企业知识管理的适用性分析

1、知识治理的在企业中的适用性导第一节 引言 早在20世纪80年代，以美国麻省理工学院教授彼得圣吉（Peter MSenge）为代表的学者，差不多开始致力于学习型组织的研究。1990年，圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务在美国出版，它就成为了知识治理进展的一个重要里程牌。除此之外，同期具代表性的人物还有提出知识螺旋论的野中郁次郎（Ikujiro nonaka）、提出智力偏好论的多萝西罗纳德（Dorothy Leonard）与苏姗斯特劳斯(Susaan Straus)、提出双环学习论的克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）。到了20世纪末和21世纪初，IT技术的兴起与应用，使知识治理

2、的可操作性大为提高，知识治理的进展进入了第二个全盛时期。这一时期的要紧推动者是国际知名的IT企业（如IBM和惠普）和咨询公司（如安达信与普华永道），而一些世界顶级企业的成功（如通用和福特）也起到了相当有阻碍力的“标杆效应”。在这一切的推动下，许多企业，特不是世界级闻名的企业，都纷纷为自己导入知识治理系统。世界闻名的毕马威咨询公司（KPMG）在1998年和2000年分不作了一次知识治理调查，调查结果表明：1998年只有43%的样本听讲过或者差不多有知识治理措施，而到了2000年，那个比例就高达85%，年平均增长率为50%。一切现象都在表明，知识治理系统的导入是大势所趋的。在如此的形势下，企业应该

3、如何选择和导入最适合自己的知识治理系统，就成为了至关重要的问题。而那个问题，就成了本文研究的中心。第二节 知识治理的定义尽管知识治理的进展已历时近半个世纪，但多次的延伸进展给予了它一层又一层的新含义。因现在至今天，还没有产生一个能令业界都统一认同的定义，而比较有代表性的定义有：定义一：“对数据间关系的理解，为治理数据所制定的明确规则以及对数据库准确性和整合性的保证。”定义二：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动”。那个地点的知识是指“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。定义三：“在充分确信知识对企业价值的基础上，通过制造一种环境让

4、每位职员能猎取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓舞个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的治理理论和实践。”定义四：“知识治理应是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的治理思想。简单讲，知识治理确实是人在企业治理中对其集体的知识与技能的捕获与运用的过程。从结构上看，它可分为人力资源的治理和信息治理两个方面。其目的确实是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个治理过程中最大限度的实现知识共享，以便达到将最恰当知识在最恰当的时刻传递给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策。”其中定义一

5、、定义二和定义三在不程度上都表现出一定的局限性，这要紧体现在三个方面：行为主体限制知识治理的行为主体是相关的行为人，更具体来讲，是指企业所处的价值链上的所有利益共同体，它包括企业的职员、企业的供应商、企业的客户等。然而定义二与定义三都只把知识治理的主体定为企业内部的职员，而定义一更是将知识治理等同于技术，将知识治理中的行为主体完全从定义里除去。行为客体限制知识治理的行为客体毫无疑问确实是知识，它能够是企业内部的，能够是企业外部的；能够是显性的，也能够是隐性的。而定义一只是将知识等同于数据，这就使知识治理等同于信息治理；定义二所指“能够以电子方式存储的”是指可编码的知识，它只是显性知识的其中一种

6、形态，这不但使知识治理的应用被限制在一个微小的范围内，而且还限制了知识治理的治理手段与方法。应用范围限制 知识治理应用的范围是相当广泛的，它不但只限于定义三中所述的“组织产品和服务”，还能应用到企业的结构、模式、制度和体系中去。相比之下，定义四确实是一个对知识治理比较成功的概括，它不但突破了上述三种限制，而且还提出了一个清晰而正确的过程目标（将最恰当知识在最恰当的时刻传递给最恰当的人），因此它将是一个较好的认识知识治理的基础。 第三节 知识治理的作用毕马威咨询公司2000年的调查报告指出，人们对知识治理作用的普遍预期是“提高企业的决策能力，从而提高市场反应速度和处理客户关系的能力”。这种对知识

7、治理总体功能的认识是正确的，但同时，却又是意义不大的。因为几乎所有的治理系统与方法的导入，都能够以此为目标功效。因此，我们需要更具体的来回答那个问题，以便让人明白，什么缘故他们需要导入的是知识治理，而并非其它的治理系统或者方法。大体讲来，知识治理能以以下几种方式提高企业竞争能力和对市场的适应能力：1 通过建立知识索引将大量无序知识有序化，为职员提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量。2 提供适当的工具和环境辅助职员同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境同意知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制。3 增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减

8、少职员休假、离职而造成的损失。 4 从现有数据挖掘有用知识、增强企业商务智能。5 通过知识地图将知识和人联系起来，关心人们获得知识来源，降低知识扭曲。6 方便企业的后继者轻松猎取前人积存的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续进展和创新。 （二）知识治理“操作平台”的“软建设” 通过知识治理的“第一期建设”，企业就能建立起一个良好的“硬件基础”，但这仅仅代表着知识治理“操作平台”建设的开端，接下来的，确实是一个引导职员意识与行为的“软建设”过程。“软建设”的最终目标，是使职员的行为与意识跟知识治理的“硬件”有效的配合起来，成为知识治理的主体，真正发挥知识治理的作用。具体来讲，企业通过“软建

9、设”要让职员的意识行为突破下面这几种障碍：1 无知感障碍无知感对知识治理的障碍要紧体现在它抑制职员的求知欲。有些职员认为，发问会使不人认为自己无知，进而会让不人否定自己的价值。为了幸免这种难堪，他们宁愿忍受对问题的不解，或者另外找方法去解答。这种意识就限制了知识的交流。消除这种障碍，能够从三方面下手：1） 鼓舞发问，而且尊重每一个问题及发问的人。2） 让职员明白，发问不代表无知，相反它是一种深入考虑的表现。3） 没有什么人会无所不知，因此发问是一种正常的行为。2 原创癖好障碍这种障碍跟“无知感障碍”一样，差不多上一种来自知识同意方的障碍，但与之不同的是有原创癖好的职员往往不是“知识缺乏者”。他

10、们有能力，或者相信制造出等价的知识，因此他们才会拒绝接收其它等价的知识，而选择在“空无一物的地点进行重新制造”。关于企业来讲，等功效的知识只要一套就能够起作用，而另外几套等功效的知识的制造所费的人力与物力，只能确实是无用功。同时，等功效的知识增多，使单位知识共享的人数减少，这就使单位知识的制造成本提高，这也是相当不经济的。要解决那个问题，我们首先要明白，原创癖好职员之因此成为知识治理的障碍，只是他们的心理作祟，而不是他们的能力有问题。只要关心他们跳出心理的误区，他们便会成为组织知识治理最大的贡献者。还有一点需要明白的是，这些人群对精神奖励的“应激性”远远高于对物质奖励的“应激性”。因此，企业能

11、够采取的措施并不是直接向他们灌输“有效知识的制造成本”之类的观念，而是应该从荣誉感、成就感等方面下手，通过奖励措施，特不是精神方面的奖励措施，去鼓舞在现有知识上的创新行为，抑制完全的知识重新制造行为，比如能够设立一个企业的最高等的荣誉，专门授予那些对现有知识进行二次制造的职员。3 独享障碍知识独享障碍是知识治理中一个比较常见的问题，它要紧来自于知识被共享者。你也许会认为，知识共享关于被共享者来讲，并没有什么损失，因为知识是非物质的，它可不能被“消费”掉，因此知识共享是不难实现的。但实际上许多人都不情愿让自己的知识共享，缘故大致有三个：1） 知识是有价值的，能够视作为资产。知识共享通过无偿的使用

12、这种资产受益，而知识被共享者作为资产所有者却不能获得回报，这是不公平的。2） 知识的获得是要付出代价的，特不是那些长期积存下来的经验就更是如此。但知识共享却使知识共享者从知识被共享者那儿无偿的获得这种资源，这是对知识被共享者前期的劳动的否认。3） 知识相对价值的降低。独占不人不具备的知识，使职员会在企业里建立起一定的竞争优势。但随着知识的所有者的增多，这些知识能为所有者带来的竞争优势就变小，即知识的相对价值就会降低。知识共享在短时刻内“制造出”大量的知识所有者，这就使被共享者的知识的相对价值快速降低。要排除这种障碍，关键确实是使知识在共享的过程中也体现其价值，并通过薪酬体系对在那个过程中的贡献

13、者给予一定的回报。按那个方向，结合企业的具体情况，就能够设计出排除“独享障碍”的解决方案来。其中有一种比较有启发性的解决方案构想，它叫“知识传销”。知识传销是将传统商品传销中的体系引入知识治理，以解决知识共享与传播的一种治理构想，具体的操作是：A的知识为B所共享并应用，产生了成绩，A、B都会受到褒奖；假如B再将A的传递给C，而C在共享并应用后又产生了成绩，那么A、B、C都会受到褒奖；依此类推，知识源A能够从下线数层里获得“知识增值利润”。由于“知识传销”能使知识源所有者与知识过程传递者都从中受惠，这就从全然上解决了知识治理中的“独享障碍”，同时它强调“产生成绩”，这就促使知识治理向应用性方向进

14、展。尽管“知识传销”在理论上是特不强大的知识治理工具，但其操作性的难度依旧相当大的，比如，“知识传销”要求每一项成绩要向上多层查找“贡献者”，这就给绩效评估体系出了大难题。二 选择知识治理的“应用软件”正如PC一样，一个仅仅装好了“操作平台”的知识治理系统，没有多少的适用性可言。企业还要去选择与安装各式各样的“应用软件”，以满足企业各类不同的知识治理需求。本文的这部分将针对这些不同的知识治理需求，一一提出解决方案，为企业对“应用性软件”的选择提供参考。（一）将凌乱的数据变成有用的知识有一些企业，如零售业企业，出于自身的行业特征要求，专门早就开始进行数据收集与积存。在他们的数据库里，存在着大量的

15、数据。知识治理是否能更进一步的利用这些数据，使它对企业产生更大的效益呢？答案是确信的。而应用在那个方面的知识治理工具确实是数据挖掘技术。数据挖掘，也能够称为数据库中的知识发觉（Knowledge Discovery in Database，KDD)，是从大量数据中提取出可信、新颖、有效并能被人理解的模式的高级处理过程。数据挖掘运用选定的知识发觉算法，从数据中提取出用户所需要的知识，这些知识能够用一种特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。数据挖掘要紧实现以下四种功能：数据总结 其目的是对数据进行浓缩，给出它的紧凑描述。数据挖掘要紧关怀从数据泛化的角度来讨论数据总结。数据泛化是一种把数据库中的有

16、关数据从低层次抽象到高层次上的过程。数据分类 其目的是学会一个分类函数或分类模型(也称作分类器)，该模型能把数据库的数据项映射到给定类不中的某一个。数据聚类 是把一组个体按照相似性归成若干类不，即物以类聚。它的目的是使属于同一类不的个体之间的距离尽可能地小，而不同类不的个体间的距离尽可能地大。关联规则 关联规则是形式如下的一种规则，在购买面包和黄油的顾客中，有90的人同时也买了牛奶(面包黄油=牛奶)。关联规则发觉的思路还能够用于序列模式发觉。用户在购买物品时，除了具有上述关联规律，还有时刻或序列上的规律。（二）促使专业人员实现双环学习学习分为两种：一是按自己的方式与方法去吸引新的知识，以解决问

17、题；另外一种是对自己的汲取知识的方法与处理事件的原则进行批判性的反思。我们把前者称之为单环学习，而把后者称之为双环学习。往常人们一直重视把以解决问题为中心的单环学习，但现在开始认识到假如界定问题和解决问题的方式不当，有可能带来更多的问题。因此，双环学习也逐渐成为组织知识治理的内容之一。但专家们却发觉，在组织里，那些专门善于单环学习的专业人员却专门不善于双环学习，甚至拒绝进行双环学习。这是因为，许多专业人员在工作都取得了成功，这些成功的经历使他们对自己界定问题与处理问题的原则充满信心，认为那是无须改进的。因此，一旦他们的单环学习战略出了差错，他们就会将失败归结于外因，产生一种戒备性反应。这就使他

18、们的双环学习无法在单环学习的基础上进行下去。那么，如何让这些专业人员也学会双环学习呢？下面的原则就能比较有效的解决那个问题：第一，引导专业人员去认识自己的原则有问题，而不是直接的指出。界定问题与处理问题的原则有独到之处，常常是专业人员成功的缘故。因此，他们都将自己的原则看成是自己的荣誉所在，当有人去“侵犯”他的荣誉时，他就会坚决果断的“反击”。这时候他们会变得神经质，甚至不可理喻，因此也可不能达到改变他们的目的。但假如是他们自己发觉问题所在并进行改进，情况就大不一样了，他们只是在为自己争取“更高的荣誉”。第二，从最高层开始解除“戒备性”。最高层的思维模式对整个组织的思维模式起到示范性与导向性的

19、作用。假如高层在每次讨论上仍把自己的原则与思维定势放在一个“绝对不可侵犯”的位置，那其它专业人员也可不能解除自己的“戒备性”。相反，高层来一次对自己行为模式与思维方式的自我批判讨论，则会极大的促进其它专业人员对自己的原则进行反思。第三，用事实与数据论证自己的观点。专业人员对自己原则的辩护时，常常是主观的。引导他们用事实与数据分析自己的言论，将有利于引导他们去认识自己的原则里存在的问题。 （三）促使“左脑人”与“右脑人”一起工作并取得建设性的成果一个包含左脑思维与右脑思维的团队进行“知识碰撞”，是能够产生制造性成果的，但这不是必定的，除非治理者使然。治理者必须明白，“左脑人”与“右脑人”不是天生

20、就能互相理解，实际上，他们专门容易互相厌恶。在那些包含各种人才的团队中，成功的治理者需要花时刻，从一开始就让成员认识到他们之间的差异和尊重他人的思维偏好，并在着手解决问题之前，设计出共同工作的指导原则。要达到那个目的，能够使用以下的方法：首先，弄清晰团队什么缘故在一起讨论，每时每刻都把那个共同目标摆在眼前。其次，使共同工作的指导方针清晰明确。有效的方针总是简单、明了和准确的，例如， “任何人都能够不同意他人的某些方法，但必须给出理由”，“当一个人陈述目标时，其他人必须认真倾听，努力理解；如不同意，必须讲明缘故”，“没有问题不能够讨论”，“证实你的假设”。这些方针差不多上简单明确的，而且具有专门

21、高的操作性的。第三，事先制定日程，安排足够的时刻，分不用于发散性讨论（激发有想像力的其他观点）和收敛性讨论（作出选择，制定实施打算）。创新需要这两种类型的讨论，没有人同时具备这两种才能，然而不同类型的人能够相互取长补短。明确为两种类型的讨论分配时刻，能够减少挫折的发生，因为决策类成员总是从自己的立场动身，希望立即就做出决定；而容忍模糊型成员则希望每一条可能带来制造性的途径都通过探讨。假如明确分配讨论时刻，决策类成员会以时刻和日程安排紧迫为理由，迫使其他成员哑口无言。他们牢牢抓住第一套可能的方案，而不去查找更好的方案。相反，假如决策欲不强的成员操纵了局面，讨论就会没完没了，永久得不出结论。创新活

22、动同时需要发散性思维和收敛性思维，既需要头脑风暴，也需要行动打算。（四）让经验成为真正的老师中国有句俗话，“经验是最好的老师”。但治理专家们对企业进行了长期的调研后却发觉，在自然情况下，企业内部平均重复犯错率高达92.4%。专门明显，经验在企业里没有成为“老师”。针对如此的情况，专家们开发出一种“让经验成为真正的老师”的知识治理工具，它确实是“学习型历史文献”。学习型历史文献是一套以专门格式记录企业重要事件的文本，包含了企业成长中的辉煌事件，如企业变革、新创意、重大发明、成功的产品导入，或者是企业的不幸事件，如大规模裁员。文献分为左右两栏：右栏记录有关人士对事件的描述，他们或者是该事件的当事人，或者受到该事件的阻碍，或者认真观看过该事件。文献中还会注明描述者的头衔，但记录具体的人名。 文献的左栏是学习型历史专家小组所作的分析和评论。学习