中层管理者-课件

1、中层管理者培训大纲精细化管理大纲管理者要思考的问题 问题的产生 向谁学习第一讲 对管理的认识第二讲 角色认知 第三讲 改善协调人际关系 一、改善协调人际关系 1、如何看待人 2、如何分析人 3、如何容人两容四解 4、如何用人 二、表扬的技巧 三、批评的技巧 案例分析： 第四讲 精细化管理 一、精细化管理的基础5S 二、精细化管理的内容 目标明确（计划、原则目标和量化目标） 职责清晰（职位分析技术） 流程畅通（流程优化技术） 激励公正客观（激励的常用方法） 三、精细化管理的特征 精、准、细、严 四、精细化管理的方法 简单化 流程化 定量化 信息化 小结：细节决定成败第五讲 工作改善 1、问题意识

2、即风险管理 2、什么是问题 3、“墨菲”法则 4、PDCA法的四个阶段和八步骤 5、积极心态办法总比问题多 小结：现场的标准化管理 现场管理解决了什么 现场管理提倡了什么问题的产生？ 管理者要思考的问题忙、累事越来越多上司有意见员工不满意面对不求上进的员工怎么办？面对不服从管理的员工怎么办？怎么才能把班组搞好？得不到理解，自己感到冤屈现场的问题多、责任大、压力大拥有的越来越多，快乐，-？我们沟通的工具越来越多，深入的交流-？工作中体力强度越来越低 ，压力-？年轻-健康-钱，年老-钱-健康的多,平时锻炼的少-？吃的越好，身体-？就业机会多，工作满意的-？比收入的多，讲干劲的少-？-1、时代变了要

3、求高了、管理手段、方法-2、环境变了市场竞争、新设备、新技术、新工艺-3、对象变了学历、思想、价值观-4、服务对象变了要求越来越高学什么 岗位来之不易 向岗位学习做个有追求的管理者第一讲 对管理的认识1、什么是现场管理2、责任、权力与威信3、应提倡的管理理念1、什么是现场管理 利用科学的管理思想、方法和手段； 对现场的各种要素进行合理配置和优化组织； 通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能； 保证现场按照预定的目标； 实现优质、高效、低耗、均衡、安全文明作业。管理: 通过他人达到组织目的的一系列活动; 管理就是解决问题、管理是方法,也是制度; 是科学,也是艺术;对管理的认识区别：科学知识化

4、、系统化、模式化、普通化、程序化 艺术经验、非系统化、非模式化、创新、灵活、随机性强结论：科学和艺术是统一的，不能分隔 学习领导科学，应用领导科学.联系：艺术的提高，有待于上升为领导科学 科学的产生和应用，有赖于领导艺术、技巧、经验的总结解决问题请大家算一算管理者= f（权责服务） 权责要相当 职位权力奖励权惩罚权法定权非权力因素个人影响力专长权支配力 影响力 权力 权 威 威信度 2、责任、权力与威信 权力来自于上方，威信来自于下方权力与威信理想的领导者非正式领导者官方式领导者一般追随者 权力 威信管理服务理念：司令、政委、战士上有千条线，下有一根针 管得宽、细、直接、具体 以人为本的诚信理

5、念：以真诚的态度与员工沟通 增强信任感尊重员工3、应提倡的管理理念三块红烧肉技能引领理念：光说不练不能服人喊破嗓子，不如做出样子 新变化的需要传帮带的需要质量第一理念：质量来自于一线质量是生产出来的唯一经久不变的标准是质量 全局理念：以整体利益为出发点明确贯彻公司的战略目标 明确整体中的每一个价值点利用资源，发挥资源变专才为通才竞争理念：没有竞争就没有发展 危机管理理念：最大的问题是看不到问题 生于忧患，死于安乐既是导致失败的根源又是蕴藏着成功的种子 创新 2、责任承担 所有责任 1、执行完成 任务的义务 领会意图服从指挥提出建议完成任务及时汇报 出现问题时， 主动承担责任， 归因于内遇到困难

6、时， 走在员工前头， 妥善解决问题表现管理者第二讲 角色认知4、指挥者合理组织人、财、物力，确保完成任务管理者拿整体工作思路和具 体工作方案；合理分工、明确职责；督导检查、发现解决问题让他能干 5、教练及时提 供指导培训改 善员工行动善于发现员工问题所在设立重点目标，制定培训计划选择时机与方式进行培训及时评价跟进，发现新的问题让他会干3、领导者确保员工以高度 热情、信心来完成任务设立共同目标，清楚努力方向安排员工合适的工作激励员工保持其自信和积极性沟通了解员工的需求与愿望保持愉快心情，表现热情与信心让他想干做到管理者6、合作设身处地了解他人的需要，尽力配合。一切从大局出发，不要只关注小团体；把

7、握双赢原则，实现互利互惠；真诚相待，互相尊重。注意习惯形成文化企业发展靠文化猴米格25效应米格25效应：整体能力大于个体能力之和 米格25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称之为“米格25效应”。 1、我的顾客是谁？2、顾客对我有什么期望？3、我如何满足这些期望？4、我怎么知道顾客是否满足？5、顾客不满足时我如何改进？角色认知

8、的五个问题团队小活动：排队专业人才管理人员管理职能管事时间花在专业领域接受他人的建议决定操作方法既管事又管人时间花在监督与管理咨询、指导他人指导怎样使用方法习惯注重过程注重细节以个人为主注重结果注重细节更重大局以团队为主思维方式量化古板科学（以事实为依据）概念灵活多变艺术（只可意会，不能言传）与人交往非黑既白（不是好就是坏） 对事不对人重技术、技能五颜六色（有好有坏还有-）既对事又对人注重人与人之间的关系思维方式：乘客到司机工作内容：业务到管理 实现方式：单干到集体 工作形式：个性到组织 人际关系：感情到事业 达到目标：个人到团队 技术能力：专才到通才 第三讲 改善协调人际关系1、如何看待人2

9、、如何分析人3、如何容人两容四解4、如何用人二、表扬的技巧三、批评的技巧一、改善协调人际关系1、如何看待人 峰谷并存、峰高谷低 世界上没有垃圾 不要试图改造人 2、如何分析人 德才兼备德者，才之帅也，才者，德之资也 3、如何容人 两容四解4、如何用人 扬长与避短，量才与适用 一、改善协调人际关系安全过河人物：三位探险家，三位食人族工具：船一只，桨一只目标：六位都要坐船安全的到达河对岸技能：三位探险家都会划船，三位食人族只有一位会划船规则：1、每次船上只能坐俩位或一位 2、无论在船上，还是在岸上，只要食人族多于探 险家，探险家就会被吃掉二、表扬的技巧谁都喜欢被人夸要为他人多鼓掌 微笑的力量表扬的

10、技巧 成绩不讲跑不了？ 缺点不讲不得了！教人之善，勿过高， 当使其可从；攻人之恶，勿太严， 当使其堪受。沟 通 三、批评的技巧态度傲慢地抨击控制对方内心饱含深情地说服对方批评 理性的行为训斥 感性的行为批评的艺术 批评的艺术 批评的目的 闻过则喜？ 批评的5个层次 暗示促使反省 忠告促使反省 告诫促使反省 斥责促使反省 制裁促使反省批评的技巧 对下属处罚的最好时机： 事实真相确实弄清，周围群众记忆犹新 错误影响尚未扩大，防范措施已经定下精神第四讲 精细化管理一、精细化管理的基础5S二、精细化管理的内容 目标明确（计划、原则目标和量化目标） 职责清晰（职位分析技术） 流程畅通（流程优化技术） 激

11、励公正客观（绩效考核技术） 三、精细化管理的特征 精、准、 细、严四、精细化管理的方法 复杂的事情简单化 简单的事情流程化 流程化事情定量化 定量的事情信息化小结：细节决定成败一、精细化管理的基础5S对5S的认识、理解要深刻，要延伸整理 整顿清扫清洁素养二、精细化管理的内容 目标明确（计划、原则目标和量化目标） 职责清晰（职位分析技术） 流程畅通（流程优化技术） 激励公正客观（激励的常用方法） 职责 管理职能：强调过程管理工作；职位责任：强调结果责任担当。 对岗位描述核心问题的讨论：位、责、权、利的关系哪个是核心？做什么事明确管理者的职责 理论的光芒管理原理对职责的描述流程管理完善职责谁的医术

12、高？做成啥样做什么为什么做怎么做在那做何时做谁来做目标.内容原因方法.态度策略地点.立场角度时机人.责任质量标准正确做事的逻辑共同进步 精神激励的有效方法 1、语言激励 2、目标激励 3、榜样激励 4、反馈激励 5、情操激励 6、参与激励三、精细化管理的特征 精、准、细、严 1、精是做精，求精，追求最佳、最优。 2、准是准确、准时。 3、细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。 4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。 就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳 四、精细化管理的方法 复杂的事情简单

13、化 简单的事情流程化 流程化事情定量化 定量的事情信息化标准化程序化制度化变异操作小结：细节决定成败多数人所做的工作都只是一些具体的事、琐碎的事、单调的事，他们也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，就是生活，就是成就大事不可缺少的基础。 所以无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。一个不愿做小事的人，是不可能成功的。我们文化的祖先老子，就一直告诫人们： 天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。要想比别人更优秀，只有在每一件小事上比功夫。不会做小事的人，也做不出大事来。一屋不扫，何以扫天下 小事决定成败在西方广为流传的故事：1485年，英国王查理三世准备和兰凯斯特家族的亨利决一死战。战马的

14、马掌没了，马夫对铁匠说：快点钉上，国王要骑它打头阵。“等一等，蹄片用完了。” “快快，等不及了” “缺几个钉子，马上打”钉的时候少一个钉子。“能不能挂住？” “应该能，但没有把握”“就这样吧，晚了国王该怪我了” 两国交站，战斗中国王的战马突然一只马掌掉了，受惊的战马跳起来，国王摔下来，战败了。国王喊：“马！我的国家颠覆因为一匹马。” 从此流传着：少了一个铁钉，丢了一只马掌。少了一只马掌，丢了一匹战马。少了一匹战马，败了一场战役。败了一场战役，失了一个国家。第五讲 现场改善一、问题意识即风险管理二、什么是问题三、“墨菲”法则四、PDCA法的四个阶段和八步骤五、积极心态办法总比问题多现场改善永恒的

15、主题 现场改善的定性描述环境整洁；纪律严明；（制度、标准、规范）设备完好；物流有序；信息畅通；实现安全文明均衡生产。定性与定量一、问题意识即风险管理 它的核心在于:对现阶段工作可能出现的问题具有心理准备,并对可能出现的问题制订相应的防范措施。 在掌握问题上：反复思考，经常到现场走走，用眼睛找出问题点。1、自我感觉良好，看不到问题就是最大的问题。 “青蛙实验”的启示2、微小的问题可能导致大的后果。 “千里之堤，溃于蚁穴”3、凡事可能出问题，就一定会出问题。问题=应有状态实际水平 问题就是脱轨 目标 现实状态 改善 理想状态方针目标标准、规定问题 差异=问题 重视：把握现状、发掘原因 强调：消除不

16、良原因需要解决的矛盾需要关注与思考的困难 对规范或标准的偏离实际与理想的差距二、什么是问题什么是问题不懂的事情-疑问、质疑让人感到烦恼的事情-困惑、不解发生了变化的事情-异常、突变未能预测到的事情-事故、事件必须完成的事情-课题、任务要讨论的事情-议题、主题要得出结论的事情-议案、提案意见有分歧的事情-论点、论题妨碍事物顺利发展的事情-障碍、故障让人感觉不舒服的事情-拘束、混乱1949年，美国爱德华兹空军基地的上尉工程师小墨菲和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：凡事可能出问题，就一定会出问题。三、“墨菲”法则 认知和确认 的错误判断和记忆 的错误动作与操作 的失误人为失误是大脑活动产出的处理计划检查实行PDACD实行检查CA处理标准化S管理循环：保持、巩固改善循环：提升四、PDCA法的四个阶段和八