宝钢五钢公司管理信息化项目全案itil先锋论坛君哥epm-5steel

1、宝钢集团上海五钢有限公司信息化项目管理方案建议（讨论稿）2003年6月 2003 BearingPoint, Inc. 第2页目录A 五钢信息化项目管理面临的挑战B 企业级综合项目管理（EPM）C 毕博建议的五钢信息化项目管理的方法D 毕博推荐的EMP标准化工具包E 交付品描述F 毕博管理咨询项实施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第3页项目管理方面的调查统计有问题53%失败31%成功16%平均100个项目中，94个项目需要重新启动31.1的项目中途取消美国最大的企业中，只有42的项目达到预期效果一半以上的项目的费用几乎是最初预算的两倍在Standish Gro

2、up International针对365家美国企业8380个项目管理进行的调查报告显示： 2003 BearingPoint, Inc. 第4页分析家的观点作为减少项目失败的有效手段，市场对能够成功建立“项目管理办公室”的工作方法的需求日益增加：Standish Group：75以上的项目失败或是取消是因为无法达到预期的商业收益，无法在最小范围内获得成功、大大超出了预算或是落后于计划。“Meta：到2004年，企业级项目管理（EPM）将成为实施企业解决方案组合、基础技术构架和基础设施的核心法则EPM将成为协调企业从电子商务、客户关系管理到原有系统改造等一系列投资的重要管理机制。Gartner

3、 Group 报告：到2004年，那些为项目管理建立企业标准，包括拥有合理治理结构的项目管理办公室的企业，他们遇到大型项目超支、延迟和取消的机会将是那些没有进行相关工作企业的一半。到2004，没有制定整合内部和外部资源以获得“最佳团队”战略的组织，将会面临高于拥有这类战略企业25的人员费用支出的问题。 2003 BearingPoint, Inc. 第5页五钢信息化项目管理所面临的挑战项目管理的复杂程度高：涉及众多的业务单元和业务功能，相互关系复杂有更多项目合作伙伴、供应商和分包商的参与新的业务流程需要先进的技术支持综合性的项目小组，需要拥有多种专业知识、业务流程以及管理的技能项目中存在多个利

4、益相关群体，他们都希望能够得到明显的收益：收入增加成本缩减流程改善周期缩短企业的各级别组织都需要参与并更加紧密地追踪和看到项目的成效参与项目的各组织（企业内外）之间存在对优先权和各种有限资源的竞争需要合理使用资金，有效控制总量、结构比例和投放期间 2003 BearingPoint, Inc. 第6页目录A 五钢信息化项目管理面临的挑战B 企业级综合项目管理（EPM）C 毕博建议的五钢信息化项目管理的方法D 毕博推荐的EMP标准化工具包E 交付品描述F 毕博管理咨询项实施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第7页毕博的解决方案企业级综合项目管理（EPM）1. 最佳

5、实践的发展不断的发展EPM的模块，包括工具，方法论、标准、培训课程以及其他相关内容。2.项目战略管理通过确保项目与战略一致、管理项目组合、项目优先次序、综合项目从属关系管理、企业资源管理以及战略性伙伴管理等工作促进企业战略的成功。3.培养能力通过指导、培训、企业知识仓库以及企业治理，在整个企业内推广最佳实践。4. 监管运营管理企业内所有的综合项目，主要包括项目范围评估、可行性审查、资源配置以及风险评估，同时直接管理特定的项目。5. 收益和成效评估客户的满意度，发现重新利用的机会，获取屏分析综合项目成果的标准，吸取失败的教训，改善项目管理委员会的工作。EPM 的核心能力“企业级综合项目管理(EP

6、M)”的目标是通过战略性和运营层面的项目全面监管，将最佳项目管理能力制度化，推动企业战略的实施 2003 BearingPoint, Inc. 第8页企业级综合项目管理（EPM）的价值定位企业级综合项目管理（EPM）能够帮助客户降低项目失败的风险、有效的安排项目工作的优先次序、优化内部资源配置、更好的满足利益相关方的预期，并改善投资回报。Gartner Group ：到2004年，那些为项目管理建立企业标准，包括拥有合理治理结构的项目管理办公室的IS企业，他们遇到大型项目超支、延迟和取消的机会将是那些没有进行相关工作企业的一半。 2003 BearingPoint, Inc. 第9页EPM:

7、主要内容质量管理项目管理计划和跟踪进程安排预算和财务供应商管理项目推广从属工作管理变革管理组织架构调整管理执行调整主要问题管理风险管理变革控制合作知识管理文档管理交付品重新利用管理汇报测试项目管理知识转移企业级综合项目管理项目管理主要关注于项目的执行过程，也就是工作完成、提交成果的过程变革管理主要是处理项目进行过程中人们在适应、互相合作相关方面的主要问题、风险以及变化知识管理主要负责组织、储存、重新获取来自交付品提交过程、变革管理过程以及项目管理过程中的信息质量管理能够确保合理的项目标准的建立、实施、沟通、支持以及后续工作 2003 BearingPoint, Inc. 第10页EPM能力成熟

8、度企业级综合项目管理成熟度可以根据是管理单个项目还是综合性项目管理进行划分，不同阶段对项目管理使用的方法、知识、工具和人员能力的要求也各不相同EPM 能力低高多个同时进行的项目综合项目管理单个项目高项目管理企业级别的活动企业级综合项目管理复杂程度和范围 2003 BearingPoint, Inc. 第11页EPM能力关系图EPMO企业级综合项目管理办公室PMO综合项目管理办公室PM项目管理企业战略Deliverables项目组合PPPPPPPPPPPP行动行动行动整个企业战略重点管理主要行动建立/实施标准化管理企业资源按优先次序管理项目组合确保关键利益相关方、关键行动和公司战略保持一直持续时

9、间：不确定在一系列项目中的战略和策略协助管理者了解一组项目之间的关系根据企业级综合项目管理办公室建立的标准，发展相应的流程、程序和方法提供项目的指导和支持服务持续时间：一组项目结束战术性内容管理单个项目的日常工作持续时间: 单个项目结束三波中的每一波如，MES子项目五钢信息化 2003 BearingPoint, Inc. 第12页交付步骤 评估 综合性项目 PMO 能力 培训 PMM 人员技能 解决方案 PMO迅速启动改善流程 管理支持 项目 综合性项目 PMO 职能项目管理变革管理知识管理方法论和框架综合项目治理实现收益项目整合质量管理计划财务管理外包管理组合管理综合项目优先次序能力成熟度

10、劳动力转移业务流程组织架构调整计划战略性资源鉴定组织和人力资源建模文化相关行动计划需求评估方法论和流程行业标准项目沟通合作需求知识仓库关键成功因素改善工具和方法EPMO企业级综合项目管理办公室PMO综合项目管理办公室评估和指引知识转移和工具领先的实践内容管理标准和原则流程标准确认综合项目规章跟踪和汇报工作项目绩效项目干预供应商管理风险管理质量管理工作项目沟通资源规划项目组工作变革控制工作处理主要问题和风险领导层行动计划PM项目管理项目计划和跟踪范围管理具体行动活动管理交付品管理预算和成本管理工具和成果培训实施内容发展测试案例和效果 保持利益相关方一致主要问题管理资源分配培训经验总结EPM能力关

11、系图 2003 BearingPoint, Inc. 第13页目录A 五钢信息化项目管理面临的挑战B 企业级综合项目管理（EPM）C 毕博建议的五钢信息化项目管理的方法D 毕博推荐的EMP标准化工具包E 交付品描述F 毕博管理咨询项实施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第14页企业级综合项目管理的周期企业级综合项目管理的实施周期主要包括三个阶段，项目/流程管理、知识管理和变革管理则贯穿其始末。综合项目管理 阶段一 评估和规划 阶段二启动阶段三 推广项目知识管理 (KM)项目流程管理(PM) 组织变革管理 (CM) 2003 BearingPoint, Inc.

12、第15页项目方法概述阶段一：评估和规划当前项目质量控制发现快速成功的方法评估现有的知识管理方式和工具建议的知识管理方法论知识管理建议项目管理工具和知识管理最佳实践发展沟通/变革战略变革管理评估组织现状设计EPMO组织结构研究EPMO成功案例评估项目管理和质量控制的 实践/工具项目管理建议的项目管理和质量控制的方法阶段一：启动之后的项目 阶段三：推广提高EPMO的认知程度，获取支持创建EPMO的组织和流程发展培训计划和材料培训项目管理办公室成员安装配置项目知识管理工具选择和配置快速成功提示建立整合的综合项目规划建立项目管理流程的基础创建 知识管理方法论建立知识管理流程基础根据业务变化扩充/修改知

13、识收集、分享的需求管理项目管理工具和知识管理流程整合到企业内，实现收益在内部通过指导方式提升项目管理能力支持EPMO在整个企业内的推广改善EPMO的营运流程员工和经理项目确认潜在的流程培训项目人员，改善培训的流程的教材 2003 BearingPoint, Inc. 第16页阶段一：评估和规划项目管理概述在这阶段，项目管理主要工作是评估现有项目和质量管理的方法，并建议EPMO成立的步骤。主要活动评估现有立项方法是否符合战略要求，以及相关的标准和绩效管理情况分析当前项目管理方法，包括适用的计划和作业安排工具、项目管理模板和技术等等评估现有的执行汇报流程评估现有的质量控制方法根据公司的战略要求，发

14、展评估和项目优先次序安排的工作步骤 确定项目管理和质量控制的工作方法 阶段一：评估和规划阶段二: 启动阶段三: 推广评估项目管理和质量控制的实践情况，建议成立EPMO的工作步骤项目管理目标项目管理方法，包括计划和跟踪、作业安排、预算和财务管理、汇报管理以及关联项目管理等。适合EPMO结构和营运质量管理方法，以及执行相应的软件开发方法主要交付品主要交付品 2003 BearingPoint, Inc. 第17页项目管理交付品示例执行管理表能够提供项目的综合信息和状态信息计划期预期差异HBEC阶段一额外费用阶段二要求支付HBEC阶段一额外费用阶段二要求支付子项目3阶段一额外费用阶段二要求支付121

15、422-4启动实施时间移交开始进程建议的持续期图例Note: Data is fabricated for demonstration purposesSub-Projects计划期预期差异子项目4子项目5 子项目6计划期预期差异子项目4子项目5 子项目64差异:阶段一额外费用阶段二要求支付步骤 1 预想步骤2 重点步骤3 逻辑设计步骤4 物理设计步骤6 实施 (12-18个月) 步骤5 建设 阶段四直接支付费用阶段三第三方费用199920002001Q2Q34QQ1Q2Q3Q4Q1Q2Q32002所有交付品 步骤 1-6个月(6-12个月移交)Q2所有交付品 -步骤 1-6个月(6-12个月

16、移交)所有交付品 -步骤 1-6个月(6-12个月移交）目标结束日期计划结束日期项目差异变化时间44/15/015/15/01Q14Q项目状态（9/19/2000）交付品示例 2003 BearingPoint, Inc. 第18页项目管理交付品示例通过下图可以清楚的了解影响近期内项目绩效的里程碑以及主要问题和风险Q2Q34QQ1Q2Q3Q4Q1Q2Q34Q用户采纳测试步骤 6 实施数据转移实施系统步骤 5 建立编码和单元测试 核心系统测试 (端到端)编码和单元测试 改善子系统测试完成（整合）编码和单元测试 优先目标结束时间计划结束时间预测产生差异时间4/15/015/15/011999200

17、020016周内的项目里程碑2进程中未定期差异:4主要问题和风险:包括ECS, ICIS and AR系统的整体时间表没有按时完成，无法实现9月30日里程碑“所有系统一起进行测试”。.影响:如果 所有项目小组没有在10月2日前准备完毕ECS, ICIS and AR系统测试活动有可能会推迟到10月30日之后，。 状态: ECS小组正在努力在9月30日里程碑之前完成所有必须的软件开发活动。交付品示例 2003 BearingPoint, Inc. 第19页阶段一：评估和规划知识管理概述在此阶段，项目小组将会对现有的知识管理方法进行评估。项目小组还将确定有关应用系统和套装系统开发的方法论，提供知识

18、资产存储和重复利用的最佳实践，选择合适的合作工具主要活动对主要的利益相关者进行访谈，发现应该获取、存储和重复利用知识资产的类型为规划内项目和即将展开的项目准备工作方法论分析和选择实施的方法论选择能够有利于当前项目快速成功的解决方案分析合作软件工具，方便知识资产的存储、主要问题的跟踪以及综合项目管理办公司对项目的追踪评估现有的知识管理方法和以及系统开发方法知识管理目标知识管理的工作步骤方法论和合作工具主要交付品主要交付品短期内效果显著，赢得快速成功的方法主要交付品 阶段一：评估和规划阶段二: 启动阶段三: 推广 2003 BearingPoint, Inc. 第20页知识管理交付品示例下面是毕博

19、管理咨询为项目管理办公室提供门户网站和项目管理的工具组PM门户主页个性化图表设计项目状态总结 2003 BearingPoint, Inc. 第21页知识管理交付品示例下面的图表能够协助进行主要问题管理，个人用户可以查看自己负责的主要问题，及之后的具体行动。主要问题和具体行动主要问题的详细资料 2003 BearingPoint, Inc. 第22页阶段一：评估及计划变革管理概述变革管理活动提供业务案例研究，为启动阶段工作奠定基础，而沟通和变革战略将有利于在实施前确保整个公司的鼎立支持。主要活动召开主要领导和关键利益方的高峰会议，确认变革的案例，关键人员以及组织上的风险，关键的沟通需求和渠道，

20、达成主要提倡者的一致支持评估组织变革的历史和关键的文化因素调查目前的组织情况，包括主要人物和责任，员工级别、报告关系以及绩效管理活动发展高层次的EPMO的组织结构设计和治理模型进行需求评估，确认EPMO的关键能力和技能制定沟通和变革计划，指导启动和实施活动为每个参加培训的人，制定培训发展战略和基本课程指导方针评估现有的人力资源和公司文化变革管理目标EPMO的案例研究相关交付品.7培训战略和课程计划相关交付品沟通和变革计划相关交付品技能的差距分析相关交付品高层次的EPMO的组织结构设计相关交付品当前状态评估（组织和岗位评估）相关交付品相关利益方分析以及一致性相关交付品 阶段一：评估和规划阶段二:

21、 启动阶段三: 推广 2003 BearingPoint, Inc. 第23页培训目标培训需求分析培训课程培训安排培训材料培训试验提供培训评估和改善资格审定变革管理交付品示例培训项目流程目标：实际并提供结构化的培训项目，培养所需的技能和建立项目管理规则 2003 BearingPoint, Inc. 第24页变革管理交付品示例听众目标沟通平台频率提供人/机构IT部门管理委员会促进项目和行动，产生一致的的项目绩效标准，鼓励与其他相关营运部门进行交流电子信息和沟通方式必要时Bearingpoint/Service Co. Team从服务公司获取更新信息，（语音留言、演示等）定期服务公司现场团队信件

22、（打印的或是电子邮件）月度培训组案例每次实施培训组打印的文章季度服务公司通过培训组进行更新视频文件和网络宣传每阶段培训组沟通计划样例案例每次实施都会提供有关的案例信件每月提供打印或是电子邮件印刷品服务公司内部刊物会开辟该客户的专栏电子信息和沟通方式基于网络的信息传递，采用flash、电子邮件等手段部门的录像提供定期的录像:计划包括几分钟集中介绍客户每个部门的情况讨论内容在会议之前提议讨论的核心问题录像和网络宣传通过视频文件和网络宣传，简要的向相关利益方提供更新信息更新文件每个阶段进程中会提供1个文件，记录简要的更新内容描述 2003 BearingPoint, Inc. 第25页阶段二：启动概

23、述在启动阶段，应建立EPMO项目小组、程序和基础设施。此外，EPMO的员工还需要进行EPMO工具、方法论和程序的培训。沟通和变革计划也将在整个企业展开实施。主要活动制定综合性的项目规划，包括每个项目的里程碑、所需资源、项目组织架构和资金预算安装、配置在评估和规划阶段选择的工具组定义风险内容，详细说明迁移的战略、持续性计划、成本等进行宣传工作，为EPMO推广做准备创建EPMO组织，包括选择、培训项目成员的计划开发项目管理流程，监控项目范围、主要问题管理、从属关系及质量制定培训材料和其他EPMO工具，支持EPMO小组提升技术和人员能力执行项目跟踪和监控活动（项目状态汇报、预算执行等）制定详细的计划

24、，组建EPMO团队，包括配置具有必要知识、技能、培训经历的队员。实施在评估行业计划阶段的在EPMO工作方法。阶段二的目标PMO 组织和流程主要交付品PMO 队伍培训主要交付品PMO 队伍组建和过渡计划主要交付品沟通和变革团队主要交付品风险确认主要交付品汇报程序和工具主要交付品整合的项目计划主要交付品快速成功方案的实施主要交付品 阶段一：评估和规划阶段二: 启动阶段三: 推广 2003 BearingPoint, Inc. 第26页阶段三：推广概述在该阶段的主要工作集中于单个项目的管理。组建项目团队、通过报告成果、重新计划、解决主要问题/风险、制定战略性决策等工作指导综合项目的进程。在此阶段，相

25、关技能和文件将会进行转移，实现的收益也将会标记并进行汇报。主要活动：推广PMO的标准，提供最初营运的支持完成技能和文件的移交计划项目改善内容推广知识管理仓库对项目有关人员进行“工具方法论”和PMO工作流程的培训评估最初的PMO营运情况，提供相关培训，确定流程、程序和员工级别方面改善的工作标记、汇报实现或是预期的收益阶段三目标知识管理仓库推广主要交付品PMO营运评估主要交付品PMO营运支持主要交付品培训效果评估主要交付品提供项目成员培训主要交付品领导团队、管理层和项目的报告主要交付品推动企业项目向实现收益发展，协助企业在其他项目中推广PMO的流程 阶段一：评估和规划阶段二: 启动阶段三: 推广

26、2003 BearingPoint, Inc. 第27页目录A 五钢信息化项目管理面临的挑战B 企业级综合项目管理（EPM）C 毕博建议的五钢信息化项目管理的方法D 毕博推荐的EMP标准化工具包E 交付品描述F 毕博管理咨询项实施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第28页什么是PMOnline?企业级综合项目管理工具流程能力PMOnline微软 PCA 其他商业软件包毕博所有的方法论PMBOKPMM其他商业性方法论室内培训在现指导自学方式供应商培训（特殊工具和内容）解决方案解决方案组成部分产品PMOnline 是毕博管理咨询特有的、标准化的工具包，也是毕博管理咨

27、询“企业级综合项目管理解决方案”的组成部分之一 。它能够全面支持综合/单个项目的管理合作研讨会、问题和风险管理、工作安排、资源和任务管理及财务管理等。该工具容纳了从项目建议书开发到需求分析、到设计、到实施和后续支持的整个项目周期。其他毕博所有的工具软件包 2003 BearingPoint, Inc. 第29页PMOnline和毕博管理咨询知识体系的关系PMOnline项目工作界面具体项目的工作界面支持项目的交付和管理项目组使用，进行项目任务、问题、风险、工作安排、资源和相关的交付品的管理。支持标准化的解决方案模板和WBS结构化的知识管理仓库支持特殊化的浏览和搜索任何人可以依据解决方案、细分类

28、别、客户和文档类型进行查询Intraspect工作界面知识门户解决方案门户行业门户毕博管理咨询项目交付和知识分享工具结构化的合作空间支持文档分享和团队交流任何团队可以利用它协助进行过程文件的分享和控制，提供安全可靠的工作成果存储，方便连续性的交流活动。 2003 BearingPoint, Inc. 第30页知识资产在工具之间的转移知识门户解决方案门户行业门户PMOnline项目工作界面Intraspect工作界面从进行中的项目和Intraspect工作界面中获取得知识(知识的中介)确认可重复使用的内容，再传递到知识/解决方案门户（解决方案指导，知识中介）将最佳实践融入解决方案模板之中（解决方

29、案指导方针)解决方案模板 2003 BearingPoint, Inc. 第31页项目环境 (PMOnline)启动项目经理在PMOnline上启动项目，使用已有的方法论和模板，或是全新设计合作和管理项目小作通过文件分享、线上论坛、会议、PMOnline管理客户的交付品执行在项目整个周期内，完成分配的任务、回报工作进程结束项目经理结束项目，将有价值得工作成果上传到Intraspect解决方案文件包企业合作在Intraspect中评估、分享工作成果，并将其移送到知识门户，并回传到解决方案门户持续改善最佳实践重新纳入PMOnline项目模板全球知识管理环境 (Intraspect)PMOnline

30、/Intraspect 知识管理周期通过成功交付和知识分享，提升我们项目管理的能力 2003 BearingPoint, Inc. 第32页PMOnline 功能介绍用户服务自助式项目安装工作日历客户化提示和通知表格、工作流程以及客户化的界面支持性产品:微软 Project (现有)Primavera (计划中)ABT (计划)项目安排APIs合作合同讨论会议线上论坛会议记录财务管理资源成本跟踪成本差异跟踪项目费用项目成员个性化的工作总结个人主页需求管理发现需求需求状态跟踪和发送问题和风险管理问题、风险、缺陷和变更订单的跟踪和发送审核跟踪&版本控制总结和挖掘分析报告警告和问题情况测试管理R2i

31、 测试材料确定测试和CRPs 文档管理预先定义的解决方案内容登陆/登出版本控制 &活动审核文档访问控制文档的跟踪和发送工作安排管理定义WBS任务指派资源分配Gantt 图表关键的轨迹分析进程跟踪汇报投资报告项目盈余量分析 开始工作的总结合深入分析启动和事件警示时间状态报告综合项目/个体项目分级 2003 BearingPoint, Inc. 第33页目录A 五钢信息化项目管理面临的挑战B 企业级综合项目管理（EPM）C 毕博建议的五钢信息化项目管理的方法D 毕博推荐的EMP标准化工具包E 交付品描述F 毕博管理咨询项实施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第34页

32、阶段一：交付品描述项目管理名称描述项目管理方法包括发展项目战略、进行项目计划和跟踪、项目安排控制、预算和财务管理、汇报管理、执行汇报和从属关系管理、效益跟踪和重新计划、项目营运移交和流程改善管理的方法质量控制方法适合EPMO结构和营运、质量管理方法，以及执行相应的软件开发方法其中软件开发质量控制方法集中了毕博管理咨询的SEI CMM Level 3 的市场标准。变革管理利益相关方分析分析利益相关方的理解程度、预期、挑战和对PMO项目的需求领导的一致性和行动计划 在领导层达成一致基础上发展的战略能向员工传达统一的讯号。这个战略能够解决潜在的一致性问题，在管理层内达成一致的理解。实施计划包括了在维

33、持领导层战略，保持统一形象的特定活动当前状态评估（组织/岗位）进行管理层访谈的总结，评估客户目前的组织架构、治理结构、岗位情况以及相关的人力资源项目，还包括客户的强项、弱项、挑战等分析高层次的PMO组织设计新的PMO组织蓝图，包括新的组织和公司治理模型能力需求列明协助新PMO组建和工作流程必须的能力 2003 BearingPoint, Inc. 第35页阶段一：交付品描述（续）变革管理技能和能力差距分析分析客户目前技能和能力与成功支持PMO组织所必须能力之间的差距培训战略 协助客户在实施新PMO组织和流程之前准备好必须的员工队伍。培训战略包括培训范围和目标、培训和绩效支持开发及交付方法、时间

34、安排、从属关系、风险和假设等等。课程计划描述提供的培训模块内容、时间安排和岗位级别要求。沟通和变革计划变革计划体现了在实施PMO组织之前进行团队准备的方法，其中包括了对转变过程中每一步骤的具体说明。而沟通计划则包括沟通的信息、目标对象、交付机制、提供方、开发者以及时间安排。PMO案例研究介绍实施PMO组织和流程的商业基本原理，包括成本、收益、风险和假设条件。知识管理知识管理方法 知识管理方法描述了辨别、获取、储存、重新利用知识资产的工作步骤，同时它还包括了如何创建“知识中心型”组织的工作流程。阶段一的知识选择阶段一的方法论是我们为客户选择、推荐的一组系统化的工作方法。这些建议是基于知识管理团队

35、对客户进行调查、访谈、分析最佳实践的基础上提出的。短期效果显著的PMO解决方案短期效果显著的PMO解决方案是能够立即实施并有显著收益的措施、工作步骤、工具和流程。知识管理团队将分析、建议并实施这些解决方案。 2003 BearingPoint, Inc. 第36页阶段一：交付品描述（续）知识管理交付品确认的范围、目标、作用/责任经过项目主管、项目管理顾问和管理委员会确认的项目范围和目标的具体描述。本交付品将确定项目组织、他们的作用和责任、主要的联络人等。期望值矩阵图详细解释项目过程中不同参与人的作用，包括管理委员会、项目主管、小组负责人以及咨询员。领导和发起方提供的信息总结项目发起者和领导层提

36、供和反馈的信息，包括有关项目背景、关键成功因素、组织问题、阻力和障碍等内容。项目跟踪和监控计划该计划中包括了跟踪频率、适用标准、跟踪的WBS级别（也就是阶段、活动、任务或是交付品），及报告格式。项目沟通计划沟通计划包括阶段一沟通的信息、目标对象、交付机制、提供方、开发者以及时间安排 2003 BearingPoint, Inc. 第37页阶段二：交付品描述项目管理名称描述整合的项目计划 列明每个项目的主要里程碑、项目和工作流之间的从属关系、所需资源和成本。管理程序在管理主要问题、风险、范围变化、质量、财务、设计权限设置、配置管理等方面详细的、其中还包括项目计划、跟踪、控制的工作程序，以及为供应

37、商设计的工作程序和标准。汇报程序 整合项目情况数据，向上级汇报的程序管理和汇报模板管理情况报告及执行描述的模板变革管理变革团队各个工作领域内负责启动项目变革的代表，协助进行主要信息的审核、沟通，提供项目所需的反馈信息。认知信息传递提供给团队的信息，包括要求、能力、收益和即将发生事件。岗位描述详细描述岗位文件，包括岗位名称、级别、责任、所需技能/教育要求，及汇报结构。PMO 人力资源规划激励、动员新组织员工的方法，通过职业生涯规划、绩效管理体系以及薪酬体系等实现。PMO 人员规划PMO组织的人员组建计划，包括组建模型、岗位计划等。组建模型将会预测所需人员，而岗位计划则规划了目前岗位在未来组织内的

38、位置。 2003 BearingPoint, Inc. 第38页阶段二：交付品描述（续）变革管理团队过渡战略确定团队向新PMO组织进行过渡转变的工作方法，包括团队评估和选择和员工配置计划（包括新岗位配置的指导方针、现有员工重新培训和安置的）。培训交付计划交付培训的方法，包括培训准备、课程指导和安排。培训材料传授团队技能和知识，协助其成功胜任新岗位的培训材料，包括教室培训的导师和参加人指导原则、课程介绍等；支持电子教育的培训整体介绍、课程模块和其他所需材料；参加培训人员实践新技能的练习安排。PMO培训交付交付培训和支持材料，使PMO团队和项目支持经理具备成功工作所必须知识和技能。项目风险评估协助

39、项目管理层进行监控风险的评估报告，包括时间安排、危险程度和缓解的计划。问题管理流程确保项目管理层能够正确理解主要问题、危险程度、问题情况的流程。风险管理流程协助项目管理层监控风险的流程，包括工作安排、危险程度等内容，有利于制定缓解计划确保项目的准时实施。变革控制管理流程协助项目管理层审和项目范围变更请求的流程，包括变更请求、危险程度、频率和所需资源，帮助判断是否审批。质量控制流程确保优质的质量管理标准的建立、实施、沟通和推广的流程。 2003 BearingPoint, Inc. 第39页阶段二：交付品描述（续）知识管理定制的PM工具定制的PM工具是一个集中型的，为PMO服务的项目管理知识仓库

40、。这个工具能够使PMO清楚的了解例如项目计划、PMO报告、项目问题、变更需求、方法论、项目文档、状态报告等内容。方法论模板基于选择的方法论，团队将确定项目所需的标准、模板和交付品。知识管理实施计划实施计划详细制定了实施知识管理系统的流程、活动、任务。知识管理奖励系统奖励系统确定了激励项目成员贡献知识的方法。知识经理确定能够给予知识管理活动鼎立支持的个人。履约情况管理项目状态报告沟通项目状态的报告，包括项目实际情况和计划的比较，预期的努力、差异分析和项目问题、风险和范围变更的报告。项目预算更新项目财务情况报告包括实际的费用和计划比较和分析，以及根据项目需求和标准进行的预测、时间序列图、预算项目的

41、更新。项目沟通每个项目沟通计划中会确定正式和非正式的沟通事件，包括项目启动、认知活动、聚餐、会议、产品演示、备忘录、报告等等。 2003 BearingPoint, Inc. 第40页阶段三：交付品描述项目管理名称描述领导团队汇报 向高级管理层展示项目标准、趋势和预测的执行汇报，其中还包括了特殊情况下向领导团队汇报的报告。管理报告向项目管理层领导汇报项目状态的报告。这些报告显示了项目状态和趋势，总结例如风险、关键问题、范围变更管理等信息。项目报告让项目经理和团队成员了解项目状态，包括各领域内的里程碑、风险、关键问题和范围变更管理信息。差距分析标记计划和实际情况之间的差异，解释产生差异的原因。修

42、正的案例研究根据项目预测的收益和相关的标准、目标的变更，修改案例研究报告。营运流程确定营运部门制定有关工作流程，包括新系统营运责任和流程结果。能力传递报告营运能力重项目组向整个公司进行传递情况。文件和系统移交报告所有从营运小组向项目组提交的交付品和文档的报告。综合项目改善报告提升PMO和综合项目管理能力的计划，包括从已完成项目中间获取的经验教训。实现收益报告 汇报预期计划的收益得以实现的报告。 2003 BearingPoint, Inc. 第41页阶段三：交付品描述（续）变革管理项目成员培训交付交付培训和支持材料，使PMO项目成员具备成功工作所必须知识和技能。培训效果评估编辑和审查培训评估反

43、馈信息。反馈信息将用于改善培训项目，制作经验分享文档。沟通活动交付进行团队顺利过渡到新PMO组织的沟通和实施活动。PMO营运支持针对PMO和相关组织提出的问题和反馈，指导、传授知识。PMO营运评估评估最初的PMO结构，包括状态、问题和经验教训。知识管理执行知识管理活动这些活动包括推广PM工具、知识管理流程和实施方法论。知识管理支持这些活动包括支持、将知识管理整合到PMO的工作。知识管理建议知识管理团队将会向客户建议在未来建立知识管理组织的方法步骤。 2003 BearingPoint, Inc. 第42页阶段三：交付品描述（续）履约管理项目状态报告沟通项目状态的报告，包括项目实际情况和计划的比

44、较，预期的努力、差异分析和项目问题、风险和范围变更的报告。定期的项目预算更新 项目财务情况报告包括实际的费用和计划比较和分析，以及根据项目需求和标准进行的预测、时间序列图、预算项目的更新。项目沟通每个项目沟通计划中会确定正式和非正式的沟通事件，包括项目启动、认知活动、聚餐、会议、产品演示、备忘录、报告等等。项目总结项目经理召开包括项目发起者和其他关键利益方参加的会议，审查项目收益实现情况和最终项目情况，例如项目支出，及延伸至营运和维持项目阶段的过渡活动、问题和风险等。 2003 BearingPoint, Inc. 第43页目录A 五钢信息化项目管理面临的挑战B 企业级综合项目管理（EPM）C

45、 毕博建议的五钢信息化项目管理的方法D 毕博推荐的EMP标准化工具包E 交付品描述F 毕博管理咨询项实施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第44页客户成功案例 通用电器（General Electric）客户通用电器时一个非常多元化的服务、技术和制造公司。公司的战略是在每个业务领域都达到全球领先地位，包含四个关键增长动因：全球化（公司的每个方面）、服务（通过优秀的技术能力改善客户安装的设备基础的性能）、六西格码质量（一套减少产品和流程质量问题的严格的方法论）、电子商务（带来巨大机会的基于互联网的革命） 通用电器的业务领域跨全球100多个国家，拥有仅30万名员工，

46、其中美国有16.3万挑战电子商务为通用电器提供了一个整合内部采购运营和外部供应伙伴合作的机会。另外，基于内部网的供应合同管理提供了一个调节跨通用电器业务单元商品量的机会，特别是MRO（直接）采购通用电器各业务单元认为当前的采购系统不足以支持基于网络的采购，即电子采购。他们选择Oracle 互联网采购应用软件作为达到采购目标的核心工具。当通用电器启动电子采购项目时，他们发现跨业务的项目管理办公室十分必要，可以优化实施进程、确保标准的流程、达到整体业务的目标解决方案毕博管理咨询为通用电器电子采购项目管理办公室制订了运作流程，以支持当前和未来的Oracle互联网采购系统的实施。这些流程包括：项目协调

47、和控制：变革控制、资源管理、规划和优先次序问题管理：发现、跟踪、解决和沟通问题执行“食谱”：标准开发、实施的工具和指令、知识库管理基础构架：技术基础构架开发、测试、应用和维护结果结果包括：(i) 大大加速了通用电器业务当前和未来Oracle互联网采购的实施，降低了实施成本；(ii) 通过建立连贯标准的采购流程来为GE的配件采购降低成本 2003 BearingPoint, Inc. 第45页客户成功案例 BAX Global客户BAX Global的前身是Pittston BAX集团, 在全球120个国家经营地、海、空货物运输/代理和物流业务，收入的三分之二来自于美国国外的全球业务。2000年

48、收入达到21亿美元，员工超过1万人。挑战为了与FedEx、UPS和CHR等国际快递巨头竞争，客户需要改善整个企业范围的业务流程。1997年客户计划用分布式客户基服务器基础构架替换现有的基于AS400技术环境的构架，以更好地支持全球范围的运营客户希望建立一个标准连贯的流程体系，以及单一的基于Oracle信息技术的基础构架，以支持所有业务区域的数据要求。为了更好地使用Oracle系统改进的信息能力，客户同时启动一项数据仓库计划来沟通短期和长期战略决策。另外，作为一家全球的物流和运输公司，客户在其经营领域面临“千年虫”问题这些工作的每一项都构成一个独立的项目，但客户希望所有的项目平行推进、协调进行。

49、如果内部资源不足以成功地开展这些全球范围、需要巨额投资地重组工作，客户将面临严峻的变革管理、知识转移和实施失败的风险。解决方案为了综合协调毕博管理咨询领导的分散的客户业务流程重组活动，我们的综合项目管理办公室管理客户项目每天、每周和每月的进程。项目管理办公室由毕博董事总经理、项目经理和咨询顾问组成，监视并协调在客户跨五个职能领域42个项目上250名毕博和客户项目成员的活动通过毕博项目管理办公室解决方案和方法论，毕博管理咨询团队和客户高层管理团队一起，对项目的目标、里程碑和资源有了清晰的界定。通过我们以往大型项目证明行之有效的方法论以及经验丰富的项目管理专业人员，项目管理团队建立起整个项目结构。项目管理办公室成为客户和毕博咨询团队之间的重要纽带，建立了一条沟通的途径，来跟踪和管理项目状态、资源，并识别和解决可能的冲突。在两年的项目进程中，项目管理办公室跟踪并报告项目主要活动的进程，确保项目按计划和预算完成。Oracle财务实施团队设计、开发并形成了新的基于客户需求和不同区域要求的应用系统。经过试运行，团队完全实施了系统、从客户原来的系统中转移了数据，完成了质量测试和用户培训 2003 Be