产品经理“电子封条”防疫项目复盘

1、随着疫情在国内逐步消失，全国各地相继解禁， “电子封条 ”防疫项目也基本接近尾声，趁着这个机会刚好对项目进行一次复盘，期望能从中有所积累。2020年的疫情使中国整个市场经济放慢了脚步，但同时又迅速催生了 “战疫”市场，额温枪、口罩、呼吸机等产品供不应求，而与物联网相关的可能也就属 “电子封条 ” ，也就是智能门禁监控设备。业务们从春节前发现市场到年后项目开始实施，也就短短十几天时间，我作为产品人有幸经历了这个项目的始末。随着疫情在国内逐步消失，全国各地相继解禁， “电子封条 ”防疫项目也基本接近尾声，趁着这个机会刚好对项目进行一次复盘，期望能从中有所积累。“电子封条 ”防疫项目使用的硬件设备是

2、门磁，采用 NB-Iot 无线通信技术。这种设备市场上早就有，方案也相对成熟，主要用于门窗的安防监测，当门窗打开时会发送报警通知到使用人。在我刚接触到业务给的防疫项目的需求时，我的第一反应是 “新汤旧药 ”，项目是业务运作出来的还是真的有需求，心中也充满的疑虑。直到我跟着业务到一线街道办看现场听需求，才真正明白我们做这个项目的意义。春节过后，大量务工人员反郑，按照政府要求，所有反郑人员都需要隔离，隔离时间有7 天的，有 14 天的。而像郊区这种有大厂像富士康的地方，防疫压力陡增。平均一个小区需要隔离的人员都在上千户，个别小区能有6000 多户需要隔离，而每个小区的物业加上街道办的负责人林林总总

3、也就30 来个。除了每天要给隔离户倒垃圾、送生活用品、取快递，每天还要定时巡查防止隔离户不打招呼外出，工作任务繁重，有的街道办的负责人已经连续在一线工作十几天没有回过家。每个隔离户的门上都会贴纸质的封条，写上相应的信息，而门禁设备刚好可以替代纸质封条，也就是起名为 “电子封条 ” 的原因。街道办以及物业人员非常欢迎电子封条，每个隔离户门上安装一个，只要门打开就会给这个隔离户的负责人打电话发短信，负责人可以及时跟隔离户沟通，省去了每天定时巡查的任务，大量减轻了工作人员的压力，而且是全天24 小时实时监测。了解到这些需求基本打消了我的疑虑，当然后续还衍生了更多的需求。只有从一线调研，不管是去现场还

4、是直接和一线客户电话沟通，只有真正了解了客户遇到的问题，才能了解真正的需求，这样的需求才会有生命力。对于厂家来说， B 端业务一般都不会直接面对客户，中间会有经销商， “电子封条 ”项目也是，中间有一个经常和政府一起做项目经销商， B 端业务服务质量一定要好于产品质量，不是说产品质量不重要，而是指B 的业务更看重的是服务质量。而作为厂家，服务的边界在哪里？对于经销商来说,产品不是特别懂，尤其是细节的东西，经销商又不希望厂家直接面对客户，或者需要厂家冒充是经销商的技术人员。对于厂家来说，肯定会特别重视服务，但是服务的过程中会不知不觉的服务到一线客户，一个经销商还好，两个三个的时候，整个服务的工作

5、量就会陡增。对于经销商，理论上厂家只需要服务好经销商即可，包括提供培训、相关材料、视频教程等，要教会经销商怎么用产品、怎么用平台，让经销商去服务他的一线客户，当遇到疑难杂症的时候，反馈给厂家来解决。然而现实的困境是，一个经销商点只有两三个工作人员，而需要服务的客户是一个区级几百人，于是服务的边界就无法界定。对于厂家来说，想要提供好的服务，但是 “电阻封条 ”这个项目，平台是免费的，设备的利润基本在10 块以内，且设备是重复利用，项目周期基本都在两个月以上，算上业务的提成、技术支持的工资、快递仓储等其他费用,基本上公司不用想着用它来挣钱。这句话也可以理解为，对于 B 端客户，不要轻易替客户做决定

6、。 B 端客户对于需求都比较明确，需要一个表格就是要一个表格，不是要柱状图也不是要曲线图。在替客户做决定前一定要明白客户提这个需求的真正目的是什么，或者提前跟客户讨论下增加或修改某个需求是否可行。对于 “电子封条 ”这个项目，客户每天都要统计今天的报警数据，形成报表给街道办汇报工作，所以客户每天都从平台上导出 Excel 表格数据然后加工成报表。当时我觉得为什么我们在平台上不直接给客户做好报表，这样省去客户再自己做报表的工作，提高我们的服务质量。于是我自行决定给研发提了需求，结果到晚上客户看到平台数据成了报表的形式没有了表格，就很生气为什么不提前通知，所以晚上又紧急把系统回退。后来我又深入了解

7、，原来不同的市区、不同的部门统计的维度都不一样，比如大数据局，丢掉原始数据是不能满足他们的需求的。我们的产品小姑娘有时候也抱怨，说做B 端产品没意思，不能发挥创造力，客户需求已经定了，做着没有动力，只是在实现别人的想法。 B 端产品的重点不在于我创造了一个微信来吸引用户使用，而是客户提出要个微信后，我们如何去发掘微信的核心价值、业务流程等。“小步快跑 ”应该算是敏捷开发的特点，快速迭代在这类项目中比较常见，基本上在项目初期保证两周一迭代，用户、产品、研发形成正向循环。然而在这个项目中，产品是高速迭代，晚上九点和经销商一起开需求讨论会，讨论今天产品使用过程中遇到了哪些问题，一线用户、街道办用户在

8、使用过程中提出了哪些改进意见或者新的想法。白天研发开发新需求以及解决BUG ，产品负责支持经销商在一线遇到的问题，基本做到了一天一迭代，这样的开发节奏持续了两周时间。高速迭代看着是及时解决了客户的问题，然而却造成了整个 “产品生态 ”的失衡，需求无法筛选、开发时间太短、测试不充分、新需求的导入引入了更多的 BUG 等等。这种模式除了考验团队的配合度以外，还考验了客户的忍耐度以及客户对于研发团队的信任，尤其是这种信任关系随着开发的持续逐渐发生了变化。这对于整个产品团队来说是非常可怕的，虽然是因为产品人没有足够的时间评估需求、调整产品路线，研发没有足够的时间测试验证，但每一次的小错误一点点累加，最

9、终使整个产品团队在客户那里形象崩塌。我们没有办法去跟客户解释造成这些结果的原因，这种信任关系也需要很长时间去修复，从产品人的角度来说，这种高速迭代是不可取的。但在特殊时期，所有的这些都是迫不得已又不得不为之，如果再来一次，我还是觉得有必要去冒着失去客户的风险去换取产品的落地，至少是在做一件有意义的事情。而且，作为产品人，职业生涯中有几次机会能体验到一次产品的高速迭 代。在整个 电子封条”项目中，我做的更多的是如何把客户的需求导给研发， 而和产品相关的材料，包括产品的解决方案、产品使用教程、视频等都没有输 出，因为这些都是经销商的团队给做了。这次合作我非常佩服我们的这个经销 商团队，行动力执行力

10、一流，基本上当天晚上发布的新版本，晚上十一二点经 销商就会把产品使用的视频教程做出来，白天七八点他们又奔赴现场解决问 题。把产品做好还不够，如何教会用户用产品，如何教会经销商拿产品落地项 目也是产品人要做的工作，基本上算是半个售前。因为没有人比产品人更了解 自己做的产品，我们需要提供一手的产品解决方案、产品使用说明给业务，让 业务学习，给业务培训，业务了解的多了才能更好的服务客户，产品才能卖的 多，反过来才能减轻产品上线后带来售后维护压力，这也是一个正向循环的过 程。这次疫情让以前很多不起眼的项目突然火爆，很多人问如果下次有这种机 会，我能不能抓住。对于口罩、呼吸机这种产品我不好说。但对于电子

11、封条这种物联网项目来说，我觉得就算看到这个机会的有一百个人，做成的能有一 个就已经很不错了。做这种项目，不在于你有没有发现好的机会，而在于发现机会后你身后有 没有强大的资本和团队让你抓住这个机会。供应链关系、采购的执行力、库存 的备货能力，生产能力，业务对于市场的敏感和准确寻找客户，研发的研发能 力、配合熟练度，以及整个团队背后的协调、资本和做这件事情的决心和毅 力。尤其是决心和毅力。这种项目转瞬即逝，没有更多的时间给所有人去评估 风险和市场，这时候考验的就是产品经理的决心和毅力，为什么要做这个项 目，商务模式怎么搞业务怎么做，领导如何说服，资源如何协调，风险如何规 避。当然，这个产品经理不是我。产品开始做的时候，产品经理已经在规划后防疫时代这个产品要如何转， 我们都料到