供应链管理模式下连锁零售企业采购管理【案例分析】

1、供应链管理模式下连锁零售企业采购管理.绪论研究背景随着市场经济在我国蓬勃开展，电子商务在商业贸易活动中广泛应用，零售 业企业迎来了新的挑战与机遇。企业要在竞争中立于不败之地，必须要吸取有效 的经验，充分发挥其优势，创造出经济效益，保持稳步开展。 零售业企业于 2004年引入外资，对外改革开放全面铺开，零售业企业的开展一直保持着快速 增长的势头。据国家统计局数据显示，截止2015年，我国社会消费品零售业总 额为300931亿元，与2014年相比实际增长了 10. 6%, 2014年的社会消费品零售 业总额为262394亿元，与2013年相比实际增长了 10. 9%;由此可见，随着人们 生活水平的

2、提高，零售业企业也在不断的开展壮大。但是，与国外的零售业企业 相比存在着诸多的缺乏，尚需改进。目前，很多零售业企业经营管理不善，规模 较小，抗风险能力差，内部员工素质不高，特别是企业内部控制机制不健全，严 重阻碍了企业的开展。因此，基于供应商、配送中心和连锁门店是连锁零售供应 链的三个关键结点，物流在这三个结点中的流动效率影响整个连锁零售供应链的 运作效率，而连锁总部对供应链的整体运转起着决定性的作用川。L2研究意义供应链一体化这种新的经营与运作模式强调链上所有企业协调合作，要到达 相关过程净增加值最大化和供应链整体最优化的目的，就要做到以下几点：一是 以合作共赢的供应链模式代替原来的交易关系

3、。零售企业应从整个供应链角度出 发，主动将供应商纳入开展目标和战略规划中，通过供应商的支撑和推动降低供 应链的运行费用。二是建立合作型供应商关系。供应商早期参与研发从降低研发 本钱的角度来看，可以缩短产品开发周期,有效降低研发本钱;从采购的自由度和 产品规格调整的本钱方面来看，可大大提高新产品的概念、设计、备产、生产研 发的有效性。三是信息共享和无缝联接。信息技术架起了合作伙伴之间相互沟 通的桥梁，是实现协同运作的关键，合作企业能快速准确地了解其他群体及个体 的需求，有效提升合作双方的运转效能。.供应链采购管理概念部、洗化用品部、生鲜部和家用电器部，并按其设置相应的部门经理，统管各自 部门内的

4、所有采购员，对该部门负责，强化了部门经理的权利。另外，采购组内 部设有后勤综合管理部，它是采购组的一个辅助机构，主要负责供信息录入和维 护、采购合同的签订及管理、市场拓展、市场调查、录入供货商的资质等基本信 息，与供货商的联系主要通过采购相应商品的采购员。这种组织结构在过去追求 规模扩张，快速占领市场中有明显优势，但随超市规模增大，这种组结构存在明 显的缺陷。在各超市内部，分别设置的采购组不利于发挥采购的规模效应，也会 使采购商品的质量不能保证。同时，不利于采购业务的监管，易发生舞弊。图4.1加贝超市内部采购小组组织结构采购组食品部食品部后勤综合管理部信息录入采购合同市场扩展部风险意识不强，缺

5、乏有效的风险防范和控制措施加贝超市缺乏专门的风险评估机构，对于超市在经营活动过程中存在的风险 仅就对采购环节的内部控制进行不定期的偶然评价，评价内容不全面，常流于形 式。有的评价完后也缺乏相关的风险应对的措施。超市缺乏对采购环节存在风险 的足够认识，对于采购业务环节容易出现风险的因素，如经营状况、业务流程、 人员素质、供货商管理、缺乏有效的合理的控制，没有合理的识别和管理机制。 对于采购业务中常出现的采购价格风险、采购合同风险、货品质量风险、到货不 及时风险、付款风险等没有应对的防范控制措施，影响到企业未来的长期开展。采购管理制度不健全，供货商管理薄弱采购内部控制制度中对供货商管理制度是关键的

6、一环，它对于实现准时高效 的采购不可少的，供货商的开发与管理是整个采购供应链的核心，其关系到整个 采购部门的业绩。超市与供货商之间关系的紧密程度，影响着企业对市场供需的 变化做出的反映快慢。加贝超市在成立之初就制定有供货商管理程序，但操 作性不强，并未得到实施。商品管理部下面的数据库管理部门，只是建立供货商 档案并录入资料，并做一些简单的信息维护工作。缺少相应的部门做数据库的分 析工作。日常与供货商的沟通和联系较少，对供货商的动态信息几乎不了解，不 能较准确的掌握供货商的动态信息，信息反响不及时，沟通不畅。预算制度不健全，预算控制乏力采购预算是采购部门为配合企业年度销售预测制定的计划，对所需求

7、的商品 数量及本钱用货币形式来呈现，有助于企业既定目标的达成，优化资源配置。加 贝超市没有单独设置预算部门，采购预算是由采购组收集汇总完成后，交超超市 管理部门，再由管理部门上报总部财务部核）隹，再交由董事会审批。超市采购预 算编制信息来源于往年度的采购记录以及往年度的采购任务等，因此最终的预算 编制会受到供货商价格与质量变化的影响以及新老客户订单增减的影响。由于超 市预算部门缺位。这样使得预算编制的内容不够科学。提交的预算报表过于粗略、 不具体，且没有比拟细致的说明内容。这就会造成预算指标不准确。出现较大的 预算差异，不利于超市采购业务的内部控制。其次，预算编制缺乏完整性。加之 预算编制粗糙

8、、管理水平低、执行缺乏制度规范，这使得预算控制乏力。超市采购业务内部控制信息沟通存在问题加贝超市内部没有设置专门的信息管理部门，超市的信息沟通缺乏统一规划, 仅仅通过内网或者邮箱进行，沟通渠道单一，影响了信息传递的及时性，降低了 沟通的效率，管理者对沟通重要性缺乏足够认识，缺乏完善的沟通渠道，使决策 信息未得到充分理解，员工执行出现偏差。对于员工的看法和反映的信息也缺乏关注。在超市外部信息沟通上，采购人员与供货商之间经常性的信息沟通是很有必 要的，双方可以互相反映情况防止一些风险产生，而假设信息沟通不够经常，一定 程度上造成信息不对称，只靠单个的采购人员来维持与供货商之间的关系，不进 行一些事

9、前的沟通,供货商在出现问题再与采购员沟通，比方出现货品摆放问题、 产品条码缺漏、合同条款和费用扣除等问题，双方再沟通;而采购人员找供货商 沟通，那么是货物验收不合规定标准、季节性或突发性采购等情况出现。这样，两 者沟通不及时不频繁必然造成请购缺乏计划、请购数量和品种考虑不周、出现损 失。5.完善加贝超市采购业务管理的对策提高管理层内部控制意识提高管理层内部控制意识企业内部环境是企业内部控制顺利开展的基石，其中提高管理层的意识是 重要的一方面。就加贝超市而言，管理层要认识到良好内部环境的重要性，优化 内部控制环境，要不断学习科学管理方法，提高科学管理意识，比方积极参加继 续教育学习，提升自己的管

10、理理论素养，或者是聘请教授学者走进企业，为员工 讲授内部控制的课程，鼓励员工要参与到培训当中，带发动工参与内部控制的热 情，将其作为考核的一项重要指标，不断提升管理者和员工自身的业务水平和技 能。优化超市的组织结构企业建立和实施内部控制的要建立在合理的组织结构之上。影响着内部控制 制度实行的有效性、内部控制体系的完整性。组织结构作为组织系统的框架是构 建内部控制体系的开端和基础，一个企业的组织机构设置决定了内部控制的结构 和流程，企业应当根据经营目标、职能划分、企业所处的环境等。明确各职能部 门、各个机构的职责权限。组织结构的设计应当将职责权限分解具体到不同岗位, 消除由于分工不明造成的执行不

11、力。组织结构作为内部控制五大要素的内部环境 之一，组织结构的优化可使企业内部各部门各人员分工明确，能理顺职能关系, 合作良好。使信息沟通畅通有效，提高组织效率，为更好的执行内部控制奠定基 础。加强风险意识，改进风险防范和控制措施加强对采购风险的管理超市在经营中常常遇到诸多的风险，各种风险对企业的运营会造成不同程度 的影响，有时甚至威胁着企业的生存，企业需要加强对采购风险进行管理。首先 企业要认真分析研究国家经济开展政策和市场开展趋，深入了解市场情况，结合 企业自身采购业务特点，有效防控市场存在的风险。最后，企业应建立与完善的 采购业务管理的内部控制制度加强对商品采购全过程监督管理对采购的商品包

12、括事前、事中、事后进行全程监督管理，即由财务、审计以 及相关有审批权限的人员和部门，从采购计划、请购审批、供货商选择管理、价 格谈判、签订合同、执行合同、货品验收、款项支付等全程监督管理。认真审查 采购部门采购计划是否科学合理，采购商品的品种和数量是否准确，商品价格是 否合理可行，供货时间是否符合需求等。通过全程监管，及时发现问题，降低采 购风险，提高商品质量。加强对采购人员与供货商绩效考核的审计监督建立健全采购各个环节的绩效考核管理制度和审计监督管理制度，从商品的 采购价格、数量、质量等的合同执行力度上来考核各采购有员的业务能力，把采 购任务指标化,责任到部门和个人,结合各自采购商品的经济效

13、益进行绩效考核, 充分发挥采购人员的主观能动性，提高商品采购效益;每半年对供货商按其经营 状况、供应能力、商品质量、售后服务、诚信度进行考核评分，按所得的分数实 行等级管理;制度切实可行的供货商管理制度，并对供货商收取适当的保证金， 加强对供货商的管理，减少采购风险的发生。建全供货商管理控制制度强化供货商准入制度合同谈判的初期，对那些有意合作的供货商，收集与其供货商相关的商品质检 报告、各种证件、委托授权书等。对其进行全方位的考察，依据纸质的资质证书， 审核其合规性和合法性，确认其真实性，还要对供货商的产品质量、价格全面考 虑。选出符合要求的列入供货商名单。532建立供货商的区别管理根据以下建

14、立供应商数据库系统，对供应商分类区别管理。充分考虑供应商 提供商品质量、供应的物资价值高低、经营产品品牌、采购运输费用等因素，将 其细化为可量化的指标，对供应商动态管理，定期对供应商综合评估打分后进行 分级，开展供应商分类管理。招供应商分为ABC三类，A类供应商属于战略型 供应商，所提供商品价值大、品质好、有较高市场占有率、品牌市场认可度高, 企业应加强对其的合作，关系建立长期合作的良好关系.B类供应商属于考察暂 定型供应商，其提供的商品在某段时期内经营业绩表现不良，市场对其认可度一 般，有待考察。C类供应商提供的商品销售状况不好，影响超市销售业绩，超市 要尽快让其退出，选择其他供应商代替。健

15、全预算制度，加强预算控制采购预算内部控制改进思路建立全面预算控制组织体系，超市设立预算部，负责公司预算管理工作。预 算工作中的不相容岗位相别离，形成岗位的相互制约、相互监督。542完善采购预算工作流程完善采购预算工作流程，明确采购预算制定、采购中的执行、预算调整、分 析和考核各环节工作要求。为了有效地进行采购预算控制，超市应做好采购预算 组织工作，采购预算专员负责汇总、整理各部门提交的采购预算，根据市场情况 编制各种采购预算报表，对于市场变化带来的影响，如采购商品价格上涨，使实 际采购金额超出采购预算，应及时调整预算。加强超市采购业务内部控制信息沟通建立信息沟通反响机制企业内部信息是否能有效传

16、递沟通，决定着企业长期的开展状况，内部信息 沟通的有效性能帮助企业及时了解各环节存在的漏洞与问题，及时做出改进处理, 能够更好地执行内部控制制度。552建设信息系统建立综合信息管理系统,分派专门人员负责对系统的日常管理和系统的维护。 各个超市门店、采购部门、仓储部、财务部门、质检部门等通过信息系统连接起 来，加强采购业务信息收集、传递与提供，提升信息传递效率。同时可实现对采 购业务大数据汇总、分类、整理，便于更好开展采购工作。这样完善了采购内部 控制系统，保障了内部控制发挥作用。总结为了适应供应链管理模式的开展，零售连锁超市必须创新采购管理策略，建 立新的采购管理模式，以满足零售连锁业开展的要

17、求。集中采购策略是基于这样 的环境。集中采购的理念是注重人力、统一时间、集中采购、降低时间本钱和分 散采购风险。在供应链管理的实施过程中，在资源和决策领域中，连锁零售企业 的许多潜在的冲突，所以下游企业必须在一起工作，提供对执行中的行为信息, 评价信息系统中的应用，建立核心目标，明确企业与企业之间的关系，企业信息 共享，将与企业战略目标结合在一起的供应链，鼓励创新和持续改进。同时，要 加强对供应商的培训和管理，评估供应商的绩效，鼓励供应商的开展，从而到达 双赢的目标。参考文献1 Subramaniam,C. &Shaw,M.J.J.Information Technology and Mana

18、gement.2014, (5): 161-180.Kauffman,RJ.& Mohtadi,H.J.Syst Sci Sy st Eng.2015, (18): 129-158.魏云，丁钟江.浅谈采购管理中的本钱控制J.全国商情.2016, (19): 5-6.4刘晓博.浅谈企业强化采购管理之途径J.中国外资.2016, (3): 34.5戚光远.连锁超市采购管理问题研究一一以永辉超市为例J.吉林省经济管理 干部学院学报.2016, (5): 44-46.6张凡,穆标.供应链管理模式下的超市采购优化J.物流工程与管理.2016, (4)： 105-107.7刘万年.F公同战略采购管理研究D

19、.苏州：苏州大学，2015.8(美)罗伯特 M蒙兹卡等著.采购与供应链管理M.北京：中信出版社，2014.9赵涛.连锁店经营管理M.北京：北京工业大学出版社，2015. 0赵凡禹.餐饮经营之王一麦当劳成功的奥秘M.北京：民主与建设出版社， 2013.11段超餐饮业采购手册M.北京：中国宇航出版社，2014.12(英)法林顿著，鞠磊，吴立生，张晶译.采购与供应链管理M.北京：电子工 业出版社，2014.13徐小慧.零售业供应链及采购本钱管理研究一一基于沃尔玛的案例分析J.商业现代化.2014, (2): 35-37.14叶志阳，谢林海.供应链管理下的采购管理策略研究J.商业文化.2016, (2

20、): 39-40.15徐亚芳.K公司的采购管理优化研究D.南京：东南大学，2015.16苗晓娜.供应链管理模式下连锁零售企业采购管理研究J.物流技术.2016,: 127-129.采购管理一个公司进行生产活动的时候，首先都是在原料供应商处对原料进行采购, 接下来将采购的产品进行入库操作，然后组织生产活动，制造出完整的产品以后 才将这些产品销售出去。而公司的采购管理模块主要实现的功能就是帮助公同对 生产时所需要的大量物料以及材料进行有效的管理,而采购管理所对应的公司生 产环节就是采购,企业从采产生购订单再到收到货物的全过程,对其实施与控制。 2.2供应链管理供应链管理起源于20世纪80年代后期，

21、是在工业兴旺国家兴起并迅速开展 的一种全新的管理思想和实践，近年来在国内逐渐受到重视的一种新的管理理念 与模式。供应链目前尚未有统一的定义，众多学者从不同角度给出许多不同的定 义。通过查阅文献发现下面的定义逐渐被人们接受:供应链是围绕核心企业，通 过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供货商、制造商、中间商、直 到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链包括管理系统、操作和组 装、采购、生产计划、订单加工、库存管理、运输、仓储和客户服务，是连接供 应商和客户的基础。供应链是一个动态系统，还包括不同环节之间持续不

22、断的信 息流、产品流、资金流和服务流。供应链管理那么是以各种技术尤其是信息技术为依托，以集成化和协同化思想 为指导，应用系统的方法来管理供应链上的所有节点间的相互关系，以期在供应 链上各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、 零售商直到最终用户的信息流、物流、资金流在整个供应链上的畅通无阻地流动, 最大限度地减少内耗，实现供应链整体效率的最优化，最终达成供应链上所有企 业共赢的过程。供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，涵盖整个物 流的，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。.连锁零售企业实施供应链管理开展现状-以加贝超市为例加贝超市概况公

23、司简介加贝超市（加贝购物俱乐部）成立于1996年12月18日，已经走过了近14 年的努力。现已开展成为一个拥有12平方米平均面积为10000平方米的大型商 场、综合超市130多家、便利店200多家、大型商贸型企业中的百货商场2家。近年来，在同一时间在自己的店铺的公司，通过并购和其他零售企业迅速做 大做强，在2005公司成功合并，原北仑区商业企业一一明尼苏达商联 和舟山市连锁超市的龙头企业一一舟山好邻居连锁超市，2007成功合 并北仑区老牌百货商场2008北仑商城、金华大祥中阳超市的收购，并 在2009镇海与力超市的3家连锁店的成功收购。公司现有员工约6000人，其中 高、中级管理人员、技术研究

24、人员近600人，占员工总数的约10%。商业零售网 点主要分布在浙江、舟山、金华、衢州、以及美国的伊春、江西等城市。特别是 在北仑地区的每个乡镇和较大的村庄有多个连锁店，总营业面积超过200000平 方米。2010销售额到达31亿5000万元。加贝超市零售业实施供应链管理的必要性(1)通过有效的本钱控制获得持久的竞争优势一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够 对相对本钱和歧义性有所作为，而本钱对于标新立异战略极为重要。本钱优势的 战略性价值取决于其持久性,如果企业本钱优势的来源对于竞争者来说是难以复 制或模仿的，其持久性就会存在。零售业连锁经营体系具有庞大的组织构架和业

25、 务运作模式，通过组建一个较强和较完善的供应链，把绝大局部的原料纳入自己 的供应链上去，实行供应链管理，能够保证零售产品的质量、控制产品的本钱, 获得竞争对手难以模仿的大规模的采购能力和畅通的物流渠道，从而获得持久的 竞争优势。中国连锁经营协会会长郭戈平曾经说过：“随着连锁企业内部以及社 会化、专门化配送中心的建设和管理水平的不断提高，连锁企业供应链管理的优 化将成为企业降低本钱、提高竞争力的重要途径和新的利润源。”连锁零售企业 通过实施供应链管理，有效地控制本钱并传递价值，可以到达长久的竞争优势, 而非急功近利的短期利益。第一，观念、产品和服务的不断创新。对于零售企业来说，创新包括经营观 念

26、的创新、零售产品的创新以及服务的创新。通过组建完整的供应链，与连锁零 售企业设备或原料供应商、物流配送中心建立战略合作关系，从而到达资源信息 共享，有利于连锁零售企业更充分地了解市场信息，创造出更符合顾客需求的产 品或服务。通过改变和创新零售产品的生产工序，使产品生产本钱降低，从而使 企业的整体本钱下降，提升连锁零售企业的竞争优势.最后保证原料的连续供应 及食品的卫生、品质与平安。第二，连锁零售企业配送中心统一配送原料，从整体上对配送数量、配送路 线进行规划，除了保证零售分店的一般原料需求外，还能及时地给分店运送急需 的原料，从而保证了各零售分店原料的连续供应;另一方面，稳定的原料供应商 给长

27、饮连锁企业提供一致、卫生、高品质及平安的原料并且降低总本钱。确保 长期具有低廉总本钱和高效益是连锁零售企业最重要的战略目标之一，实施供应 链管理正是从长远的眼光和整体的角度进行考虑，在原料的生产、采购、配销、 运输、库存管理、加工处理及客户服务等方面进行有效的管理，降低运营本钱, 从而使连锁零售企业获得较大的利益。依据供应链管理的理论可知，人们以供应链管理思想为指导，在认识和掌握 了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、 协调、控制和激励职能以及各种有效的管理手段，对产品生产和流通过程中各个 环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期

28、到达最正确组合，发挥最大效率，迅速以最小的本钱为客户提供最大的附加值。供 应链管理是一种有效控制本钱并传递最大价值的有效模式，它能满足零售连锁经 营体系有效控制本钱的需求。(2)改善连锁零售企业的物料管理零售原料一般具有内在本质生物性、供应季节性、性状不稳定及易腐败等特 性，其影响以不同程度地持续至零售产品的最终消费者。不管是从连锁零售企业 还是顾客的角度看，他们对原材料均有营养、卫生、平安等要求，这些特性决定 了零售连锁经营体系中对采购技术、物流技术等因素和管理能力的高度依赖。因 而，以连锁零售企业为核心企业，通过实施基于整个零售业产业链的一体化物料 管理，将整个流程中涉及的供应商管理、原料

29、采购及物流配送、原料管理等诸要 素视为一个相互联系、相互制约的有机系统一物料系统来加以管理，能够促进 零售连锁经营体系乃至整个零售产业链形成快速的反响机制。总之，有必要采用国际上先进的供应链管理理论对连锁零售企业进行重新塑 造，以增加连锁零售企业产品的有效供给，保障食品平安，降低生产本钱，促进零售产品生产的规范化、标准化,从而最终增强我国连锁零售企业的整体竞争力。加贝超市零售业采购业务的一般流程采购业务是零售业企业最重要的业务活动之一，它是保证零售业能否正常运 营的关键环节。零售业企业采购业务的一般流程如图3.1所示。图3.1零售业企业采购业务的一般流程采购申请请购审批选择供货质检验收质检验收

30、.应付账款管理款项支付首先由销售部根据市场需求和商品库存限额，确定采购需求，提出采购申请, 交由有审批权限部门和人员进行审批:审批完成后由采购部门会同有关部门通过 招投标等形式选择供货商，经过询价比价、谈判等程序确定最优的采购价格，与 供货商签订采购合同:供货商按合同约定的商品发货;商品到货后，企业经由采 购部、质检部、财务部，对到货进行严格审查，商品质量合格驹收入库，不合格 的进行退货或换货处理;最后会计部门严格审核采购合同、商品发票、验收证明、 入库单等是否符合标准，如是符合的，那么由企业管理人员审批货款结算，财务部 门在合同规定的时间内向供货商支付贷款，并作相应的会计处理。加贝超市采购业

31、务的关键控制点根据内部控制的一般原理，通过对零售业企业采购业务一般流程的分析，零 售业企业采购业务的关键控制点包括:商品采购申请与审批、供货商选择和管理、 价格谈判、采购合同管理、验收入库、采购结算、人员管理七个方面。商品采购申请与审批零售业企业商品采购申请与审批主要是指企业需求部门（销售部门）根据库 存量达库存限额时，向负责采购的部门，提出在未来一段时间内所需要商品的种 类、规格、数量等相关信息，制定商品采购计划，并填制采购申请单，通过有审 批权力的人员进行审批。合理的采购量是保持零售企业的正常运营基础，企业应科学、合理确实定商品最 低库存量，降低库存本钱，盘活较多的流动资金，保证企业持续、

32、稳定地开展。 零售企业在日常经营活动中对采购申请或采购计划要进行严格审核,没有预算的 采购会造成库存积压或者缺货，影响零售业日常经营活动的顺利开展。因此，企 业要通过采购申请的填制、审核，能有效控制各商品采购数量，从而使零售业各 商品库存量保持在一个合理的水平。332供货商选择和管理零售业采购业务选择供货商，要求供货商能满足质量标准的前提下，按照合 理的价格按时提供商品。供货商选择不当，会导致采购商品质量差且价格高，造成资金浪费，影响企业的 经营，会对企业声誉造成不良影响。另外交货期没有保障，可能造成，增加了经 济本钱又增加了时间本钱，另一方面能降低企业的采购本钱，有利于提高产品的 质量，减少

33、库存压力，缩短交货周期。供货商的选择方式有招投标、比质比价等 方式，认真分析供货商的实力、诚信度、价格、商品质量、售后服务等条件择优 选取供货商，确定最优的采购价格，与供货商签订采购合同。如果供货商管理制 度不健全，没有建立供货商档案或者缺乏对供应商的管理，在采购商品时就会带 来选择的盲目性,不利于选取采购价格、采购本钱最优的条件来完成采购。因此， 企业应制定供货商准入评审制度和管理制度。价格谈判价格谈判是指在对商品采购中就零售业企业与供货商就双方关于价格问题 双方共同商讨交流，找到彼此都能接受的合理价格，达成共识签订协议。价格谈 判是确定商品采购价格的过程，合理的采购价格有利于零售业降低采购本钱。在 财务部门预算控制下,采购人员收集供货商信息,根据综合条件比拟,完成询价、 比价分析，以相关的标）隹，如品质为优先，选择合适的供货商，签订采购合同， 从而以最适中的采购价格取得质优的商品。采购合同管理采购合同是零售业与供货商经过双方谈判协商一致订立的明确“供需关系” 中双方权利和义务法律性文件。签订有效的采购合同，企业权力才能得到保障。 采购合同方面存在着风险问题，忽视采购合同的管理，可能会存在相关业务人员 运用职务便利与合同的对方签订虚假合同以谋取公司的财产，套取公司的资金， 造成企业资金流失。也会存在因合同表述不够明确清楚，双方的问题不能找到相