物 设计验证样车 （核查评审报告）节点编号 P5节点名称 采购认可（B认可） 节点定义 设计确认车完成规定的试验项目；发现的问题已查明原因，且产品设计更改已经完成，产品设计冻结；工艺设计完成，作业人员到位，备件的BOM编制完成。 标志物 设计确认样车 （核查评审报告）节点编号 P6节点名称 生产试制批量完成 节点定义 单机/单序生产能力和过程能力符合设计要求；所有的单件和总成件都到位，并都是用批量生产的设备及工装模具、试生产控制计划制造出来件；整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸进行生产，从而对各工序加工能力、生产设备、试生

13、产控制计划是否适当以及生产线的制造可行性、装配可行性、通过性、批量生产的适宜性进行实际验证；一般作业人员经过理论、线下和线上培训，上市流程已启动。 标志物 PVS车 （核查评审报告）节点编号 P7节点名称 零件和材料订货认可（D认可） 节点定义 在生产线上按工艺设计的节拍进行生产，制造出符合B设计要求的整车，且过程能力达到设计要求；制造过程确认完成；人员资质认定完成。 标志物 0S车 （核查评审报告）节点编号 P8节点名称 批量生产启动（SOP） 节点定义 按设计节拍、正式控制计划等正常生产条件下连续生产10台，过程能力和产品质量达到设计要求；经过批量生产总签发的各种评审，批量生产计划下发完毕

14、，批量生产正式启动，生产线爬产开始；销售服务技术资料准备结束，定点投放地区的服务站已具备服务保障能力。 标志物 SOP车 （核查评审报告）节点编号 P9节点名称 市场导入（ME） 节点定义 经过爬坡生产已稳定达到规定的生产能力；销售、广告宣传、售后服务、备件资料已经准备完成，网络建设已制定计划并完成，上市文件第一、二、三层次文件签发并执行完毕，整车试销售问题已查明原因并落实改进方案，上市批准已完成，可批量投放。对整个项目过程进行总结和评价，分享经验和教训；所有工作和文件移交到各职能部门。 标志物 项目总结报告 （核查评审报告）项目门交付物及其通过标准 见新产品开发手册6590页 注：1、 P2

15、P9阶段核查； 2、阶段核查包括节点质量冻结条件（质量部） ； 节点成本控制（项目管理部） ； 节点进度控制（项目管理部） ； 3、每个节点的“节点质量冻结条件”可根据具体项 目调整其中部分条款。项目门节点质量冻结条件核查常见混淆事项 节点编号 P5节点名称 采购认可（B认可）误解 要求OTS认可完成 正确 产品设计冻结（发现的问题已查明原因，且产品设计更改已经完成）节点编号 P6节点名称 生产试制批量完成误解 小批量的车就可以销售了 正确 该阶段早期整车还存在较多的A、B类问题，不能销售；该阶段后期整车A类问题基本消除，B类问题少量，可定点销售；名词标准白车身定义具备代表批量生产条件（模具、

16、工装、夹具、场地等）和批量生产工艺、工艺路线等制造水平制作的白车身，其测量点符合率达到项目规定的要求。标准白车身按对象分：内饰匹配标准白车身、外饰匹配标准白车身、底盘与动力总成匹配标准白车身和整车标准白车身四种。备注整车标准白车身一般在P5节点制造出来（在全模样件后开始试制，二个月内完成）项目常用名词解释 名词M0 定义初始数模备注用于空间布置及概念设计、初步工艺评审，此阶段考虑供应商介入。名词M1定义工艺数模 备注为拉伸模模型，主要为定位点讨论，需进行检、夹、模具的启动，方便供应商介入，开始模具概念设计。 名词M2定义P阶段数模/正式数模 备注为详细模型，用于模具正式设计，制造手工模具和Pr

17、ototype模具。 名词M3定义B阶段数模/归档数模 备注用于正式模具制造 名词项目门定义项目门是产品开发项目管理过程中设置的一系列控制点，用来确保产品开发项目在每阶段所有活动的标准已经得到满足，产品和过程已达到适宜的成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。即项目门用来驱动产品开发过程，以依次确保所有的目标都能达到。备注项目门=质量门（节点质量冻结条件）+成本+进度项目管理手册第二部分项目管理基本原则1、项目经理（项目总监）是项目的总负责人，承接公司项目，对项目开发目标和开发结果全面负责。2、项目各重要指标，需获得项目经理确认后方可生效。3、项目各项开支，需获得项目经理或受权人确认。

18、4、项目组成员变更，需获得项目经理审核通过。5、项目计划变更，需项目经理审核通过后方可报批。 6、项目工作完成时间以顾客接收、认同交付物时间为准。7、项目工作出现进度、质量、成本等风险时，项目组各成员应及时提出，并由事项的主控成员负责寻找措施排除风险。组织机构 项目经理（项目总监）/项目组秘书处项目质量经理市场经理产品设计经理项目采购经理工艺规划经理成本核算经理项目助理项目管理委员会生产准备经理职责 项目管理委员会l 公司产品型谱规划l确定项目优先顺序l投资、时间进度、技术、环保等重大决定与变更l 审定新项目建议书l审定项目可行性分析报告和立项建议书l立项批准l 批准项目总体计划和目标l任命项

19、目经理和项目组成员l审定/批准项目节点的评估报告和考核结果l指导和推动项目管理工作l 根据项目的轻重缓急，合理平衡、调配资源（人、财、物、时间）l 对项目运行效果作出最终的评估与评价。项目管理部l 项目管理委员会的秘书处l 负责执行项目管理委员会下达的各项任务，推动各 项决议的实施。l 负责对公司项目的全面管理，包括项目的前期准备， 项目启动，计划制定，组织实施，风险控制，项目 总结等各个阶段；l 定期向项目管理委员会进行项目工作汇报。待遇 级别行政系列级别项目管理系列级别备注正在开发的项目后续开发的项目二副总经理级项目总监1、项目管理系列职务实行聘任制；2、项目分一级项目和二级项目，其中一级

20、项目指整车、整机、大的变形等；二级项目指换动力总成、小更改等；3、一级项目职能经理，如产品经理等可参照项目助理级别申请待遇。4、二级项目的项目经理可参照项目助理级别申请待遇。三总经理助理级项目总监四正部级项目副总监/项目经理项目经理五副部级项目副总监/项目经理项目经理六部助级项目经理项目经理七正科级项目助理项目助理八副科级项目助理项目助理变更管理与计划将产生差异项目计划变更申请部门审批项目组审批项目管理部审批注：变更包括时间、质 量、成本 时间节点计划 质量质量目标 成本预算计划管理产品开发指令建立项目组织机构项目节点计划部门网络工作计划质量管理计划（目标）实施（立项）验收过程考核成本管理预算

21、（项、月）实施跟踪考核115%过程评价，阶段考核节点管理项目节点计划节点核查节点评审考核注：评审通过，项目进入下一阶段取消项目继续项目更改进度以保证项目内容更改项目内容从而继续流程没有通过否是通过以补救计划通管执行计划质量关n + 1质量关n - 1是，但重新过关否是质量关n是“质量关（项目门）”系统：1）每一阶段的入口是一道关: 这些关是质量控制的手段从而控制整个流程以保证项 目可以顺利进入下一阶段。2）每一道关有明确的交付结果和相关的过关标准“大质量”合同管理项目可行性分析项目开发指令建立项目组织机构项目节点计划部门网络工作计划预算修订合同设计合同设计费工程服务费承包费委外设计费研发费参考

22、样车样车试制样车（件）运费第一阶段承包费阶段承包费支付70%第二阶段承包费第N阶段承包费第一次风险金15%第二次风险金15%风险金支付30%设计合同承包费支付项目考核管理项目考核办法 项目考核从四个方面进行衡量，并给出项目和部门的综合评价。比重：质量40，进度30，成本25%，管理5；每阶段每个方面的评分皆为100分，最低得分为0分，计算时按比例折算。部门考核签订项目承包合同 节点考核得分（质量、进度、成本、综合管理）未签项目承包合同 过程考核（扣奖金/月）人员考核项目经理（项目总监） 项目月考核得分（月报）部门第一负责人 部门月考核得分（月报）项目组成员 部门月考核得分（月报/部门实施考核）

23、考核条款介绍一、进度 l SOP提前奖励，其它节点提前不奖励 l 按节点进行考核（公司级、项目级、其它） l 过程考核扣分 l 节点考核扣钱 l 到期未完成，按延期考核。 l 因不可抗力因素导致项目延期，提出项目计划变更 申请并得到批准的，按照申请延期的天数执行，不 予考核； l 因项目组自身原因不能按期完成任务，提出项目计 划变更申请，按批准的时间进行考评； l 当其它事项开始影响某节点时，该节点主控部门应及 时预警、处理，若因未及时预警造成损失，节点主控 部门承担责任。 l 项目通过不代表部门进度考核得满分（75%）进度案例： 项目：节点第一次核查未通过，延期天复查通过，设计部门得分率为。其中延期天中有天是因设计问题造成的；另外，根据核查补充计划，设计部门还需要天得分率才能达到。若该节点项目设计阶段承包费是万元，那么进度方面得多少？进度收入阶段承包费（ ）万元进度得 二、质量 l 过程考核扣钱 l 立项问