产品问答身居管理岗位,如何更进一步参与基础工作

1、产品问答身居管理岗位，如何更进一步参与基础工作升到管理岗位并不意味着你可以完全脱离基础工作，而是要在基础工作当中承担起统筹、把控的作用，凭借自己的业务经验以及通过不断地提升自我能力，更好更高效地带领团队完成基础工作任务。团队中的产品经理最近提了几个好几个问题，趁此机会做一下同享。这是产品问答的第三篇，主要讲：“如何更进一步参与基础工作？”。问：脱离了基础工作，我有点不知所措，我还可以在哪诸方面去 愈做更多呢？答：提升到管理岗位，说明你工作也已被认可，此项工作获得不小的 进步。中国有句古话叫“百尺竿头，更进一步”，意思是：获得一定成 就之后不要自满，继续前进以追求更大进步。你提出这个问题，说明你

2、在继续学习上有充足心理准备，这是一 件非常好的坏事。每个人的学习路径甚至不同，想要指导甚至帮助我 规划学习，我还没有那么大的自信。我只能从个人角度提出一些草拟建议，仅供参考。从执行岗执行者持续提升到管理岗之后，最要不得的，就是完全 脱离基础工作。要承担产品信息承上启下的作用要确保自己对于产品战略、产品路线图的全面理解，不但要知道是什么，还要知道为什么是这样，而不是那样。要“知其然，知其所以然”。接着，就是在团队中，对理解的信息进行宣教，明白让团队在基础认识上保持一致。这可以节省很多时间，让团队省去很多不必要的多次沟通和争论。同时，也可以让团队在执行相关任务时，明白方向是什么，哪部分是核心。要承

3、担基础工作中，最核心最决定成败的部分就如上一篇产品问答| 提岗管理后，如何进行团队管理管理模式及项目管理？中所提到的：你应该是最了解团队工作前提的人即已经确定的产品战略目标、产品路线图。那么，你需要承担对应各端的关键模块、关键页面的设计，保证产品基础的组织工作和上层信息一致。如果只进行了重要信息传递，而不参与进去，最后结果物可能会接着有很大偏差。必然会返工、重复，导致时间成本的浪费。在承担核心部分的基础工作时，同步推进交付物标准清晰可执行的交付物标准规范，是保证产品交车交付物高质量的特定条件。如何保证制定的标准清晰且执行？如何保证团队准确理解和执行标准国家标准？草拟标准不能假大空，不能制订在虚

4、无幻想之上，否则国家标准就可能变成桎梏，不但不能提高效率和质量，还会拖后腿。交付给制定交付物标准有几个原则：自身积累经验：在工作中逐渐积淀的，生产成本高质量交付物的经验，极为适合转化为标准。我需要进行产品设计时，使用“产品线+产品端+版本号+文件描述+6 位日期+大写字母序号”的命名方式。同时，在进行较大量的修订时，都会复制文件进行命名。例如：我第一次编写某版本编写原型是名称为“登月计划 - 系统后 台-V2.2.3-界面原型190201A,我在3天后进行较大量全部内容内容 的修订，复制并命名为“登月计划 - 系统后台 -V2.2.3- 界面原型 190204B”。这样，我每个版本的纪录都会保

5、存在，这样的助益有很多的。我 可以总结整个迭代过程，可以随时找回某个重要版本的找回具体内容。研发团队建议：产品设计时经常将“用户需求”这个词，产品交付物也有“用户”一一就是负责开发的RD（门。在制定标准时，要参考这些“用户” 的需求。在某个项目的言谈标准制定投资过程中，开发团队提出希望中后台的需求文档，能以交互原型的基础来来实现。这样在开发时，不需 要来回切换交互消费市场原型和需求文档，还要寻找彼此间的一致性。在搜集到这个消费需求后，团队为满足需求进行了尝试和修订。最终找到合适的呈现方法，满足了开发创业团队的需求，提高了开发的工 作效率。可读易用性：产品要关注“用户体验”，系列产品交付物也一样

6、。写给人看的 东西，一定要保证易懂；用于开发参照，一定要保证易用。在制定标准时，为了满足可念完易用性，我有如下经验：保持迭代：标准是需要迭代的，根据实际情况的变化和使用中的反馈，逐步调优。尤其在标准发布先前，最好团队内部多尝试，也尽量尽量邀请开发代表参与体验。避免发布后的标准，沦为没有市场的产品。作为品类管理人员，还需要进一步还构建团队的沟通规则。团队沟通规则有：执行标准、工作流程、交付物标准、文件交互完善等等。在下面会我分享交换自己的做法和经验，但最终你还是要找到，最适合自己团队的方法。执行标准团队工作中会涉及到各类型的执行事务，对这些事务逐步建立规范，有很多好处。近几年我从事的都是企业应用

7、类系统产品规划，这就需要很间歇和客户企业管理层及业务人员进行沟通、访谈等。这些沟通访谈量很大，往往需要团队主管中的产品经理分担。但如何有效保证他们在采集及整理资讯信息时，不会漏掉重要信息？如何评测他们访谈的技巧和效果呢？我的灵感来自于呼叫中心，很多呼叫中心都会全程记录服务人员与顾客的沟通录音。然后，安排固定时间来回顾，分析服务工作人员的话术、沟通技巧等等。所以，我也尝试每次访谈都全程录音。我发现有很多好处：首先可以在访谈时将关注点从记录移转转移到沟通上；其次回顾录音并分析录像记录准确度也更好。于是，我将访谈“全程录音”作为访谈的执行标准，推行到产品团队。我无需参与所有访谈，却不担心信息的遭窃，

8、也可以据此对团队中的访谈工作进行客观评价，并助其逐渐提升。这样的执行标准，因各团队的具体工作而不同。如何去探求并制定执行标准呢？回顾一下团队管理过程：一定有些工作，团队的结果和你的预期 有差距。那么，就可以作为一个探索的起点，去思考：哪些除去方法可以能够释放出来为执行标准？工作流程建立工作流程，可以让团队在日常工作上保持有序，节省很多互动成本。什么样的工作需要建立流程？如何建立党务工作流程呢？你应该发现，一定有些必然工作符合如下特点：比如：经常要将各渠道重新整理到的bug,整理分类并反馈给开发,并跟进 bug 的修复情况。就符合前面说的几个特点，符合这些特点的教育工作，就可以为其建立组织工作流

9、程。建立工作流程，需要绘制流程图，如果涉及到跨部门协作，还可能需要绘制泳道流程图。绘制流程图应该是产品经理的业务经理基本功，如果你不会可以百度或找相关学习资料学习，就不展开说了。这里主要讲，建立工作流程的核心步骤：搜集原生态的信息：主要包含两方面：绘制第一版工作流程：问题原因可能有：调整期交付物不清晰或缺失、缺少关键因素节点的确认人员、缺少节点的时间要求、缺少特殊情况的科学管理处罚管理机制等等。找到问题后，就要思考通过流程优化来解决探究这些问题。优化工作流程并试行：组织工作流程也需要不断迭代，根据施行的反馈及具体情况起伏，逐步完善。好的流程不但可以让团队稳定性更高，也能让加入团队的新成员迅速进

10、入状态。交付物标准交付物标准，在前文已经讲过，这里不再赘述。文件交互规范产品团队的规划工作，最终全都以文件的形式落地。规范文件的编辑、迭代、传递等交互过程，有助于提高工作效率，也能避免文件遗失。我在工作中有一套文件撰稿和迭代的规范。所有的文件夹我按照类别及层次命名，并在前面加了三位数字序号。当这套规范被熟用以后，我不在埋头也能迅速告诉他人，某个文件在什么位置。之前文章提到过，我对文件迭代都有命名规范，以保证重要版本的保留。另外，我以自己的 Nas 为载体，搭建了多端实时同步备份的文件服务。保证团队实时在同一套文件体系下工作，无需通过邮件或其他机器传输文件。文件交互的规范，需要按照自身经验和团队

11、情况灵活制定，只有能提高效率的规范，才是最好的规范。作为产品团队管理体制，持续提升业务能力也非常重要。什么是产品投资业务能力呢？产品业务能力有：业务理解、业务建模、业务抽象及业务解耦等。业务理解一个合格的产品，不会停留在被动接收信息、接收需求的层面。要主动走上需求范围，往前探究产品需求产生的源头即产品所要满足的业务情况。产品相当于海面上巴士海峡的冰山一角，真正埋藏在海面下，支持产品的是实际业务。只有深入理解了业务发展，站在更宏观的角度，方能更清晰更全面的看到产品本质。前几年做的互医平台，是针对乳腺癌单病种单科的辅助诊疗业务平台。当时接手后发现，管理系统很多功能混乱、重复，而且能没人说的清楚为何

12、要开发成这样。于是，决定从已成型的之中系统泥潭中脱身，重新开始理解乳腺癌金融业务的实际业务。首先，我花一个月时间阅读乳腺癌诊疗最专业的两份指南欧美的NCCNf旨南和国内的中国抗癌协会乳腺癌诊治指南与规范， 建立对乳腺癌中风、诊断、诊疗等方面的基本上认识，同时也梳理出一个缺陷集。然后，我找几位门诊部合作比较深入的科室医生，提出我的拟出问题集和一些个人看法。通过他们的热心解答，筛检我一般性建立对乳腺癌诊疗更完整的理解。回头看，原来的系统和真实的业务隔了一层纱，很多功能建立在模糊不清的信息上。上面说的业务是2B的，其实2c业务也有自身业务源头：产品背 后的金融投资逻辑、用户的实际场景等，可能需要你自

13、己去搜集、分析和理解。业务建模建立业务理解后，如何让业务转变为可实现的产品方案呢？从业务理解转化到产品方案，要通过两层检验：业务三维和产品 战略。对业务建立了基础体认，就算入了一半行了，不会再出现听不懂业务人员的缺陷问题或描述的个别情况，也可以更深一步和他们需要 进行沟通交流。这时，就需要搜集更加全面的业务范围业务信息，通过和业务沟通环节的各类代表沟通，逐渐建立对实际现实情况业务的全面了解。这里时说的不是不是他们想要系统实现什么功能，而是他们现有行径业务场景下的行为逻辑。我建立了对乳腺癌诊疗的基本确立业务理解后，开始对多个科室的业务人员（主治医生、助理医生、护理人员等）进行访谈调研（这里用到我

14、前文所讲到的“全程录音”。）全面了解不同科室的业务路径如何筛选患者？患者如何挂号？如何看病？如何确诊？如何安排手术？如何进行术后治疗？如何随访？ 等等。然后，先把不同科室的业务路径分别绘制流程图并确认，最后再把多个流程图业务整合为一个更完整的业务流程图。最后总结一下：业务建模就是基于基本业务认同，深入细致通过深入访谈调研搜集并完成业务流程图。成型业务流程图，还需要产品战略规划战略的指导和检验，之前有详细说过，这里不再赘述。业务抽象与解耦业务抽象是指：业务对要实现的业务中均的重复性进行归纳，业务解耦是指对要实现的中的逻辑系统环节进行拆分。要实现的业务：建立完整的投资业务建模之后，需要进行同时实现范围的确定。不是所有的业务环节我们都要通过信息化产品来，寻找合适边界是必由之路实现业务的第一步（这个机会部分未来会找机会简略解说）。前面对业务抽象和业务解耦的解释，听起来都比较难理解，茹基夫例子来分别说明：在乳腺癌诊疗平台上所，患者在复诊时要进行挂号预约；在化疗阶段，每个疗程患者都需要确定化疗日期；在内分泌阶段患者需要确定配药日期。原有信息系统系统对于上述几个投资业务，都分别作为一个单独的功能实现的。深入分析后，可以发现：不论是住院病人看医生、预约治