MBA案例：李宁公司管理如何留不了人

1、MBA案例：李宁公司管理如何留不了人一个许多本土消费者依然会情感共振的品牌，却面临购买意愿不强的尴尬；一家被多 数员工称为值得尊敬、心怀梦想的公司，却止不住员工离去的步伐；一场本应是深思熟 虑、步步为营的品牌重塑运动，却导致高层人事动乱、渠道订单下滑。李宁8.510.47%, 乱了吗？一个许多本土消费者依然会情感共振的品牌，却面临购买意愿不强的尴尬；一家被多 数员工称为值得尊敬、心怀梦想的公司，却止不住员工离去的步伐；一场本应是深思熟 虑、步步为营的品牌重塑运动，却导致高层人事动乱、渠道订单下滑。李宁8.510.47%, 乱了吗？“摇摆不定”，当被问及最无法忍受的领导行为时，Simon脱口而出

2、，这是上一段工 作里的困扰。三个月前，Simon还是李宁公司市场营销部门的一位经理，但他已决定稍作休息，换 份工作。在这家公司驻足四年有余了，离开时，他有些壮志未酬的遗憾，他曾对一些朋友 说过李宁是中国最有可能变身世界级的品牌。过去一年，他闭口不谈此观点，“只缘身在 此山中”。去年6月30日，李宁公司启动公司历史上规模最大的一次品牌重塑运动。 Simon有些不解，一场本应是深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，缘何在一年内就引发 高层人事动乱，公司人心不稳，渠道订单下滑？他认为公司前CM0方世伟的离职也是意料 中事，毕竟他是那场品牌重塑运动的统筹者，难辞其咎。阿Dick也觉得公司病了，他琢磨过，并

3、将病根断为“缺乏清晰的价值判断标准”，模 糊的标准既出现在产品开发上，也出现在人事任免上。阿Dick是李宁公司产品部门一位资 历颇深的员工，已在李宁度过了七年之痒，却在不痛不痒时决定离开李宁。公司的鞋产品 经理，在过去五六年内，几乎换了一茬，他觉得自己也“老”到应该出去见识更新鲜的产 品开发的学说。听说前董事长谈及自己，Roy有些意外，他是李宁公司负责渠道销售的一位管理人 员，今年春节过后辞职离开。Roy也在2007年进入李宁公司，负责局部渠道管理的业务创 新。在他的印象中，在李宁公司的四年间，从未和董事长李宁有过单独交流。从朋友处听 说前董事长谈及他负责过的业务还说起他，他有些老将要再出山的

4、直觉。Simon和阿 Dick,有相同观感。他们都还记得，1月27日在李宁集团年会上，董事长李宁致辞结束时，颇为激昂地 说，“三年时间还大家一个新李宁”，不过他们都选择不再等待。对下一步的人生，他们 想让改变发生。引火的重塑让改变发生，译自“Makethechange，是李宁公司新广告语，去年6月30日发布， 正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。确实是一切皆有可能。内部人都不曾预想这场谋划已久的发布会，竟有如此多意外： 在发布会前一天晚上，临时观摩彩排的CEO张志勇，觉得工作人员的服装并不贴合主题， 于是他成了 “导购”，带着工作人员，开锁进入李宁园区内唯一一家展示店，重选服装； 发

5、布会当天，活动的组织者愕然发现会场外端放着一块“90后李宁”的指示牌，原来是 CMO方世伟临时授意；30日当天，有相当局部的李宁人不确定“MaketheChange”的中文版 本，是“改变一切”还是“让改变发生”，或者其它与“改变”相关的词汇。一切都掩盖在更有棱角的李宁新商标下。外人把好奇投注于李宁公司的换标故事和这 家公司品牌老化问题，以及重塑后的品牌DNA。鲜有人留意到公司的C00郭建新并没有出 席发布会，陈述从产品到渠道，公司的供应链将如何支持品牌重塑的实现，更遑论新 Slogan的中文译法这种细节。和Simon同在市场系统内工作的Dave,在品牌重塑发布活动 结束后，就有了去意，“外人

6、看着还觉得挺热闹，只有我们自己知道问题有多少”。事实上，李宁2010年的这场品牌重塑，并非临时起意的广告运动，而是一场谋划了四 年的公司转型运动，其目标指向重新成为本土第一体育品牌和2013年后的国际化，成为真 正的世界级品牌。围绕重塑的讨论，始于2007年5月。在2003年、2004年相继被耐克、阿迪达斯超越后，虽然得益于市场自然增长，李宁 公司保持高速增长，但公司内部已经意识到李宁品牌定位略为尴尬。高端市场盘踞着耐 克、阿迪达斯，中低端市场聚集着大批晋江公司。20年前，日本管理学家、战略之父大前研一提出了 “M型社会”的概念，大意是指在 全球化的趋势下，中产阶级将或向上进阶富裕阶层，或向下

7、融入底层，社会将由中产阶级 占大多数的枣核型变为两头大中间小的M型。按照这样的社会结构，中端市场的容量将呈 萎缩之势。除此之外，波士顿咨询公司在出版的顾客要买什么一书中也揭示了中端市场消费 者趋优消费和趋低消费的趋势。简单来说，就是消费者愿意为他们认为是重耍的产品选择 高于自身定位的产品，比方手机、皮包、服饰，而那些在他们看来不是非常重要的产品那么 不讲究品牌，只看重性价比，比方日用品等。两种趋势的结合更加速了中端品牌的消亡，而李宁，恰恰处于这样一种定位。2007 年，李宁公司聘请Ziba调研李宁品牌的现状，结论是品牌老化严重，购买人群年龄偏大， 核心消费群体的年龄在35-45岁间。张志勇说，

8、宽泛而言，体育产品的消费群介于15-45 岁间。调研的结果意味着，再过5年，原有的核心消费群将可能大大减少对体育产品的消 费，对于李宁来说，问题那么成了为：后续的增长何以为继？由前奥运冠军李宁创立的品牌“李宁”，对于中国体育装备市场以及一代中国人来 说，都有着非同一般的情感意义。回顾一下李宁成立前后中国的服装消费文化一一上世纪 90年代初，中国进入品牌消费的初级阶段，准确地说，当时的人们是消费“名牌”。人们 不会刻意区分不同场合下的着装要求，于是，李宁与雅戈尔9. 59-2.04%股吧研报、杉 杉、虎都等西服品牌放在一起，被视为中国名牌的代名词。体操王子个人品牌的溢出效应 为李宁带来第一次高速开展，更为重要的是，这个品牌甚至成为一代人的集体回忆。诞生于中国市场品牌消费意识萌生的阶段，决定了自创立之初，李宁的第一批主要消 费者并不是以青少年为代表的群体，而是在社会中初具品牌消费意识、有一定购买能力的 中坚人群。而一般来说，一个倡导体育精神的运动品牌对自我的