小运作巧治企业的大规模病

1、小运作巧治企业的大规模病 林重文摘要：企业的规模经济带来低成本的同时，也可能产生一系列的问题，例如，降低了企业利润和效率，限制了创新的机会，阻碍对顾客的反应，阻碍了职员的进展，降低了企业对产业和环境发生变化的敏感性等。然而，假如企业采取相应的小运作为补充，将能够有效地弥补大规模运作的不足，并提高竞争力。关键词：规模经济；小运作亨利福特时期显示出的大规模生产的好处，早给世人留下了深刻的印象。以至于当人们一提到规模，就会不假思索地赞同规模越大越好。规模越大越好，从企业的规模经济（scale economy）带来的低成本效应的角度来讲，毫无疑问这是有道理的，大规模运作的优势是专门明显的，它要求更少的

2、经理人员，而且工厂、设备、劳动力等能够得到充分地利用，从而极大地降低成本。然而，在追求规模经济的过程中，一方面，企业会引发许多大规模病，给企业效率带来负面阻碍；另一方面，会失去许多小运作产生的好处。一、大规模未必好企业必须使生产规模达到充分利用固定资产的生产能力，才能使平均成本尽可能地降低，获得规模经济的低成本的效应的好处。推断一个企业是否达到经济规模，要紧是看它的投资规模和产出规模。企业运作的规模假如小于一定的规模时，并不产生规模经济的成本效应，并不产生由规模经济带来的竞争力。关于不同的产业来讲最低有效规模产出水平是不同的，例如，在美国，汽车制造厂的最低有效规模为200000辆，一个综合性钢

3、铁厂的最低规模为500万吨等。近年来，最小有效规模差不多成为竞争的要紧驱动力，导致了在银行、有线电视、电子商务等服务业的大规模并购活动。通过并购，企业能够迅速地达到最小有效规模，从而打败竞争对手，并构成进入壁垒，阻碍潜在竞争对手的加入。然而，假如企业一味地追求规模的进展，将会产生大规模病，给企业带来负作用。因为大规模地集中运作可能降低了利润和效率，可能限制了创新的机会，阻碍对顾客的反应，阻碍了职员的进展，降低了企业对产业和环境发生变化的敏感性等，从而降低了企业的市场竞争力。1、规模降低了利润和效率当企业达到规模经济时，企业利润最大化取决于经营治理能。因而，规模经济不是一个企业追求的终极目标，也

4、不能保证企业具有良好的盈利能力。即使企业达到了工厂规模经济的要求，它也有亏损的可能；即使企业不具有规模经济的条件，它照样具有盈利的可能。换句话讲，大规模未必就具有效率，小规模未必就不具有效率。由于大规模生产会引发治理无效率，因此，大企业在经营治理者的素养无法适应大规模运作时，将极大地降低企业的利润。2、规模限制了创新能力和行业敏感性当前，许多企业倾向于把它们的研发集中在一起，这种把研发集中在一起的做法，有利于研发的治理，它使知识、技术能够在企业内进行更有效地转让，更容易把知识整合到企业的研究项目，然而，企业必须严格地遵循惯例，必须按照企业的已定的打算行事，使得企业的研究一定程度上不能立即对周围

5、的新出现的技术产生迅速地反应。进一步讲，由于集中化研发，使企业失去和许多产业集中地的科研进展的联系，从而降低了对产业和环境发生变化的敏感性，限制了企业的创新能力。3、忽略或阻碍了对顾客的反应企业在追求大规模运作，常常采取的是低成本策略，而低成本运作通常伴随着为顾客提供的产品或服务的标准化，因此，经常会忽略顾客需求的差异性，不能够满足顾客需求的多样性和需求的变化。在一定程度上讲，大规模地为顾客提供商品或服务，仅涉及营销的面，而忽略了营销的点。而且，由于企业自身规模庞大，组织结构复杂，企业治理的层级多，信息在企业内部的传播，不仅速度缓慢，且容易失真，以至于企业外部关于顾客的信息专门难及时准确地在企

6、业内部传播，使得大企业可能出现既不能专门好地了解顾客的需求，也不能够对顾客的需求做出迅速地反应。4、阻碍了职员的进展大企业通常具有的一个典型特征是层级官僚体制。由于大企业通常内部等级结构森严，职员的升迁缓慢，专门难在短期内得到升迁，同时，由于部门多，分工明确，而且分工专门细，使得每个职员仅从事自己一块专门小部分的工作，特不地，大规模地专业化生产，限制了职员的主动性和制造性。因此，企业的大规模运作常常不能为职员在短期内提供全面锻炼的机会，减少了职员进展的机会，限制了职员的进展。5、规模降低了企业的核心竞争力企业的核心竞争力最早由普拉哈拉德和哈默在1990年在哈佛商业评论提出的，是指“组织中的累积

7、性学识，特不是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”（Prahalad&Hamel,1990）。推断是否企业的核心能力的标准是，核心能力具有不可模仿、不可替代、有价值和可延展性。企业追求最小的有效规模，给企业带来的仅是低成本的好处，然而，低成本并不能成为企业的有效竞争策略，低成本并不一定是企业核心竞争力的来源，即规模经济产生的低成本并不一意味着企业的核心竞争力的增强。相反地，当企业追求与增强企业的核心竞争力无关的规模时，结果会极大地消耗企业的有效资源，破坏企业的核心竞争力。二、小运作不差与大规模运作产生的负面作用相反，企业采取小规模运作（small operation）能够有效地弥

8、补大规模运作的不足，而且增强了企业的竞争力，具体来讲，它具有以下几方面的优势：（1）通过在产业集中的“热地”（hot spots）开办企业或设想机构，能够利用当地网络的知识促进技术创新和提高行业敏感性，从而增强企业的竞争能力；（2）能够更快地对顾客需求做出反应；（3）有利于职员培养和降低劳动力的成本；（4）突出核心业务；（5）降低或分散经营风险。1、提高行业敏感性和促进技术创新小规模运作提供了开发新技术的机会，获得新兴工业的立足点。尽管，我们明白大规模的集中研发会失去许多开发新技术的机会和降低行业敏感性，但并不等于要把研发机构分散为许多更小的单位，而是需要处理好集中研发的大规模效应，企业自身内

9、部的小规模研发运作，以及在选择的热土设立具有创新敏感性的小规模组织或设施之间的协调关系。在现实生活中，并非规模大的企业的技术开发和储备能力就高。在高新技术的开发和应用成为潮流的今天，科技创新型企业的规模差不多不像传统行业那样重要，例如，苹果计算机、思科、英特尔、微软、太阳微系统等多高技术企业的进展在企业初始时期差不多上专门小的，然而，它们专门有技术创新能力。因此，大企业除了自己从事大规模的技术集中开发以外，一方面，应当积极搜寻和吸纳非自主开发的新技术，从而在扩大生产规模的同时实现技术的同步和超前进展。由于，在产业集中的“热地”是知识制造的地点，是新技术不断出现的地点，因此，大企业能够通过在“热

10、地”创建小规模的研发单位，为缺乏产品研究开发能力的中小企业提供资金、技术和服务等资源，或者积极参与各种学术讨论会议等方式，来获得所处“热地”的行业最新技术（Pil & Holweg,2003）。另外，许多公司也明白，那些新建企业、小的公司、学校等科研单位，由于它们的新技术，可能成为企业合适的伙伴，或者可能成为兼并的目标。出于那个目的，许多公司专门把它的小规模的发觉实验室（discovery lab）设立在科技楼内、大学、科技园区等科研密集的地点，通过采取为新建企业提供融资，建立合资企业，共同开发，以及在适当的时候采取并购等方式，来获得新技术，促进自身的技术创新。另一方面，大企业内部应当同意成立

11、小规模的发明制造活动。例如，杜邦公司、3M公司都成立了在企业集中研发的同时鼓舞企业内部进行小发明制造，通过为个人或小团队提供必要的资金、技术和资源，让他们充分地进行发明制造活动，从而使得企业能够不断地拥有和保持创新能力。2、提高对顾客的反应企业在追求大规模运作中也要进行小规模运作提高对顾客需求的反应。小运作能够提高对顾客需求的反应，要紧在于以下两点：（1）小运作使得企业更接近于顾客。通过建立小规模的设施，当供应商在顾客周围建立小规模的邻近的企业或服务点时，他们将从了解顾客的需求中受益，能够增加对顾客需求多样化和差异化的了解，并更能有效地满足顾客的需求。（2）小运作单位的组织特征提高了顾客反应。

12、小运作单位通常是结构简单、人员较少、内部层级少、结构一般为扁平状。企业假如给予它们的小运作单位一定的自主经营权力，即对小运作的负责人进行一定程度的授权，将提高了对顾客需求的反应能力，使得企业能快速满足顾客需求。例如，在美国，沃尔玛除了设立许多大卖场（big-box outlets）外，正在建设一系列的邻坊市场，每个市场具有40000英尺（通常超市的大小），公司的目标是通过在那些大卖场无法提供的服务的社区所在地建立商店，来促进公司的增长。因此，沃尔玛的成功要紧归功于大规模的采购和完善的物流系统。然而，公司在依据当地市场的需求来调整商店库存方面缺乏优势，因此，公司授予商店经理有权依照当地市场需求做

13、出决策的权力。3、人力资源的好处在大企业中，设立小企业或进行小规模运作，对企业人力资源的贡献包括：（1）能够培育企业的全面治理人才。麻雀虽小，五脏具全，在小规模运作治理中，企业领导通过对小运作的治理人授权，让他们承担跟大规模运作类似的责任，使得这些治理人员在试错过程中，通过学习效应，逐步得到锻炼，提高治理水平，从而使得他们的人力资本得以不断积存。（2）公司采纳让职员直接负责小运作的方式，能够更快地选拔优秀的人员。因为小运作使得职员有机会去证明他们能够处理一系列的情况的能力，而这些能力在大运作中也要求具备，通过这种方式，公司能够更迅速地识不出年青的治理人才。（3）小运作有利于公司利用劳动力市场的

14、机会。大规模的企业需要雇佣大量的人员和付出大量的工资，而采取小规模方式时，他们有更多的灵活性他们有更多的潜在运作地点，能够更有效地选择他们的雇员，而付给雇员的工资将更容易处于平均水平。另外，小的运作单位灵活的用工制度和薪酬制度，更能够采取按绩效付予酬劳，从而更能有效地激励职员。4、把大缩小突出核心企业并非只有规模扩张的要求而没有规模收缩的要求。在现实中确实有许多企业规模扩张差不多走过头，经营治理能力不足以应对现有的规模，从而降低了效率和利润。当这些企业的规模无法与经营治理相匹配，或者规模成为企业竞争力的负担时，假如要解决大规模无效率和缺乏竞争力的问题，企业除了采取提高经营治理素养以外，还能够通

15、过分拆的方法，将非主营业务或者非盈利性业务从公司中分离出去，也能够分离非核心业务，缩短产品环节。这种业务分拆能够通过设备出租，承包、出售、合作、投资等方式，因此，可能出现在大企业周围有许多卫星式的小运作企业，而这些卫星小企业进行自主经营、自负盈亏的活动。5、降低或分散风险大规模企业容易出现对行业变化缺乏敏感，以及船大难掉头的情形，也确实是讲，大规模运作会缺乏灵活性，具有专门大风险。因此，大企业能够适度地进行其它小规模运作，或者通过在“热地”设点，寻求下一个新的增长点，来把握今后进展的新趋势，如此能够幸免今后进展失误的风险。然而，并不是每个行业都有“热地”，它们的出现是专门难预测的，因此，在每个

16、可能的行业热地创建一个小规模的企业（或单位）是一种低风险的战略，假如小运作失败了，由于规模小对企业的阻碍相对较小，因而给企业带来的风险也小。而且，通过小规模运作的方式，大企业能够幸免过分地把资源投入于差不多成熟的技术或产品，这类似于我们通常所讲的，不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里，目的是分散风险。三、小结毫无疑问，当我们观赏小规模运作带来的好处时，我们并不意味着需要放弃大规模运作，规模大确实会带来成本效应的好处。只只是，企业在追求大规模的成本效应时常常掩盖了机会，限制了创新，降低了企业的核心竞争力。因此，在不损害企业的核心竞争力的前提下，企业，一方面，必须接着关注成本，追求规模效率；另一方面，有

17、意识地追求小规模运作带来的好处来提高企业的竞争力。为了充分利用小运作的好处，企业应当重点做好以下几点内容：1、采取价值链的分析方法，识不制造更多的顾客价值的小运作。企业能够审查大规模运作对价值链上每个环节的阻碍，考虑每个环节是否存在小运作能够弥补这一环节的大规模运作的不足处。首先，企业要审查大规模对属于价值链主线的5项基础活动：企业购进原材料（运入后勤）、进行加工生产成最终产品（生产操作）、将其运出企业（运出后勤）、上市销售（营销和销售）和售后服务（服务）的增值活动过程的阻碍，找出存在的负面阻碍。其次，审查大规模运作对4项支持活动：公司的基础设施、人力资源治理、技术进展和采购的不利阻碍。最后，

18、明确地规划出在价值链的各个部分是否存在小规模运作能够提供一个竞争优势。2、小运作是能够从不处学习的，企业必须紧密关注那些小的竞争对手、供应链上的伙伴、顾客等等。因为“通过检查那些其它人正在做的小规模的运作，企业能够迅速地发觉新的技术和治理方法”（Pil & Holweg,2003）。为了能够评价和利用他们所发觉或所感受到的机会，企业采取合作、联盟、投资或者直接购买小规模创新者的方法对企业来讲是有益的和可行的。3、做好行业热地的识不和选择，并不断地进行识不、评价和选择工作。首先，企业要选择和识不真正的行业热地。其次，要不断地对现有的热地进行评价。因为，热地不可能永久差不多上热地，例如，假如行业热地所聚拢的知识网络太保守了，失去了接着进展的动力，将可能失去热地的地位，并最后被淘汰。第三，敏锐地观看立即出现的行业热地，查找企业的下个进展机会。此外，由于热地出现和变化存在不确定性，除了进行分析、评价和选择外，应当对不确定的热地进行有限的投资，采取设立小规模的设施等的方式是十分有必要的。参考文献：1 Prahalad G.k.&Hamel G.,1990，“The Core Competence of the Corporation”,Harvard Business Review,May-June,79-932Frits