工程项目策划管理实施办法

1、工程项目治理实施方法第一章 总 则第一条 为了贯彻建设部建设工程项目治理规范和建总、局集团公司有关文件精神，进一步提高南昌公司工程施工项目治理水平，促进工程施工项目治理的规范化，特制订本方法。第二条 工程施工项目治理必须实行项目经理责任制和项目责任成本核算制。第三条 工程施工项目治理，在遵循本方法的同时，还应遵守国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 第二章 项目经理责任制第四条 公司在进行工程施工项目治理时，实行项目经理责任制。第五条 项目经理是公司法定代表人在工程项目上的托付代理人。项目经理应依照公司法定代表人授权的范围、时刻和内容，参与公司对项目的投标，对工程项目自开工预备至竣工交付

2、及审计结束，实施全过程、全面治理，并负责保修期内的缺陷修补。第六条 项目经理原则上只担任一个工程项目的治理工作，但当其负责治理的工程项目临近竣工交付时期，且经建设单位同意，能够筹备另一项工程的项目治理工作。第七条 项目经理应具备以下差不多条件：（一）具有履行岗位职责所必需的政治理论水平、政策水平和组织领导能力、现场治理经验、文化水平、专业知识。（二）具有执业资格等级证书，符合建设单位要求。（三）具有强烈的事业心和责任感，有组织能力和亲和力，勇于进取、开拓创新、廉洁奉公、作风民主。（四）承担的前项工程盈利，安全质量、环境爱护及廉政建设未出现不良反映。第八条 项目经理的选聘。（一） 选聘项目经理要

3、坚持在符合项目经理任职条件的人员中选聘，坚持公开竞聘及个人自荐与组织推举相结合的原则。（二） 选聘项目经理原则上在公司范围内进行，对紧缺专业的项目经理，在公司要紧领导同意的情况下，可在社会上公开招聘。第九条 公司负责局集团公司托付治理的工程项目及自投项目的项目经理的选聘，其人选资格须经公司相关部门进行资格审查。第十条 施工项目从开工至竣工，公司原则上不撤换项目经理。对发生重大安全质量责任事故、违法违纪等造成严峻后果、企业形象受损、建设单位指名撤换、不能胜任工作的项目经理，公司将予以撤换。第十一条 项目经理的责、权、利（一）项目经理应履行下列职责：1、代表企业实施施工项目治理。贯彻执行国家法律、

4、法规、方针、政策和强制性标准，认真履行公司与建设单位签订的合同，执行企业的治理制度，维护企业的合法利益。2、履行项目治理目标责任书规定的任务，组织编制项目治理实施规划及实施性施工组织设计、工程预算、工料分析，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态治理。3、建立、实施质量治理体系和安全治理体系，进行现场文明施工治理，实现项目治理目标责任书中规定的质量信誉评价目标。4、在授权范围内负责与公司、建设单位、监理单位、设计单位、劳务作业层等联系，及时解决项目中出现的问题。5、按项目治理目标责任书要求，协商项目经理部与公司及职工之间的利益分配，及时交纳并督促项目经理部其他治理人员交纳风险抵押金，并按计价周

5、期及相应的比例向公司上缴项目治理目标责任书规定的款项。6、参与组织工程竣工验收，做好结算资料和分析总结，同意内部、外部审计。7、处理项目经理部的善后工作（包括固资转产和债权债务的清理）。8、滚动开发项目所在地工程市场，以项目为依托，建立工程信息网络，积极承揽任务。（二）项目经理应具有下列权限：1、参与企业进行的施工项目投标，并在工程中标后一个月内代表项目经理部与公司签订项目治理目标责任书。2、在公司领导下，组建项目经理部，选择、聘任治理人员，组织制定施工项目的各项治理制度，明确治理人员的职责，并定期进行考核、评价、奖惩和清退。3、在公司财务制度规定的范围内，依照施工项目治理的责任成本，有权决定

6、资金的合理投入和使用。按公司有关项目工资治理方法等规定，制定本项目的治理考核方法，并报公司审批。同时，有权决定项目经理部奖金分配。4、按照物资采购、机械设备租赁有关文件规定行使采购、租赁权，对大宗物资的采购、机械设备租赁要按照公司规定进行招标。5、在公司审定的合格劳务作业分承包方名录中选择、使用作业队，作业队的数量可依照劳务分承包性质、难度及大小等因素确定，但数量不宜过多，需使用名录以外的作业队时，必须征得公司同意。6、有权协调和处理与施工项目治理有关的内部与外部事项。7、按照项目治理目标责任书的协议，并经公司项目终结考核评价后，对项目经理部人员兑现项目治理目标责任书确定的奖励和处罚。（三）项

7、目经理应享有以下利益：1、享有公司规定的项目工资、施工过程中的各种奖励及项目终结考核评价后项目治理目标责任书确定的奖励。同时，还可获得表彰、记功和晋升。2、经终结考核评价，未完成项目治理目标责任书规定的责任目标或造成亏损的，应按有关条款承担责任，并同意经济或行政处罚。第三章 项目经理部第十二条 大中型工程施工项目，公司在施工现场设立项目经理部；小型工程项目，公司可在不削弱其项目治理职责的情况下，由法定代表人托付另一个项目经理部兼管。第十三条 项目经理部应同意公司业务部门的指导、监督、检查和考核。第十四条 项目经理部的设置，公司将本着“精干高效、结构合理”的原则，依照工程项目的规模、结构、技术、

8、工艺特点、难易程度及治理工作量的大小选择适当的组织形式，并配备相关人员，做到因事设岗，一岗多责，一专多能，并保持要紧人员的相对固定。第十五条 项目经理部人员的配备，必须在公司的指导下，依照项目治理的需要在公司内部选聘，不得随意调换。第十六条 项目经理部的任务：运用现代化治理方法及先进科学技术，对工程项目进行施工组织方案预控及责任成本预控，实现项目的安全、质量、工期、成本、效益、现场文明施工和环境爱护等目标。第十七条 项目经理部的职责：（一）按照“安全第一、预防为主”的原则，实施全员、全过程、全方位的安全治理，建立安全保证体系。制定项目内的各级安全治理岗位责任制及考核方法，实行安全奖惩方法、制定

9、项目施工安全保证措施、技术措施和各项应急预案。加强对职工（农民工）安全知识教育、培训和有关安全技术规程的学习，实现安全责任考核目标。（二）按照项目治理目标责任书规定的质量目标，建立质量保证体系，明确项目质量职能分解，建立质量责任制及考核制度，实行质量奖惩方法，实施质量否决权，实现质量责任考核目标。（三）依据公司有关文件规定，编制施工组织设计、编制成本预算、编制单位工程的工料分析，全面操纵项目责任成本，制定和实施相应措施，每季度开展经济活动分析，搞好对内、对外验工计价，实现成本责任考核目标。（四）以项目治理目标责任书规定工期为操纵目标，制订相应措施；全面编制项目总工期、时期工期和工序作业工期三级

10、网络打算，并分降落实；强化施工过程的劳动力、机械设备、材料等资源的动态平衡与协调，不断优化技术方案，实现工期责任考核目标。（五）规划现场平面布置，编制现场平面布置图，落实创建安全文明标准化工地责任制，实现现场治理责任考核目标。（六）项目经理部应正确协调和处理好与建设、设计、监理、地点政府及有关单位和部门的关系，争取支持与关心。（七）按照公司党委、公司有关文件要求，项目经理部应实行民主治理、部务公开，重大问题集体决策。同时，发挥党组织的监督保证作用，不断推进两个文明建设同步进展。第十八条 项目经理部治理人员实行项目工资制。作业人员的工资性收入采取计件工资或定额工资形式，按劳分配，多劳多得，少劳少

11、得。 第四章 项目责任成本操纵第十九条 项目经理部必须在治理职责权限内对工程项目施工过程发生的各种消耗和费用进行责任成本操纵。第二十条 项目经理部必须将责任成本分解到各责任部门和责任人，实行全员、全过程、全方位的操纵。（一） 项目经理作为工程项目责任成本操纵的要紧责任人，必须定期组织项目经理部对责任成本和实际成本进行差异分析，发觉问题，及时采取措施，防止效益流失。 （二）项目经理部对责任成本的操纵，要紧是操纵人工费、材料费、机械使用费、措施费、治理费。其要紧措施是优化施工组织设计，在技术上挖潜，在方案上创效，加强施工项目的变更索赔，及时办理变更索赔手续。同时，加快施工进度，提高工程质量，逐级进

12、行计量把关，严格操纵各项成本支出，减少损失，杜绝白费。 （三）职工的责任成本操纵，要紧是提高劳动生产率和降低材料消耗，开展修旧利废，减少定额损耗，杜绝非定额损失，保证所完工程全部合格。第二十一条 项目经理部必须对作业队实行合同治理，在工程开工前就对作业队承担的任务在安全、质量、工期、数量、单价、文明施工等方面进行书面约定，做到不签合同不进场、不开工，并在合同实施过程中加强监控与协调。第二十二条 项目经理部必须加强施工组织安排，幸免因施工打算不周和盲目指挥造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等导致的施工成本加大。 第五章 安全质量操纵第二十三条 工程项目安全质量操纵应坚持“安全第一，预防为主”

13、和“百年大计，质量为本”的工作方针，按照“打算、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程操纵。第二十四条 项目经理是工程施工项目安全质量操纵的总负责人，对工程项目的安全、质量全面负责。对安全生产责任制及质量保证体系明确责任，落实到人。第二十五条 项目经理部应设置专职并具有职业资格证书的安全质量检查工程师，负责项目安全、质量的日常治理，并依照工程项目特点，设置工地所需安全质量监督和防护人员。同时，建立健全各种安全质量台帐，以同意建设单位或公司的检查、指导和考核。第二十六条 项目经理部应依照项目治理目标责任书的要求，保证安全质量资源的必要投入。同时，依照工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和

14、标准的要求，采取科学有效的技术措施，消除安全质量隐患，确保施工安全和质量目标的实现 。第二十七条 项目经理部应对全体参建职员开展经常性的安全生产、质量治理教育，并做好记录，增强全员安全质量意识，做到警钟长鸣。第二十八条 项目经理部要以安全、质量、环境治理体系贯标为抓手，以质量信誉评价为契机，以创建安全质量标准（文明）工地为载体，以落实安全质量逐级负责制和安全质量包保责任为基础，认真贯彻执行“岗位安全检查表”，以强化现场监控、重点整治、奖优罚劣为手段，不断提升安全质量治理水平，开创工程项目安全质量工作的新局面。第六章 项目资金治理第二十九条 项目资金治理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效

15、益。第三十条 项目资金治理的原则是封闭运作，内部往来，现金结算，明确指标，及时上缴。第三十一条 现金受控的要紧范围是：（一）项目经理部资金使用最高额度权限为公司核定的项目责任成本。（二）项目经理部实行A、B帐户治理制。A帐户要紧用于与建设单位的资金结算和公司批准在额度范围内对项目经理部的资金拨付。B帐户用于项目经理部的日常收支业务。（三）项目经理部财务应按项目治理目标责任书约定，足额收取所属责任主体及劳务分包单位的风险抵押金，其中属公司与项目经理部约定的风险抵押金要交公司财务部。（四）属于公司所有权部分的资金，项目经理部按照收到的计价款或预收工程款达20%时，应按比例从A帐户流入公司财务部。（

16、五）在项目施工前期或中期因临时性资金短缺，造成施工不能正常进行，需向公司申请借款时，必须出具书面报告，写明资金使用打算和用处，并明确还款时刻，同时，承担因此而支付的银行贷款利息。（六）项目经理部一次性使用10万元以上大额资金，必须实行由项目经理、总工、总经和计财负责人“联签”制度。第三十二条 项目经理、总工、总经、计财负责人应按照“谁审批，谁经办，谁负责”的原则，做到“盯人、限期、定量”，对项目经理部的债权债务进行清理，并实行责任人负责制。第三十三条 项目经理部应坚持做好项目资金分析，进行打算收支与实际收支对比，找出差距，分析缘故，改进治理。项目竣工后，结合成本核算与分析，进行资金收支情况和经

17、济效益全面分析，并上报公司财务部备案。公司将依照项目资金治理效果，按照有关规定，对项目经理部进行奖罚。第七章 项目过程监督与操纵第三十四条 项目的过程监督与操纵贯穿于项目全过程，是落实项目责任成本打算的保证措施，是体现责任人履行监控的具体表现，也是项目责任成本操纵的落脚点。第三十五条 项目过程监督与操纵的要紧内容：（一）施工组织设计和施工方案的执行情况；（二）安全、质量和工期的受控情况；（三）物资采购和设备租赁的指标情况；（四）劳务（工程）分包的招标情况；（五）对外经济合同的受控情况；（六）责任成本的执行情况；（七）成本费用的操尽情况；（八）资金的回笼和使用情况；（九）建设单位对项目的信誉评价

18、情况；（十）各项内操纵度的执行情况等。第三十六条 项目施工过程中，应严格按批准的施工组织设计和施工方案组织施工，并定期组织有关部门人员对实施情况进行跟踪检查，发觉问题，分析缘故，及时整改。对专门工程编制有针对性的施工作业指导书，作业队应按照施工技术交底和作业指导书内容及要求进行施工。 第三十七条 对关键工序和重点工序，必须组织相关责任人制订应急措施和预案。第三十八条 对变更增加的工程数量，必须做好变更联系单，及时让建设、监理、设计方签字确认，为工程数量进图和竣工结算提供依据。第三十九条 对具备招标条件的物资采购、设备租赁必须在“公平、公正、公开”的原则下，按照公司及建设单位有关招标方法和规定的

19、程序、规则实行招标制。同时，在质量保证、价格合理的前提下，优先采购（租赁）内部企业供应的产品，以促进经济效益的提高。第四十条 贯彻物资材料“谁采购，谁负责”的原则，对招标采购、质量规格、使用方向、库存治理等，做到把关在前，操纵过程，保证物资材料采购的价格、数量、质量、使用的公平合理。要加强供货合同的签订与治理，严防弄虚作假、以权谋私等违规现象的发生。同时，要强化机械设备的合理配置，搞好养护、维修和治理，确保良好使用。 第八章 项目治理目标责任书第四十一条 项目治理目标责任书是公司与项目经理部共同签订双方责权利的协议，它是考核项目治理的依据。第四十二条 项目责任承包采取“包死基数、确保上缴、盈利

20、给奖、亏损受罚”的原则。项目治理目标责任书的要紧内容：安全、质量、工期、环保目标；建设单位质量信誉评价目标；（三）项目责任成本；（四）使用内部职工人数；（五）风险抵押金的交纳数额；（六）项目经理部内部分配原则；（七）公司提供物资、设备等资源的原则；（八）变更设计及不可预见的暂定金分配比例；（九）奖罚约定；（十）其他。第四十四条 项目经理部必须履行项目治理目标责任书，并在履行前对其内容、风险、重点或关键性问题做出详细讲明，便于指导项目实施。第四十四条 项目治理目标责任书签订后，公司应定期对项目施工进行检查、监督，发觉问题，及时处理，幸免纠纷和损失。第四十五条 假如发生不可抗力而致使项目治理目标责

21、任书不能履行或不能完全履行时，项目经理部应及时书面报告公司，并在托付权限内依法及时进行处置。第四十六条 由于公司没有兑现项目治理目标责任书规定的保证条款，造成的损失由公司负责；由于项目经理部经营治理不善，或有违法违纪行为，造成的损失由项目经理部负责。风险抵押及奖罚兑现第四十七条 项目经理部必须实行集体承包和全员风险抵押金责任制，所有治理人员应按规定向公司交纳风险抵押金，金额可依照工程量大小确定，一般操纵在2至8范围内。第四十八条 项目经理部所有治理人员的风险抵押金交纳金额按公司相关文件规定执行，并报公司备案。第四十九条 风险抵押金应按项目治理目标责任书约定，在工程开工后一个月内交纳，不得以借支

22、公款形式抵缴。第五十条 风险抵押金作为项目治理人员奖励的要紧依据和弥补责任成本超支以及抵补坏帐损失的来源。第五十一条 项目经理部治理人员与项目经理实行同奖同罚，奖罚标准按公司有关规定执行，以体现利益共享，责任共担。第五十二条 项目经理部所有治理人员依照交纳风险抵押金额、责任和贡献大小，在项目终结考核评价后，兑现项目治理目标责任书确定的奖励和处罚。第十章 项目考核评价第五十三条 项目考核评价的依据是项目治理目标责任书。考核评价分为项目中期考核评价和终结考核评价。第五十四条 公司将对合同价超亿元及以上的大中型工程项目及重点建设项目定期（半年或一年）进行一次全面系统的项目中期考核评价和效能监察。其他

23、工程项目在完成工作量的50%左右时，公司进行一次全面系统的项目中期考核评价和效能监察。在工程项目结算后一个月内，对项目经理部进行审计和终结考核评价。第五十五条 考核评价指标的要紧内容包括：责任成本目标完成情况；安全、质量目标完成情况；工期目标完成情况；建设单位质量信誉评价情况；（五）执行公司各项规章制度情况；（六）项目治理资料的收集、整理情况；（七）公司及相关单位的评价；（八）在项目治理中应用新技术、新材料、新设备、新工艺的情况；（九）在项目治理中采纳的现代化治理方法和手段；（十）环境爱护和职业健康情况。（十一）其他指标完成情况。第五十六条 （一）终结考核评价后，对成绩突出的项目班子，可按南铁

24、程人发200727号转发中铁二十四局集团有限公司项目经理、项目总工、项目总经评价暂行方法的通知精神，通过申报批准，享受相应职级的相关待遇（原职级未达到人员）。（二）对发生安全、质量、工期、效益等方面问题的项目经理部，公司可视情节轻重，分不给予项目经理等有关人员批判教育、经济处罚、降职使用，直至撤销职务等处理。 第五十七条 经终结考核评价，公司将在三个月内兑现项目治理目标责任书确定的奖励和处罚。第十一章 附 则第五十八条 本方法自公布之日起施行，公司其他文件、制度等与本方法相抵触的，按本方法执行。第五十九条 本方法由公司企业进展部负责解释。中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司项目治理目标责任书责

25、任书编号： 工程项目名称： 签订时刻： 年 月 日中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司项目治理目标责任书甲方： 乙方： 本工程经甲方内部按程序选定 项目经理部承担施工。为了明确双方责任，保证本工程项目施工的顺利进行，按照南昌铁路工程有限公司工程施工项目治理实施方法的要求，结合本工程具体情况，双方达成如下协议：差不多概况（一）工程名称： （二）工程地点： （三）施工范围： （四）合同造价： （五）工程要紧内容： （六）项目经理部人数： 人。（包括项目经理部和项目分部的治理、技术、专业、测试、领工员、司机和炊事员等所有项目治理人员）。其中，使用内部职工人数 人。（七）乙方对甲方的承诺：履行与建设单

26、位合同中的所有承诺。二、项目责任目标按照与建设单位合同和南昌公司项目治理的有关要求，经甲、乙双方协商，为考核项目治理目标的完成情况，细化工程项目治理目标为如下七项责任指标，即责任成本、施工工期、工程质量、安全生产、环境爱护、质量信誉评价和党群工作目标。（一）责任成本目标：依照本工程施工特点及专业性质，双方协商确定项目责任成本价款。1、本工程项目责任成本为 万元。2、以最终建设单位批复验工计价总额为基数，甲方（公司）提取 %作为企业进展基金、风险基金等和各种降造费。 %作为乙方本工程内部承包责任成本费用总额（含税）。3、不可预见费等其它计价增加内容款项，按实际发生计价计列章节作对应处理，甲方提取

27、降造费。4、降造费的上缴方式及要求：乙方按每期计价同比例以货币资金形式上缴公司财务。工期跨年度的在年底进行清理、工程结束时进行全面清理。 （二）施工工期目标按照与建设单位合同书的约定按期完成工程量。本工程项目定于 日开工，作为责任书考核的起始日期。（三）施工安全目标乙方在施工中应遵循国家和行业关于安全生产的规定，重视施工现场作业安全，制定安全措施，关键专门工种必须持证上岗，同意必要的岗位培训，在必要地点和时刻内，乙方应设置照明和防护，警告信号和看守，幸免安全事故发生。（四）工程质量目标1、乙方必须按照设计文件和国家及行业现行的技术标准、规范进行施工。2、乙方所承包的工程，必须全部一次验收合格率

28、达到100%，工程创优目标与建设单位要求目标一致。（五）工程环保指标按照与建设单位合同书的约定，加强现场治理，材料堆码整齐，机械设备停放有序，防护设施齐全，标牌标识鲜亮醒目，严格操纵现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物、噪音、振动、有毒有害气体排放，保证职员躯体健康，做到文明施工。（六）质量信誉评价指标项目经理部要抓好现场日常的安全质量治理工作和集中的检查评比，力争在项目质量信誉评价中名列前茅。项目经理部在质量信誉评价中阻碍公司信誉，或阻碍公司对外招投标时，取消项目经理部兑现。（七）党群工作目标1、党组织政治核心、战斗堡垒和党员先锋榜样作用明显，项目领导班子坚强有力。2、思想政治工作、廉正建

29、设和文明工地创建扎实有效，确保“工程优质、人员优秀”。三、项目经理部内部分配原则通过项目经理部治理人员以及全体职员的辛勤劳动，获得收益，公司将给予奖励。（一）实际成本支出总额小于责任成本总额部分即为收益部分；实际成本支出总额大于责任成本总额既为亏损。（二）收益部分甲乙双方（公司与项目经理部）按 : 分成，其中项目班子收入占乙方分成部分的 %（项目经理 %；项目书记 %；项目总工 %；项目总经 %；副经理 %），分配权力由项目经理行使。亏损部分甲乙双方各承担 %，项目班子承担亏损总额乙方承担部分的 %,项目经理部其他人员承担亏损额乙方承担部分的 %。四、物资及设备（一）对具备招标条件的物资采购、

30、设备租赁必须在“公平、公正、公开”的原则下，按照公司及建设单位有关招标方法和规定的程序、规则实行招标制。（二）在质量保证、价格合理的前提下，有限采购（租赁）内部企业供应的产品。（三）项目经理部要建立工程材料消耗台账，材料消耗量必须严格操纵在责任成本之内。（四）工程施工所需设备，在价格合理的条件下，乙方第一选择应向甲方设备租赁中心租赁。五、工程设计变更（一）工程项目变更总量在合同总价的 %范围内时，项目责任成本目标仍按本责任书中的规定执行。（二）工程项目变更总量大于合同总价的 %时，对变更部分再次进行成本的测定。六、甲方工作和责权（一）协调公司内部资金、劳力、设备租赁、物资等市场的运作。（二）协

31、调乙方为完成该工程所发生的与公司内部各单位间的横向联系。（三）联系提供设计文件、图纸、有关合同、各类指导性文件和资料，指导本工程实施性施工组织设计的编制。（四）依照实际需要对乙方在履行合同期间的安全质量、施工进度、成本费用等方面进行全面服务、监督、考核。（五）依照工程特点及建设单位对工期要求，协管乙方所需劳务队伍及人数，核定劳务承包费用。（六）若乙方发生重大经营失误,造成重大亏损，甲方有权更换项目经理及项目班子。七、乙方工作和责权（一）代表公司认真履行甲方与建设单位签订的合同条款，享受公司在合同条款中应享受的权利。落实公司各项内操纵度的实施。合理安排一定比例的内部职员上岗。（二）按照建设单位对

32、工程计量支付价款要求，及时提报验工计价资料，竣工决算及固资转产手续的签认。（三）在授权范围内对外签订自购料合同,负责该项目的设备租赁及治理、物资的招标采购及治理，确保价格、数量和质量的合理性。依照工程特点及进度要求确需外聘劳务，应选择有相应资质及社会信誉较好的队伍参加竞标，并报甲方备案。（四）乙方应将完成该工程的进度、安全、质量、计价等情况，按甲方现行规定，定期向甲方汇报。遇有重大技术、质量、安全等问题，应拿出建议方案并及时向甲方报告。（五）认真做好本项目的责任成本分解、成本核算和经济活动分析工作；把责任成本落实到人，加强成本操纵。做好成本资料的归集工作，定期上报有关成本核算、操纵、分析和计量

33、资料。（六）协助配合上级单位的人才培养打算。凡公司组织的各类活动（如：开会、学习、培训、文体活动等），需抽调项目经理部人员时，项目经理部有义务服从和参加。八、风险抵押金的缴纳（一）项目经理部风险抵押金缴纳不低于 万元，其中项目经理 万元。项目经理部的治理人员应缴纳风险抵押金，风险抵押金以货币资金缴公司财务，不得借支公款抵缴。（二）项目经理部的治理人员依照缴纳风险抵押金额、责任和贡献大小，在项目终结考核评价后，兑现项目治理目标责任书确定的奖励和处罚。九、奖罚约定（一）奖励1、如乙方获得建设单位及上级单位的嘉奖，公司将按有关文件规定给予奖励。2、如乙方能够完成或超额完成本责任书中所约定的治理、经济

34、和技术指标，乙方有专门贡献时，甲方将依照情况，对乙方予以专门奖励。（二）惩处1、乙方因工期受建设单位罚款或通报一次，项目班子、工程部长及相关人员应得兑现减少 个百分点。2、乙方所承包的工程发生责任爆炸、火灾、交通、设备、质量重大、大事故和行车险性及以上事故，项目经理部的竣工后兑现按南昌公司相关规定执行。每发生一次责任行车、火灾、爆破、设备、交通、质量一般事故，项目班子、安质部长及相关人员应得兑现减少 个百分点。3、乙方所承包的工程质量未达到本责任书规定的一次验收合格率100%时，每降一个百分点，项目班子及工程、安质部长和责任人员应得兑现减少 个百分点。4、乙方因文明施工、环保受建设单位罚款或书

35、面通报一次，项目班子及相关责任部门负责人和相关人员应得兑现减少 个百分点。5、因乙方责任而导致工期、安全、质量达不到本责任书要求，造成的经济损失、建设单位赔偿、罚款等，按照集团公司的相关文件对乙方进行处罚。6、如因项目缘故，阻碍局集团公司在铁路的工程施工质量信誉评价中的排名，甲方将视情节撤换项目经理，并处罚没收风险抵押金，停发项目经理津贴和技术职务津贴二年，同时，二至四年内不得担任项目经理；项目班子其他成员，依照具体情况进行相应的调整或（和）经济处罚。4、乙方发生生产安全事故除按照上述方法进行经济处罚外，另按规定给予行政处分。十、其他1、债权债务清理推行责任人负责制，项目竣工后由项目经理负责清

36、收，包括质量保证金、履约保证金、预付款保证金、工程结算（决算）款、尾工款及变更、奖励款等。2、本责任书未尽事宜由双方协商解决。本责任书经双方签字盖章后生效，至工程项目终结考核兑现评价后失效。3、该责任书一式六份，甲方执四份、乙方执二份。甲方： 乙方：中铁二十四局集团 南昌铁路工程有限公司 项目经理部 法人代表或授 权 人： 项目经理：年 月 日 年 月 日 责任成本治理方法（暂行）第一章 总则第一条 为了贯彻执行中国铁道建筑总公司关于全面推行工程项目责任成本治理的决定和局集团公司项目责任成本治理方法(试行)的通知要求，加强成本的预测与操纵，堵塞成本治理漏洞，完善内部约束与激励机制，正确处理责权

37、利关系，实现成本和收益的目标治理，特制订本实施方法。第二条 工程项目责任成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的成本，按照项目的治理层和作业层，划分成若干责任成本或费用中心（项目经理部中的有关业务部门和施工生产单位），由责任人掌控的成本，通过打算、操纵、核算、分析和考核等一系列工作，使工程项目施工过程中的各种要素按照一定的目标运行，使工程项目施工的实际成本能够操纵在预定的责任成本范围内。第三条 推行项目责任成本治理的差不多措施：（一）工程项目按规定配备稳定强健的项目领导班子即项目经理部（包括项目经理、总工程师和总经济师或计财部负责人）。（二）项目经理部

38、必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任”。（三）项目经理部必须制订科学合理的实施性施工组织打算和施工工艺方案。（四）项目经理部必须编制切实可行的责任成本预算。（五）项目经理部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、统计资料报表等责任成本治理制度。第四条 除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍十万元的这三类工程项目外，其余项目都必须实施工程项目责任成本治理。上述三类工程项目的责任成本治理，能够视工程项目的具体情况确定。第二章 公司和项目经理部的责权利第五条 公司的职责：建立责任成本治理档案，掌握责任成本治理工作动态；编制项目责任成本预算；解决落实

39、责任成本治理工作中存在的问题；收集整理分部分项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本单位的企业内部定额。第六条 公司的权利：定期检查项目责任成本执行情况，并进行分析。对项目年度中（终）期考核，在盈利的情形下，经公司领导审批，可给予项目经理部兑现考核奖励；在出现亏损的情形下，分析缘故，并督促项目部及时纠正，达到成本操纵目标。第七条 项目经理部是代表公司行使项目治理的一次性组织机构，是公司的成本中心。公司和项目经理部不仅是经济合同关系，而且有领导与被领导的行政隶属关系。第八条 项目经理部的责任：履行签订项目承包合同，执行财经法规及内部操纵制度，同意上级的监督检查，确保合同指标的全面完成。单独

40、（或公司协助）完成向业主申请工程款和验工计价等工作。第九条 项目经理部的权力：项目经理部拥有该工程的生产组织权和责任成本支用权，但项目经理部的重大事项（如：兑现奖的发放、非生产费用一次数额在2万以上的开支、工资总额的核定、成建制使用外部劳务等），需向公司请示报告，经公司批准后方可执行。任何工程项目不得对外分包（业主指定分包的除外）。第十条 项目经理部的利益：项目经理部在全面履行合同，完成各项考核指标后，应按合同条款兑现经济利益。未完成考核指标，则应按合同条款予以处罚。第十一条 为鼓舞项目经理部滚动开发项目的积极性，对滚动开发的项目，公司在责任成本上给予一定比例的优惠（比例操纵在13%内）。第十

41、二条 项目经理部各部门责任成本职责：（一）项目经理：是项目责任成本治理及经营效益第一责任者。依照项目的具体特点，在实施过程中定期召开有关会议，检查、操纵、考核、分析项目责任成本的执行情况，提交成本分析报告，报公司经济核算办公室。（二）项目总工：对项目责任成本中工程技术和工程治理负第一责任。负责项目的施工组织打算编制和优化，现场工序的分解和组织，保证工程项目的有序进行，提高劳动生产率，按期、保质、保量地完成合同要求，定期将资料交项目责任成本操纵部门的有关人员，建立完整的资料台账。（三）项目总经（经营负责人）：对项目责任成本中打算落实、监督和操纵负第一责任。负责熟悉合同的每一条款的深刻内涵，项目责

42、任成本实施打算的编制和贯彻执行，具体负责对上对下的计量工作，定期分析责任成本治理工作执行情况及存在的问题，及时向项目经理部汇报责任成本履行情况，完整地建立收集整理现场实际责任成本和合同治理台账及资料，汇总上报项目经理部。（四）项目财务部：会计业务的处理及编制会计报表、监控各项费用开支负全责，对发觉各种不合理的费用开支阻碍成本时要及时向项目经理提出，以便及时纠正操纵成本的支出。 （五）项目工程部：对项目责任成本治理中的进度、质量和计量监控负第一责任。负责对作业层技术交底，优化单位、分部、分项工程的施工组织方案，严格操纵工期、安全、质量目标，细化工程各种材料的用量，加强对分包单位的合同履约和施工进

43、度治理，汇总合同工程量与施工图工程量、实际工程量的关系，收集和分析现场各工序细目的实际成本构成，定期将资料交项目责任成本操纵部门的有关人员，建立各项治理资料台账。 （六）项目物设部：对项目责任成本治理中的材料和机械设备使用成本负第一责任。负责编制材料采购和领发打算，组织各项材料的招标采购、按标准限额发料，组织调查施工地区各种材料的实际价格，测定各种材料的责任单价，调查和合理配置现场机械设备，考核分析各责任中心的物资、机械消耗情况，严格对易燃、易爆品的治理，制定安全防范措施，定期将资料交项目责任成本操纵部门的有关人员，建立物资材料、机械责任成本资料台账。第三章 责任成本治理的程序第十三条 项目中

44、标后，公司组织有项目经理证的人员通过项目竞标（或授权）的形式组建项目领导班子，由项目班子组建项目经理部的治理层，交纳风险抵押金，并负责工程项目的实施。第十四条 项目中标后，公司开发处要及时向经济核算办公室和项目经理部进行资料交底，资料要全面完整准确，包括投标的第一手资料，以保证责任成本的准确和公正。第十五条 项目班子组织治理人员进场后，按局、公司有关文件及时编制施工组织设计和施工方案,进行审核审批，发挥方案预控在责任成本治理中的主导作用。（一）项目整体实施性施工组织设计必须在规定的时刻内编制完成。图纸分时期到位的，应提交分时期的实施性施工组织设计。（二）审批权限。按局、公司有关文件的规定权限上

45、报审批设计或施工方案。（三）施工组织设计或施工方案的优化和变更引起项目成本增减对项目成本阻碍较大时，要重新调整项目责任成本并相应调整上交款比例；在公司批复方案的基础上，由项目经理部组织方案优化而节约的成本费用，由项目经理统筹使用；在项目经理部批复方案的基础上，由各责任中心提出的优化方案而节约的成本费用，形成各责任中心的收益。收益分配能够在责任成本核定时具体确定。第十六条 清查审核工程数量。（一）工程数量的确定。项目经理部的责任成本在项目开工之前，由公司组织相关部门人员，对整个项目的工程量进行复测和核算，计算出项目的实际数量，施工图未齐的项目，待图纸齐全后计算。项目总工必须依照施工图和现场实测确

46、定项目工程数量，经审批后作为编制项目责任成本的依据；项目经理部依据施工图和现场测定情况确定各责任中心的工程数量，审批后作为编制责任中心责任成本的依据。（二）工程数量的审核审批。用于编制项目经理部责任成本的工程数量，由公司工程治理部审核；用于编制项目责任中心的责任成本测定的工程数量由项目技术和计财部门审核，项目总工程师审批。（三）收益的确认。公司确认项目经理部工程量与合同内甲方计价工程量的差异：减少部分作为企业收益，增加部分由项目经理部负责索赔或自行消化；项目经理部确认的责任中心的工程量与责任中心实际完成工作工程量的差异体现为责任中心的损益。第十七条 责任成本是核定给项目经理部和各责任中心的责任

47、成本的最高限额，是对项目经理部和各责任中心进行绩效考核与衡量的标准，是项目经理部和各责任中心能够预测与规划、计量与统计、调节与操纵的目标成本。（一）责任成本的测定原则：包括可控性、一致性、市场化、以收定支和及时性原则。1、可控性是指责任中心有方法明白、计量和操纵责任成本的耗费；2、一致性是指责任中心所承担的责任与其责任成本内容相一致，排除因自然、投标等不正常因素；3、市场化是指责任成本打算金额与市场上的价格相符合；4、以收定支是指责任成本打算金额依据实施性施工组织设计，应操纵在收入内；5、及时性是指项目经理部的责任成本必须在工程开工前编制。对施工图一时难以到齐的，编制单位工程责任成本，最终汇总

48、成责任中心的责任成本。（二）责任成本的编制范围。责任成本编制应该包括从工程中标到竣工结算至保修期满发生的全部成本费用。（三）责任成本的编制依据：1、项目经理部责任成本编制依据是：与公司签订的利润目标及其他要求、建设单位签订的合同、审核批准的实施性施工组织设计、审核批准的施工图工程数量、公司的有关文件和成本资料（项目需消耗的材料、机械台班、劳动效率、同类项目的分析资料）、市场调查价格和相关预算、定额等。2、项目经理部对责任中心责任成本编制依据是：项目经理部依照现场实际进行方案优化后的施工组织设计、经项目经理部审核的各责任中心的工程量清单或责任范围、项目责任成本、内部劳务招标价格与材料实际价、有关

49、定额等。（四）责任成本组成要紧内容有：工序成本、机械设备使用费、材料成本、周转料摊销成本、大临费和试验费、项目经理部办公设施一次性投入成本、人职员资成本、折旧成本、验交、招待、保险、税金、奖励等成本。（五）责任成本的编制方法：1、现场调查：按照设计文件的工程数量和劳务竞标合同单价确定相应项目工程实物数量的工序成本。2、市场调查：了解当地材料的料源供应情况和价格，参照市场同类项目的分析资料成本，并结合项目的具体情况核定项目成本。 第十八条 项目治理目标责任书是确立公司与项目经理部经济和治理责任关系的核心文件，由双方的责任人签订。责任承包合同要规范完整，责、权、利关系要清晰明确。原则上应该在项目开

50、工后2个月内完成责任成本测定和项目治理目标责任书的签订。项目治理目标责任书中应该明确以下要紧内容：（一）安全、质量、工期目标；（二）建设单位质量信誉评价目标；（三）项目责任成本；（四）使用内部职工人数； （五）风险抵押金的交纳数额；（六）项目经理部内部分配原则；（七）公司提供物资、设备等资源的原则；（八）变更设计及不可预见的暂定金分配比例；（九）奖罚约定；（十）其他。第四章 风险抵押第十九条 项目经理部必须实行集体承包和全员风险抵押责任制，所有治理人员必须按规定向公司缴纳风险抵押金。不缴纳风险抵押金的人员不得参与项目的奖罚考核。风险抵押金在工程开工后30天内交纳，不得以借支公款形式抵交风险金。

51、第二十条 项目经理及书记交纳风险抵押金不低于下表标准，其他治理人员按公司文件规定办理。项目经理部交风险金的报表报公司经济核算办公室、财务部、人劳部备案。岗 位风险金额（元）3亿元以上13亿元500010000万元10005000万元1000万元以下项目经理和党工委书记3500050000元2500035000元1500025000元600015000元6000元第二十一条 项目经理部风险金交纳总额按下表计算，上缴的风险金不得低于应交纳的总额，项目领导班子交纳的总和不得低于项目应缴总额的三分之一。合同总额50000万元以上3000050000万元1000030000万元500010000万元10

52、005000万元1000万元以下系数22.53468第二十二条 风险抵押作为项目兑现奖罚的依据之一和弥补责任成本的超支以及抵补坏帐损失的来源。第五章 责任成本的操纵第二十三条 公司各职能部门必须参与项目经理部责任成本的过程操纵。（一）人劳部对项目部责任成本的操纵内容要紧是人工费，包括工资总额的操纵和劳动生产率的操纵，假如出现人工费大量超支，则要组织项目经理部查明缘故，进行纠正，保证施工生产人员在正常条件下完成任务。（二）物设部严格履行与项目经理部签订的供料合同，并对项目经理部的购料价格及打算购料、限额领料、工完料清等工作进行监督检查。项目经理部实际消耗材料用量比预算定额材料用量严峻超用时，应查

53、明缘故上报公司物设部。（三）经济核算办公室负责对项目部的分包单位工程计价进行审核，督促、指导项目经理部做好与建设单位的工程计价、变更设计、调整概预算等工作。（四）工程治理部负责指导和解决项目部的工程施工中的技术疑难问题，优化施工方案，降低工程成本及核对分包单位的工程数量及变更数量，结算与支付按技术规范要求完成的实际数量为依据。（五）财务部监督检查项目经理部执行财经纪律、内部操尽情况，在责任成本资金范围内按完成工作量及时拨付资金，协助项目经理部对责任成本支出进行定期或不定期的检查分析。（六）安全质量监察部，负责明白项目工程质量创优，安全文明工地建设和安全质量信誉评价及落实安全生产法，关于安全专项

54、资金的落实实施情况，督促项目安全质量治理，依据规范、标准、法规及上级有关治理规定，实施监察治理力度，对发生事故的项目依据有关规定实施调查，分析、处理，依照经济损失大小，追究项目领导及当事人的责任。第二十四条 项目经理部的责任成本实行全员、全过程、全方位的操纵，将责任成本分解到各部门、责任班组和责任个人，由相应责任部门和个人在实施过程中严格操纵。项目经理部要紧操纵人工费、材料费、机械使用费及其他费用的支出。总的措施确实是要加快施工进度，提高工程质量，严格操纵各项成本支出，减少损失，杜绝白费。项目经理部对工程项目的责任成本操纵承担要紧责任，项目经理必须每季度至少对项目责任成本核算和盈亏情况自检一次

55、，对责任成本和实际成本进行差异分析，分析产生偏差的缘故，发觉问题，及时采取措施加以改进，确保施工成本目标的实现，防止效益流失，使项目健康安全的运行。并形成书面的项目责任成本分析报告报公司。第二十五条 项目经理部按公司文件的要求做好日常各种基础台帐（报表）统计工作。项目经理应定期组织项目经理部相关职能部门收集整理项目的工序成本资料，进行工序成本和盈亏分析，并将相关资料报公司。第二十六条 项目责任成本操纵的步骤： （一）比较：将责任成本打算值与实际值逐项进行比较，以发觉施工成本是否已超支。（二）分析：在比较的基础上分析，确定偏差的严峻性及偏差产生的缘故，从而采取有针对性的措施，减少或幸免相同缘故的

56、再次发生或减少由此造成的损失。（三）预测：依照项目实施情况估算整个项目完成时的施工成本。（四）纠偏：当工程项目的实际施工成本与打算成本出现偏差后，应及时分析偏差缘故，采取适当措施以减少偏差，达到操纵施工成本的目的。（五）检查：加强对工程项目进展状况及纠偏措施的实际效果进行检查，及时了解责任成本的执行情况，并积存经验。第二十七条 项目过程监控贯穿于项目执行的全过程，是确保项目责任成本落实的重要手段，是体现责任人履行监控的具体表现，也是项目责任成本中心的责任落脚点。项目责任成本过程监控有：（一）材料治理：要紧包括对材料采购的渠道、价格、数量、消耗量的操纵，以及周转材料的合理配置。项目经理部要逐级建

57、立工程材料消耗台账，总账和明细账之间要及时进行登记，按工序和成本责任及时归集项目成本，责任中心材料消耗量必须严格操纵在责任成本之内。（二）分包单位治理：要紧包括加强分包单位的资格审查，采纳市场竞标方式，运用履约保证金及质量保证金等手段，强化过程质量和验工计量程序，切实保证分包单位和项目的利益。（三）工程数量治理：工程数量实行动态治理。要紧包括项目实施过程中工程量的操纵，及时更新变更工程量，操纵对下计量和对上计量的工程数量。对建设单位计量的工程数量与现场施工数量要一致，对外包工程数量必须按技术交底范围内实际完成数量进行确认。（四）财务治理：要紧包括财务打算执行，治理费操纵，资金使用安排，确保项目

58、的资金安全。第六章 责任成本的调整第二十八条 项目实施过程中遇有下列情况，经公司领导研究同意后可调整责任成本金额。（一）因建设单位的缘故致使工期非正常延误而增加的成本费用。（二）由于不可预见的因素（如国家宏观调控）造成主材价格大幅上涨或下跌(幅度超过20%)。（三）经有关单位审批并计价的变更联系单或设计增加的富余工程量，所得利润部分公司和项目部按一定的比例分成，原合同内的责任成本如有赢利，按公司有关文件予以兑现奖励。第七章 项目竣工后的财产处理第二十九条 线上料由公司统一调拨，项目经理部不得随意处置。第三十条 要紧材料由公司统一调拨和项目经理部自行处理相结合。第三十一条 办公设备及低值易耗品按

59、公司有关规定办理。第三十二条 各类财产处理的收入或变价收入相应冲减责任成本或与公司往来帐目。第三十三条 所有会计科目余额应及时上转公司财务，各类档案资料移交公司统一保管。项目经理部治理人员实行项目工资制。项目在5000万元以上，同时工期在一年以上的，依照公司组织各有关部门对项目部的专项考核结果，报公司领导审批可给项目部每半年兑现一次奖励。再分配的分配原则和比例由公司依照风险抵押金和责任、贡献大小决定，不缴纳风险抵押金的不得参与再分配。依照项目竣工决算经营业绩考核结果，该项目责任成本有节余的，公司首先返还风险抵押金，按责任成本合同及兑现奖金，同时要扣除中间予兑现奖励。对责任成本发生亏损的项目，亏

60、损部分由项目部交纳的风险金低扣，项目亏损严峻的项目经理在2年以内不得担任其他项目的项目经理。第八章 责任成本治理的考核及评价第三十四条 公司将不定期地组织对项目经理部进行经济效益执法效能监察检查，要紧检查内容有成本治理、资金治理、债权债务治理、物资设备治理、分包单位治理等。项目经理部要填写工程项目时期性经营状况表（附表一）。第三十五条 关于跨年度同时工期在一年以上的项目，公司组织项目年度中期考核，公司依照考核评价结果进行奖罚。第三十六条 工程项目竣工后，项目经理部编制工程项目责任成本执行情况分析报告。要紧内容有：（一）项目预算责任成本情况；（二）项目责任成本实施执行情况；（三）项目盈亏情况；（