三元前驱体公司企业战略手册

1、泓域/三元前驱体公司企业战略手册三元前驱体公司企业战略手册xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112101716 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112101716 h 2 HYPERLINK l _Toc112101717 二、 行业竞争格局 PAGEREF _Toc112101717 h 3 HYPERLINK l _Toc112101718 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112101718 h 4 HYPERLINK l _Toc112101719 四、 资本结构理论 PAGEREF _Toc112101719

2、h 4 HYPERLINK l _Toc112101720 五、 杠杆理论 PAGEREF _Toc112101720 h 7 HYPERLINK l _Toc112101721 六、 风险价值观念 PAGEREF _Toc112101721 h 8 HYPERLINK l _Toc112101722 七、 货币的时间价值观念 PAGEREF _Toc112101722 h 10 HYPERLINK l _Toc112101723 八、 人力资源需求与供给预测 PAGEREF _Toc112101723 h 12 HYPERLINK l _Toc112101724 九、 人力资源规划的制定程序

3、 PAGEREF _Toc112101724 h 19 HYPERLINK l _Toc112101725 十、 绩效考核的步骤与方法 PAGEREF _Toc112101725 h 21 HYPERLINK l _Toc112101726 十一、 绩效考核的内容和标准 PAGEREF _Toc112101726 h 30 HYPERLINK l _Toc112101727 十二、 激励薪酬与福利的设计 PAGEREF _Toc112101727 h 31 HYPERLINK l _Toc112101728 十三、 基本薪酬设计 PAGEREF _Toc112101728 h 39 HYPER

4、LINK l _Toc112101729 十四、 项目基本情况 PAGEREF _Toc112101729 h 47 HYPERLINK l _Toc112101730 十五、 发展规划分析 PAGEREF _Toc112101730 h 50 HYPERLINK l _Toc112101731 法人治理结构 PAGEREF _Toc112101731 h 57 HYPERLINK l _Toc112101732 （一）股东权利及义务 PAGEREF _Toc112101732 h 57 HYPERLINK l _Toc112101733 1、公司股东享有下列权利： PAGEREF _Toc1

5、12101733 h 57 HYPERLINK l _Toc112101734 （1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配； PAGEREF _Toc112101734 h 57产业环境分析综合分析，“十三五”时期，我市发展既面临着现实而严峻的挑战，更具备转型升级、加速崛起的物质基础和政策环境。面对新形势、新阶段、新要求，只要我们始终坚持问题导向，进一步强化危机意识、忧患意识和责任意识，解放思想、抢抓机遇、发挥优势、奋发作为，以壮士断腕的勇气和魄力突破短板、破解难题，努力在压产能、调结构和“稳增长”上找准平衡点，加快培育新的经济增长点，努力把挑战转化成发展契机，把压力升华为发展动

6、力，就一定能够夺取全面建成小康社会的决定性胜利，加速实现“三个努力建成”和建设现代化沿海强市目标。行业竞争格局锂电池回收行业参与者主要包括以下3类：汽车生产企业、锂电池生产企业及锂电池回收利用及资源再生企业。其中，汽车生产与锂电池生产企业拥有最直接的电池回收渠道，根据新能源汽车动力蓄电池回收利用管理暂行办法，落实生产者责任延伸制度，汽车生产企业承担动力蓄电池回收利用主体责任，而锂电池生产企业作为汽车生产企业的紧密合作对象，上述两方占据较高的市场份额。但由于锂电池报废量逐年增加，回收市场规模日益扩大，汽车生产与锂电池生产企业无法消化快速增长的市场需求；与此同时，凭借在回收工艺及设备上的竞争优势，

7、锂电池回收利用及资源再生企业的涌入弥补了市场缺口。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。资本结构理论资本结构是指企业各种资金来源的构成及其比例关系，其中最重要的比例是负债比率。关于资本结构富有成效的理论研究是企业筹资决策的重要基础。（一）早期资本结构理论（1）净收益观点。这种观点认为，由于债务资本成本率一般低于股权资本成本率，因此，公司的债务资

8、本越多，债务资本比例就越高，综合资本成本率就越低，从而公司的价值就越大。这种观点忽略了财务风险，如果公司的债务资本过多，债务资本比例过高，财务风险就会很高，公司的综合资本成本率就会上升，公司的价值反而下降。（2）净营业收益观点。这种观点认为，在公司的资本结构中，债务资本的多少、比例的高低与公司的价值没有关系。决定公司价值的真正因素应该是公司的净营业收益。这种观点虽然认识到债务资本比例的变动会产生公司的财务风险，也可能影响公司的债务资本成本率，但实际上公司的综合资本成本率不可能是一个常数。公司净营业收益的确会影响公司价值，但公司价值不仅仅取决于净营业收益。（3）传统观点。这种观点认为，增加债务资

9、本对提高公司价值是有利的，但债务资本规模必须适度。如果公司负债过度，综合资本成本率就会升高，从而使公司价值下降。（二）MM资本结构理论1958年，莫迪格莱尼（Modigliani）和米勒（Miller）提出了著名的MM理论。他们在无税收、资本可以自由流通、充分竞争、预期报酬率相同下的证券价格相同、完全信息、利率一致、高度完善和均衡的资本市场等一系列假设条件下，提出了两个重要命题。命题利用财务杠杆的公司，其股权资本成本率随筹资额的增加而增加，因此公司的市场价值不会随债权资本比例的上升而增加。资本成本较低的债务给公司带来的财务杠杆利益会随股权资本成本率的上升而被抵销。在没有企业和个天所得税的情况下

10、，风险相同的企业，其价值不受负债及其程度的影响从上述假设及命题出发，后期研究一次放松一个或多个假定，从而提出了修正的MM理论。有研究指出，如取消公司无所得税假设，按税法规定，公司对债券持有人支付的利息免征公司所得税，而股息支出和税前净利润应缴纳公司所得税，因此相对于股权融资，债务融资在公司所得税方面可以享受优惠。由此得出结论公司的资金全部来源于负债，即100%的负债融资时企业市场价值最大。也有研究者质疑上述结论，提出了权衡理论。该研究认为，随着公司债权资本比例的提高，公司的风险也会上升，公司陷入财务危机甚至破产的可能性也就越大，由此会增加公司的额外成本，降低公司的价值。因此，公司最佳资本结构应

11、当是节税利益和债权资本比例上升而带来的财务危机成本或破产成本之间的平衡点。财务危机成本取决于公司危机发生的概率与危机的严重程度。（三）现代资本结构理论（1）代理成本理论。该理论指出，公司债务的违约风险是财务杠杆系数的增函数；随着公司债权资本的增加，债权人的监督成本随之提升，债权人会要求更高的利率。这种代理成本最终由股东承担，公司资本结构中债权比率过高会导致股东价值的降低。根据代理成本理论，债权资本适度的资本结构会增加股东的价值。（2）该理论认为，公司倾向于首先采用内部筹资，因而不会传递任何可能对股价不利的信息；如果需要外部筹资，公司将先选择债权筹资，再选择其他外部股权筹资，这种筹资顺序的选择也

12、不会传递对公司股价产生不利影响的信息。不存在明显的目标资本结构。（3）动态权衡理论。该理论将调整成本纳入模型之中，发现即使很小的成本调整也会使公司的负债率与最优水平发生较大的偏离。当成本调整小于次优资本结构所带来的公司价值损失时，公司的实际资本结构就会向其最优资本结构状态进行调整；否则，公司将取消进行调整。（4）市场择时理论。该理论研究的结论是，在股票市场非理性、公司股价被高估时，理性的决策者应该选择增发股票；当股价被过分低估时，理性的决策者应该回购股票。杠杆理论由于特定费用（如固定成本或固定财务费用）的存在而导致当某一财务变量以较小幅度变动时，另一相关财务变量以较大幅度变动，这种现象被称为杠

13、杆现象。杠杆的作用程度可以用杠杆系数来描述。杠杆系数越大，说明因素变动以后目标值变动的幅度越大，杠杆作用程度越高。（一）营业杠杆营业杠杆又称经营杠杆或营运杠杆，是指企业在生产经营过程中，由于固定成本的存在当销售额（营业额）增减时，息税前盈余会有更大幅度的增减。定量衡量这一影响程度用营业杠杆系数。营业杠杆系数（degreofoperatingleverage，DOL）也称营业杠杆程度，是息税前盈余的变动率相对于销售额（营业额）变动率的倍数。（二）财务杠杆财务杠杆也称融资杠杆，是指由于债务利息等固定性融资成本的存在，使权益资本净利率（或每股收益）的变动率大于息税前盈余率（或息税前盈余）变动率的现象

14、。定量衡量这一影响程度用财务杠杆系数。财务杠杆系数（degreeoffinancialleverage，DFL），是指普通股每股收益（earningsperstock，EPS）变动率与息税前盈余变动率的比值。风险价值观念企业的财务决策都是在一定的风险情况下做出的，因此必须充分考虑投资的风险价值，运用风险报酬原理做出正确的财务决策。（一）风险价值的相关概念风险是事件本身的不确定性。从财务管理角度来说，风险是指由于未来影响因素的不确定性而导致其财务成果的不确定性。投资者进行风险投资是因为风险投资可以得到额外的报酬-风险价值。风险价值又称风险收益、风险报酬，是指投资者由于冒着风险进行投资而获得的超过

15、资金时间价值的额外收益。风险报酬有两种表示方法：风险报酬额和风险报酬率。在财务管理中风险报酬通常用相对数-风险报酬率来计量。在不考虑通货膨胀的情况下，投资必要报酬率包括两部分：一是资金的时间价值，它是不考虑投资风险而得到的价值，即无风险报酬率；二是风险价值，即风险报酬率。一般情况下，可以将购买国债的收益率看成无风险报酬率。风险报酬率高低与风险大小有关，风险越大，风险报酬率越大。（二）单项资产（或单项投资项目）的风险衡量风险的衡量与概率相关，并由此同期望值、标准离差、标准离差率等相关。对单项资产风险的衡量通常有以下四个环节。（1）确定概率分布。概率是用百分数或小数来表示随机事件发生可能性及出现某

16、种结果可能性大小的数值。将随机事件各种可能的结果按一定的规则进行排列，同时列出各种结果出现的相应概率，这一完整的描述称为概率分布。（2）计算标准离差。一个随机事件的实际结果可能会偏离或严重偏离其期望值。标准离差简称标准差，是反映概率分布中各种可能结果对期望值的偏离或离散程度的一个数值。（3）计算标准离差率。标准离差是一个绝对值，它只能比较期望报酬率相同的各项投资的风险程度，而不能用来比较不同期望报酬率的各项投资的风险程度。因此，需进一步引入标准离差率来对比不同期望报酬率的各项投资的风险程度。标准离差率是标准离差同期望报酬率的比值。在期望报酬率不同的情况下，标准离差率越大，风险越大；反之，标准离

17、差率越小，风险越小。（三）风险报酬估计上文介绍了如何计算标准离差率来反映投资方案风险程度的大小，但标准离差率不是风险报酬率。因此，在标准离差率的基础上，需引入一个风险报酬系数来计算风险报酬率。货币的时间价值观念（一）货币的时间价值概念货币的时间价值又称资金的时间价值，是指货币随着时间的推移而发生的增值。例如，存入银行100元（本金），在约定年利率为10%的情况下，一年后就是110元（本利和），其中的差额10元，就是100元本金在这一年内的时间价值。货币的时间价值是客观存在的经济范畴，任何企业的财务活动都是在特定的时空中进行的。离开了时间价值因素，就不能正确计算不同时期的财务收支。货币的时间价值

18、原理正确地揭示了不同时点上的资金之间的换算关系，是财务决策的基础。货币的时间价值有两种表现形式：一是相对数，即时间价值率，是扣除风险报酬和通货膨胀因素后的平均资金利润率或平均报酬率；二是绝对数，即时间价值额，是定数额的资金与时间价值率的乘积。一般情况下，可以用利率和利息代表货币的时间价值。（二）货币的时间价值计算在货币资金可以再投资的假设基础上，货币的时间价值通常是按复利计算的。下面分一次性收付款项和年金两种情况，分别介绍货币时间价值的计算。1、一次性收付款项的复利终值与现值（1）一次性收付款项的复利终值。在某一特定时点上一次性支付（或收取），经过一段时间后再相应地一次性收取（或支付）的款项，

19、即为一次性收付款项。终值又称将来值，是现在一定量现金在未来某一时点上的价值，也称本利和。（2）一次性收付款项的复利现值。复利现值是复利终值的对称概念，是指将来一定时间点发生的特定资金按复利计算的现在价值，也可以说是为取得将来一定的本利和现在所需要的本金。2、年金终值与现值年金是指每隔一定相等时间，收到或支付的相同数量的系列款项，是一种资金收付方式。例如，某企业融资租赁一台设备，约定租期3年，每年支付2万元租金，这3年3笔2万元的支付款项就是年金形式。定期缴纳保险费、用直线法提取的固定资产折旧、等额支付贷款等都是年金问题。年金按其每次收付发生的时点不同，可分为后付年金、先付年金、递延年金、永续年

20、金等几种。人力资源需求与供给预测（一）人力资源需求预测人力资源需求预测是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，从而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构等进行估计的活动。在进行企业人力资源需求预测时，应充分考虑以下五个影响因素：企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；企业的财务资源对人力资源需求的约束。企业可以采用的人力资源需求预测方法有以下四科1、管理人员判断法这种方法是由企业的各

21、级管理人员，根据各自工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。其具体做法是：先由各业务经营和职能管理等部门的基层管理人员根据本部门在未来各时期业务量或工作量增减情况和自己的经验提出本部门各类人员的需求量，再由上一级管理者估算平衡，最终由该部门的负责人对本部门的人力资源需求进行总体预测和决策，然后由企业的人力资源部门根据企业的发展战略目标任务和最高管理层有关人力资源工作的决策和政策，综合考虑各部门的人力资源需求情况，制定出具体的执行方案。这是一种粗略的、简便易行的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测。2、德尔菲法这种方法是由有经验的专家依赖自己的知识

22、、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法。专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工，也可以是中高层管理者；既可以是企业内部的，也可以是企业外部的。专家的选择基于他们对所研究问题的了解程度。德尔菲法的具体操作步骤为：第一步，选择20名左右熟悉人力资源问题的专家组成一个预测小组，并为他们提供相关的背景资料。第二步，提出一系列有关人力资源预测的具体问题，以匿名问卷的形式请专家们以书面形式回答，使专家们在背靠背、互不通气的情况下回答问题。第三步，进行第一轮预测，并将各位专家的预测意见集中归纳，把归纳的结果反馈给各位专家，请他们修改并提出预测意见；然后再将修改后的意见进行归纳

23、，经过三到四次的重复直至专家们的意见趋于统一。第四步，汇总专家们的意见，经过数据处理，得出最终结果。在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业应注意以下五个问题。（1）为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息，使他们能够准确判断企业的生产经营状况。（2）保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念，避免造成误解和歧义。（3）问题的回答不要求太精确，但要求说明原因（4）提问过程尽可能简化，所提问题必须是与预测有关的问题（5）向高层管理人员和专家讲明预测对企业的益处，以争取他们对德尔菲法的支持德尔菲迭是在每位专家均不知除自己以外的其他专家的任何情况下进行的，因而避免了彼

24、此身份地位的差别、人际关系以及群体压力等因素对意见表达的影响，充分发挥了各位专家的作用，集思广益，预测的准确度相对较高，因此这种方法的应用比较广泛。3、转换比率分析法这种方法是根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。具体做法是：先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动量所需人员的相应增量，再根据计算出的比例关系，把未来的业务活动增量折算成总的人员需求增量，最后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。转换比率分析法的关键点是找出企业业务增量与人力资源增量以及企业主体人员与辅助人员的比例关系，由此推断出企业各类人员的需求量4、一元回归分析法这种方法是根据数学中

25、的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。企业人力资源的需求水平通常总是和某个或某些因素具有高度确定的相关关系，这样就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，从而得到一个回归方程，并用此方程预测人力资源需求量。这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。使用这一方法时，这些变量的历史数据必须是全面的。回归分析法有两种情况，一种是求一个变量对另外一个变量的回归分析，即一元回归分析；另一种是求一个变量对多个变量的回归分析，即多元回归分析。需求量的因素往往是多个，因此多元回归分析法在人力资源需求预测中的应用范围是比较广的，但也是比较困难的，因为确定回归方程并非易事。下面举例说明一元线性回

26、归分析在人力资源预测中的应用。（二）人力资源供给预测人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两个方面。1、人力资源内部供给预测最常用的内部供给预测方法有三种：人员核查法、管理人员接续计划法和马尔可夫模型法。（1）人员核查法。人员核查法是通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构及其在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。为此，在日常的人力资源管理工作过程中，需要做好员工工作能力、潜力、培训和需求等方面的客观记录。当企业规模

27、较小时，进行人员核查相对容易；而如果企业的规模较大、组织结构较复杂时，人员核查就需要依靠人力资源信息系统。人员核查法是一种静态的方法，不能反映未来人力资源拥有量的变化，因此，多用于短期的人力资源拥有量预测。虽然在中、长期预测中此法应用较普遍，但终究受企业规模的限制。（2）管理人员接续计划法。这种预测技术的基本分析模型，主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计。该职务可能的人员流入量主要包括可提升的人员和新招聘的人员，该职务可能的人员流出量包括提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等。用该职务的现职人员数加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出该职务的内部人力资源供给量。这种预测

28、方法主要用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。2、人力资源外部供给预测当企业内部供给无法满足人力资源需求时，就需要考虑从外部招募。人力资源外部供给预测同内部供给预测一样，也需要分析潜在员土的数量和能力等因素。只是外部供给分析的对象是在企业按以往方式吸引员工时，规划从外部进入企业的人力资源。企业可以根据过去的录用经验了解可能进入企业的员工数量、工作能力、经验、性别和成本等方面的信息。企业进行人力资源外部供给预测时，必须考虑影响企业外部人力资源供给的因素。这些因素主要有本地区的人口总量与人力资源供给率、本地区人力资源的总体构成、宏观经济形势和失业率预期、本地区劳动力市场供求状况、本行业劳动力市场

29、供求状况和职业市场状况等。（1）本地区的人口总量与人力资源供给率。这两个指标决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源供给率越高，企业外部人力资源的供给就越充裕。（2）本地区人力资源的总体构成。该指标决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等类别与层次上该地区可提供的人力资源的数量与质量。（3）宏观经济形势和失业率预期。一般来说，国家经济低迷、失业率上升，劳动力供给就会比较充足，企业进行外部招聘比较容易；而国家经济发展迅速、失业率低，劳动力供给就会相对紧张，企业招聘工作的难度将增大。（4）本地区劳动力市场供求状况。企业所在地区的劳动力市场供求状况会对企业招聘产生重要影响，因而企业

30、要密切关注所在地区劳动力市场的供求状况。在我国，可参考各地人力资源和社会保障部门、规划部门以及行业管理部门等公布的统计资料，了解所在地区的劳动力市场供求状况。（5）本行业劳动力市场供求状况。本行业劳动力市场供求状况包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等，它们都会对企业的人力资源外部供给产生影响。（6）职业市场状况。企业在考虑外部人力资源供给时，必须收集一些关于企业所需人才的信息，这些信息一般来自职业市场。职业市场是指企业所需要人员市场的状况，如财务人员、技术人员、管理人员等相关的劳动力市场。职业市场中劳动者的择业心理、工作价值观、同行业其他企业对人力资源的需求等

31、因素，会直接影响到企业人力资源的外部供给。人力资源规划的制定程序企业人力资源规划的制定，一般包括以下四个具体步骤。（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求收集信息主要是指收集人力资源信息。人力资源信息可以分为企业内部信息和企业外部环境信息两大类，其中企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等），企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部环境信息是企业制定人力资源规划的“硬约束”，企业制定的任何政策和措施均应与之相

32、适应，否则会影响规划的有效性。在收集到充分的信息后，还要对这些信息进行全面的分析、整理，便于预测时使用。为了提高信息收集的效率，企业有必要建立起自己的人力资源信息系统。在收集信息、分析信息、整理信息的基础上，企业还要根据现有人力资源状况对企业发展战略、目标、任务适应的程度进行分析，以利于及时发现人力资源的薄弱环节，为制定更为科学的人力资源规划奠定基础。（二）进行人力资源需求与供给预测人力资源需求预测主要是指根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一方面是内部供给预测，即根据现有人力资源及其未来变动

33、情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一方面是外部供给预测，即对外部人力资源供给市场进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。（三）制定人力资源总体规划和各项具体计划制定人力资源总体规划主要体现在人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划三个方面，这三个方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。在此基础上，要制订企业人力资源规划的各项具体计划，以确保企业人力资源总体规划的实施与实现。在制订这些计划时，还要做好与企业其他计划的衔接与平衡。（四）人力资源规划实施与效果评价在人力资源规划实施过程中，要加强监督、检查和控制，在外部环境和内部条件没有明显变化的情况下，要保证人力资源

34、规划得到有效的实施，发现不严格执行规划等问题要及时加以纠正。规划实施后，还要对结果进行汇总和评价，积累经验，以指导将来的人力资源规划工作。在评价人力资源规划的效果时，需要将执行结果与规划的内容进行比较，找出两者的差距，并分析产生差距的原因是规划本身的问题还是执行过程中的问题。针对问题采取有效解决措施，以使下一轮的人力资源规划工作水平得到提高。绩效考核的步骤与方法（一）绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。

35、2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。（1）绩效沟通。绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解，给予必要的督促、指导和建议，帮助他们克服困难、实现绩效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通，其实质是一种日常管理活动。（2）绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的

36、情况做出整体考核和综合评价的过程。绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同，收集考核信息的来源不同，每个人的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中经常遇到的一个实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时，就应当让他们都参与到这项指标的考核中来，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中经常使用

37、的方法有很多，根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价，所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错误。2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反馈阶段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟

38、踪并给予指导。3、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作的归宿。（二）绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种。1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的优点是民主性强、

39、操作程序比较简单、容易控制，缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握，没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然而，由于这种方法明确灵活、反馈简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接

40、影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价。关键事件首先必须是具体的事件或行为，而非对某种品质或能力的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏的和无效的；它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的；对它的记录是长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺点是缺少唯一的考核标准，考核结果难以进行横向比较，因而不适用于为员工的奖励分配提供依据。4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩效水平的考核方法。它通过对员工

41、之间的相互比较，排出所有被考核者的绩效优劣顺序。此类方法只适用于被考核者人数较少的情况。该类方法最常用的形式有以下三种。（1）直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。表8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子。（3）一一对比法。即考核者根据考核标准，将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下。在所有-对比完成后，统

42、计每一名被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总次序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法。（1）评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法，是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。（2）行为锚定评价法。行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明（即行为锚定）

43、，供考核者在对考核对象进行评价打分时参考。（3）从顾客角度考核企业绩效。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务。（4）从内部流程角度考核企业绩效。这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标，但是往往停留在单部门上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，在价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核，这就使得考核范围拓展到了企业中的各个部门。（5）从学习与成长角

44、度考核企业绩效。平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上。这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小。（6）从财务角度考核企业绩效。作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而木是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点。如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩

45、效”。建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成。这里需要注意的是，应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡，再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划，最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正，而不是相反。否则，平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，而不是战略管理的工具。6、关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。建立KPI体系一般有两条主

46、线，一是按组织结构分解，多采用目标手段法；二是按主要流程分解，多采用目标责任法。基于建立KPI的两条主线，一般有三种方法来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系，依据职类、职种的工作性质的不同建立KPI体系，依据平衡计分卡建立企业的KPI体系。7、目标管理法目标管理是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准的一种程序或过程。目标管理法分为以下两种。（1）绩效考核中的目标管理法。绩效考核中的目标管理程序。（2）基于标杆超越的目标管理法。标杆超越

47、是指不断寻找和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。以标杆超越为基础设计的绩效考核体系。绩效考核的内容和标准（一）绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作任务的界定，它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作，具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。绩效考核项目是指绩效考核的维度，即要

48、从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核内容的范围。当前，企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解。具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等。一般来说，对工作业绩考核项目指标的设定，要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑；对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定，则要具体情况具体分析，根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标。（二）绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把

49、绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。绩效考核标准的确定，对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大。因此，为了确定科学合理的绩效考核标准，必须充分注意以下三个问题：绩效考核标准必须明确、具体、清楚，不能含混不清，应尽量使用量化标准。绩效考核标准必须适度，一方面要有一定的难度，另一方面员工经过努力又可以达到。绩效考核标准必须具有可变性：一方面，对于同一个员工来说，在不同的绩效考核周期，随着外部环境的变化，绩效考核标准也要有相应的变化；另一方面，对于不同的员工来说，即使在同样的绩效考核周期，由于工作环境的变化

50、，绩效考核标准也可能发生相应的变化。总之，绩效考核标准的设计和确定，必须符合科学、理性的原则，也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的，对企业成员应具有明确的导向性；必须是既具有挑战性，又有实现的可能性；必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致；必须有明确的时间期限。只有这样，所设定的绩效考核目标才能产生积极的效果。激励薪酬与福利的设计（一）激励薪酬的设计激励薪酬是指企业以员工、团队或者企业自身的绩效为依据而支付给员工个人的具有变动性质的薪酬。与基本薪酬相比，激励薪酬具有一定的变动性，但是由于它与绩效联系在起，因此对员工的激励性也就更强。激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群

51、体激励薪酬两种类型。1、个人激励薪酬个人激励薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付给员工的薪酬。这种支付方式有助于员工不断地提高自己的绩效水平，但是由于它支付的基础是个人，因此不利于团队成员间的相互合作。个人激励薪酬主要有以下三种形式。（1）计件制。计件制是根据员工的产出水平和工资率来向员工支付相应的薪酬。计件制往往不采用直接计件的方法，更多的是使用差额计件制，也就是说对于不同的产出水平分别规定不同的工资率，以此来计算薪酬。（2）工时制。工时制是根据员工完成工作的时间来向员工支付相应的薪酬。最基本的工时制是标准工时制，就是首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成任务时，依然

52、按照标准工作时间来支付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，这就相当于工资率提高了。在实践中，员工因节约工作时间而形成的收益是要在员工和企业之间进行分配的，员工只能得到其中的一部分。（3）绩效工资。绩效工资是指根据员工的绩效考核结果来向员工支付相应的薪酬由于有些职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述的两种方法，因此就要借助于绩效考核的结果来支付激励薪酬。绩效工资有四种主要的形式：一是绩效调薪，二是绩效奖金，三是月/季度浮动薪酬，四是特殊绩效认可计划。1）绩效调薪。绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当

53、有所区别。绩效考核成绩越好，调薪的比例相应的就越高。进行绩效调薪时，有两个问题需要注意：一是调薪宋仅包括加薪，而且还应包括减薪，这样才会更具有激励性；二是调薪要在该职位或该员工所处的薪酬等级所对应的薪酬区间内进行，也就是说员工基本薪酬增长或减少不能超出该薪酬区间的最大值或最小值。2）绩效奖金。绩效奖金又称一次性奖金，是指根据员工的绩效考核结果给予员工的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行惩罚。3）月/季度浮动薪酬。在绩效调薪和绩效奖金之间还存在一种折中的奖励方式，即根据员工的月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月绩效奖

54、金或季度绩效奖金一般采用基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定然后用一次性奖金的形式来兑现。实际操作时，往往会综合考核部门的绩效与个人的绩效。4）特殊绩效认可计划。特殊绩效认可计划是指在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。其类型多种多样，既可以是在公司内部通信上或者办公区域内的布告栏上被表扬，也可以是奖励一次度假的机会或者若干奖金。2、群体激励薪酬群体激励薪酬是指以团队或企业的绩效为依据来向员工支付薪酬。群体激励薪酬的好处在于它可以使员工更加关注团队和企业的整体绩效，增进团队的合作，从而更有利于整体绩效的实

55、现。随着经济的发展，团队工作方式日益重要，因此群体激励薪酬也越来越受到重视。但是它也存在一个明显的缺点，那就是容易产生“搭便车”的行为，因此还要辅之以对个人绩效的考核。群体激励薪酬主要有以下三种形式。（1）利润分享计划。利润分享计划是用盈利状况的变化来对整个企业的业绩进行衡量把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的制度。分配的形式可以是发放现金也可以是将应分享的利润存入员工的某一个信托账户，待其退休后再领取，还可以是二者的结合。由于利润分享计划所支付的薪酬并不计入个人的基本薪酬，因此在企业经营困难时人工成本会自动下降，而在企业经营状况较好时，则可以分享财富。利润分享计划也有一些不足：首

56、先，在实施该制度的情况下，员工所分享的利润往往相同或与基本薪酬成比例，因此，员工得到的奖励与个人绩效之间可能缺少必要的联系；其次，大多数利润分享计划是延期性质的，员工获得奖励与员工付出努力之间的时间间隔较长，容易使工作绩效和激励之间的关系减弱。（2）收益分享计划。收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等所带来收益的绩效奖励模式。通常情况下，员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属部门的总体绩效改善状况获得奖金。（3）员工持股制度。员工持股制度是一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度，是利润分享的重要形式。在这种制度下，员工所持有的股份可以是企业无偿

57、分配的，也可以是企业以优惠的价格卖给本企业员工的。员工持股制度是将年终分享利润以股票的形式发放给员工，员工在一定年限后可以转让这些股票获取价差或继续持有并参与分红。股票期权是员工持股制度的一种重要表现形式。它是指允许员工以某一基期的价格采购买未来某一年份的同等面额的本公司股票，员工所得报酬就是股票的基期价格与未来市场价格的差额。股票期权和持有股票的共同点是都可以激励持有者的长期化行为，但前者的激励作用更大，同时风险也更大。（二）福利的内容与管理福利是指企业支付给员工的间接薪酬。与直接薪酬相比，福利具有两个重要特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的形式，而福利多采取实物支付或延期支付的形

58、式；二是直接薪酬具备一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质。此外，与直接薪酬相比，福利具有自身独特的优势：首先，福利的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工，增强企业的凝聚力；再次，福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入；最后，由企业来集体购买某种福利产品，具有规模效应，可以为员工节省一定的支出。但是，福利也存在一定的问题：首先，由于福利具有普遍性，与员工个人的绩效并没有太大的直接联系，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显，这也是福利最主要的问题；其次，福利具有刚性，

59、一旦企业为员工提供了某种福利，就很难将其取消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。1、福利的内容不同企业，福利的内容各不相同，差异可能会非常大。但是，一般来说，可以将福利的项目划分为两大类：一是国家法定的福利；二是企业自主的福利。（1）国家法定的福利。这是由国家相关法律和法规规定的福利内容，具有强制性，任何企业都必须执行。从我国目前的情况看，法定福利主要包括以下五项内容。1）法定的社会保险：包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，企业要按照员工工资的一定比例为员工缴纳保险费。2）住房公积金：企业要对转正后的正式员工、人事档案关系已经调入企业的员工，按照国家规定

60、的缴存比例，在经过审核后的受托银行缴存住房公积金，以供员工在购买住房等时支取、使用住房公积金。3）公休假日：指企业要在员工工作满一个工作周后让员工休息一定的时间，我国目前实行的是每周休息两天的制度。4）法定休假日：指员工在法定节日要享受休假，我国目前的法定节日包括元旦、春节、清明节、国际劳动节、端午节、中秋节、国庆节和法律法规规定的其他休假节日。5）带薪休假：指员工工作满规定的期限后，可以带薪休假一定的时间。中华人民共和国劳动法第四十五条规定：“国家实行带薪年休假制度。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。”（2）企业自主的福利。除了法定福利外，许多企业也自愿地向员工提供其他种类的福利，如