产品上线的7个惨痛教训,说多了都是泪

1、产品上线的 7 个惨痛教训，说多了都是泪文章为我产品上线的项目复盘，希望能够对产品路上的各位浓厚 兴趣带来一些启发。最近回顾了一下从去年此前年底到现在做过的两个B 端产品，从需求调研产品设计再到接著上线落地，耗时接近4 个月；整体来看，时间有点超出预期。作为产品经理的我，有很大一部分责任的。从开始的行业不够了解，需求分析跑偏。到定位错误，导致产品调整。也经历需求临时变卦，功能不断修改适当调整不过，好在 投资项目最终都顺利上线！发表一下感慨：产品真难！不过这些坑都是非常宝贵的尝尽经历，对于产品而言，如果能有 效地或进行思考、复盘、调整，或许能带来很多新的东西。那过程中，我呢经历了踏踩了哪些坑呢，

2、以下是文章目录，我们 一条条看！两项目其中一个来源于总监对业务的规划，目的是供应商通过供 应商对资源的有效竞争市场，来降低公司跨境物流成本；这个我最初 的定位是做编出一个公司其内的工具。另一个来源于公司产品迭代的 迭代，根据公司现有业务和未来发展，对官网前后台需要进行重构。这两个产品说不上多大的工程，但对我而言已经极其满足，至少 让我有了产品从零到一，上线并给用户使用的经历。当亲眼看到后台 有新增用户注册，使用产品的时候，感觉又心酸又有成就感。其实工具产品一开始的定位太窄，产品产品服务对象没搞清楚，对公司做这个产品的思考较少，类似于跟着别人思维拉著。比如，公 司总监告诉我需要满足什么样的需求，

3、我总是站在他的立场上，想着 如何设计一个产品，高效地高效保证他所提出的这些问题。现在我仔细回顾决策处理过程的过程，发现问题的根本原因在于：我低估需求分析阶段，思考方式的必要性，而是跳过了头脑风暴阶段，想当然地直接做流程梳理。这个问题很严重，要想办法养成习惯避免；那我们如何站在业务角度思考需求，防止自己闭门造车呢？这里根据案例，复盘整理了两个核心点：我们如何切换思维？试着把公司人力当工具组件、把服务当商品，把用户当买家。公司其实就是用工具组件制造商品，和用户交易。以工具 A 为例，最初功能定位是给内部员工用，整个链路是：用内部成本打造了一款商品，卖给了自己。既然都是卖，那我可不可以卖给其他有需求

4、的用户，那其他有需求的用户是谁？我要不找找看有没有这样的用户？后来经过自己对竞品调研，发现需求和客户都存在，提供服务的公司还不小。我们如何站在公司角度评估业务？当你找老板聊需求，总是会被问到：成本多少？收益多大？业务持续多久？从老板的日常话语中同，我们大概就能发觉：产品价值=收益一成本。最初工具 A 的收益是效率，成本是技术开发，价值不好评估，可能收益不大；如果能开放使用，至少未来不会太局限，如果有机会做出来，也是盈利的机会。总监经常和我说，产品设计其实是在产品设计一项业务，任何一项相关服务的打磨，都阿谀奉承要当成是一门生意来评说。仔细回味这句话，确实没毛病。站在公司角度思考业务，其实就是一种

5、向上思考的过程。这种产品思维心智日常培养很重要，也非常实用。比如找一份组织工作的时候，思考自己的份额是什么，付出哪些成本，持续性怎样？第一点中，我们说到产品设计是设计产品与服务一项业务。而业务其实是行业和行业背景下催生的产物，一个运转过程。所以从这个字面上来看，自己一开始对行业信息懵懵懂懂就配件开始设计产品，明显踩坑太深。了解行业信息其实就是资讯调研，这个整个过程我有遇到了吕桑县三个问题：如何了解一个行业基本信息为了熟悉行业知识，搜寻了相应资料。发现照搬有点不靠谱，太大而全，于是照猫画虎，整理出来的东西好像很厉害，但肚子里真正沉淀的不多；做了无用功，花了大把时间，还没学到东西。于是项目实践后，

6、我科麻做一些删减，个人觉得做好这三点是能对行业有一个基本了解的。回顾这个过程，其实还蛮有意思的：为了了解竞品流程，自己模拟下单遇到问题，说没办法解决。最后加和了对方微信，还抛出一大堆疑问咨询。这个方式，你也可以试试。目标用户？怎么调研？B 端寻找目标用户，其实就是制做场景的还原；比如做人力资源信息系统，我们需要找HR原现场，沟通日常招聘、邮件发放、资料管 理等。在做场景还原的时候，草拟发现自己没有提前偷懒问题大纲的习惯，导致最终的调研产出内容导致非常零散；这样一来，需求分析是很容易出错的。实际上找用户调研的时候，很有必要提前准备一些问题，和用户 聊的时候思绪会更为清晰。比如提前整理表格，列出核

7、心问题，尽量 不做无效沟通。这里要注意的是，在问题设计上也有一定的学问，线下调研因为 过程比较开放，焦点问题相对问卷调研来说，思维不会闭塞。所以线 下面对面沟通的体来中，结构性问题要尽量针对关键点，提一些开放 性的风险问题，让酣畅淋漓用户尽情抒发自己的观点。给一个模板例子希望能给你参考： 北丹1AHH糊妞J1*1第产品出人民由灯河干，用正瑰喊F”公中的7些现副 统心码事申T1你星E：问鼎遍7基本信息再it些?:4信仁：工*里是总惮啜产的亮金学错?.1笈，三，工久野?度由层乂幺登7使用人员/求唐将希之:下的73.对用户了解程度？因为上一次调研，信息收集不全，导致后续自己时程三番五次找 用户请教问

8、题。因为对用户不够了解，遇上任何规则的变化，我们很容易陷入联 想状态，假设的越多，错得也就越多。提供一个简述思路：比如用户登录密码错误，用户可能会产生懊恼情绪，会尝试找回 密码，感受用户也是同理心的过程。产品定位的调整，是血淋淋的教训。第一点中有说到产品定位太 窄。那现在，我针对这个坑点，来说说定位调整，给产品带来的影响,产品取向踩过的坑：产品定位有用户、痛点、也有方案，但忽略 了盈利和收益。工具A最初定位是给内部使用，调研过程普通用户述求不断。让 自己陷入了功能堆积过程。刚开始的架构思路大体上是这样的：修整 公司产品设计人员负责打磨服务，产品管理人员负责经营负责管理管 理，吸引商家和我们签约

9、，服务售卖。产品设/人员产品包埋人员使用/服免提供便用都交舄对象简单的看，是能够满足足以公司目前的业务，但总监呢了之后和 我说：我让你设计，是让你打磨出来，日后拿出来给业务合作公司用， 我是要收费项目赚钱的，听完恍然大悟。而后站在其他公司的角度，寻获需求依旧存在（有竞品），父子 关系于是在方案上加了一层用户关系。把工具 A迭代成服务平台。这 样的改动，给产品带来盈利的可能性。oA二元没一平越A w各旦平白AHl5K更电修免提供表面一些小改动，触动的是后台整个逻辑的修改。增加一层用户, 实际上后台不断增加的有：账户体系、付费模块、数据关联表修改等。 所以，做B端产品，决策路径很长，一亿不能忽视了

10、任何一个改动。做出决定修改之后的一周，我将需求重新整理，按照调研的方式 进行问题回访。对场景的规则足量和模块二次补充。产品教育工作倒 无所谓，最可怕的是开发小哥因为我的调整，最终结项时间推迟一周 多。为了避免熬夜爆肝，产品设计之前，我们得预先把定位想清楚。 其次是，如果做一个产品，一开始就在不断累加需求，多考虑一下自 己用户是不是找对普通用户了。经过这次房地产项目经历，让我对理论知识和方法的重要性，有 了新的定义：经验是轮子，给不了我们建设性的金融创新，但能避免 我们在一条那条错误的路上，越走越远。产品设计阶段做的更多是模块和流程性的梳理，先定义问题，再 找场景，然后梳理规则，最后抽离模块；比

11、如这样：廿耨懂早产品没行人自唁息呆于？你是比何壬理？瓦牙唱幕苒彩些了阡信七红捏昊，军科？的克经总绪？-T1. 士 T委也我近反黑田方的借信此 虹海全笥修姮,量运的毛利.SMMS 些喈助携岸任昌优工L工视歪理细卷装.主工舍自袤毛，.：荒工怦不不避生湿日常苣理内容？-置理的过程是毒株？麦布之丽工仁窗？夏吗F幺密？LgaJ靶不同然融玄阖的叁同1- 经是一个睢言写一次评使.工评三一骑是后JH家毛重疔分氐量处 理时或.尿布.日益导）之型管建自同盟度. 笠应由登科上将注藁源赛疔分、志言行 活同g砰/公成=3 -供应官看理号技评1S汗行祝匡白司曾理 搐捏幅-上恬使用人耳俱由育. d C但这个过程也遇到了两个

12、问题，十分困扰产品设计这时信心感觉自己信心满满，业务催催需求，就乱了阵 脚，跳过功能设计开始画图。结果证明，越画越乱。后来强迫自己回到正轨，会议、催需求，先晾着，完整流程先跑 通（回顾一下我的整个流程，如果感兴趣，可以给我留言，后续加油 补充）：关于配置的问题：也是踩了太多坑，我们总想把所有功能都做成 配置，用户想要什么，产品上给个界面，用户自己设置。于是在这种思路下，我发现最后出来的产品后台，还没下线就显 得十分臃肿。进程中总结了部分规律，发现配置其实有一个核心思维在的：频 次范围四象限：频次越高，说明取用非常频繁，用户量大，说明需求 的子集也就越大，所以结合这两者进行思考配置功能，再适合不

13、过。以下为详情:干脆收隹功能吧配出项妥妥的（例子：根据手机无自觉；一f例子：申清单耳闻.给用户先应至史用半号】L考虑PA5S工丈在要做，看产品收益.可以考虑做个配苣一也可让技术在代码配置1S像电商后台产品，类似商品添加，价格设定这种，涵盖用户量大, 且切换频率较高的，妥妥的配置。直到项目开发，我才发觉要检查一下逻辑，看看文案，再想想交 互。于是准备工作不够充分，评审会高光时刻成了批斗会。业务会觉 得比产品产品越来越懂需求，开发觉得逻辑解释优于反驳产品。总之 百口莫辩，事情讲不清楚，一个问题 N多方案。后来自己整理了一张整改表，项目开发之前，我时不时就会看下, 这里分享一下：与之群匚*用户鸵盘本

14、分怔左己号否了不？有年誉?可氏沙反集吧巨型息事突江息咬等睥一悔g程度flO何.帔蓝建：式上星？回藏所过的讦可早在等里将为王乏玉宠工？不同人唱司运号 丽人不施呈 不言人不屑阑I.同 受反泰是三二重一二？局M荒过：-人*法什么笑件下 茸也斗名味会.目的.曲了 1+宓益 ff.产生了拧幺，簟通片幺或反朋*历事中用餐污理了不行旷清堵使用话昌昊片内片费靠乂菱篦囤三不：技二展与绍娱上%品才乳果”二天里理重辉一作Fii时号T状本是件比号一个比程是不是 要笆（可L告井的）军一个必千田异草情肾悬名t皇羽理愚计起？-大但年之为喧比，是登能得在奇一麋r三谭；方胃友互现春交互同餐也姗靖彼任玄关嘿，爨病&升也方交三上昊

15、爸得后=（不等为者不用理作人袅不南中苴）文二修改-57工品制金港打工需.用一耳百般蹿理1MJE是百僵员：主覆集可匚裳三番K屋的袈=叠号步检琴毛到M字理祗 ”下身，为能星善年玄、功能工是善斯在望史先造仁 等有，黑史父昼亍昌:香百合包型声彝的关蒙：比旭哈 特，扇甫吾看：旦奇巨台切盆底近乂区城：3土区1A咋甚、表窄我疡 迈；技中可行找上尊琴有工的王才？产一方克亘言扩充导否方声？住受注速1市按照这样的流程将自己的产品原型从头到尾的梳理，假以时日, 我们的产品逻辑肯定日飞冲天（鸡汤句哈）！加需求了怎么办?你为何有这样的经历：开发到一半，投资业务过来教你做人（做 产品）老板或者一下管理业务咨询一下需求状况

16、，灵感爆发，给我们 提几个优化，导致需求变更。在做官网B产品的时候，我经历了几次两次官网核心下单业务的 修改，主要是项目到开发阶段了，业务对市场需求二次定义，麻烦的不是补充内容，而是在修改，产品逻辑改动，可能对产品最终的走向都会诱发产生影响。新增新设需求我们要看对现有影响，也要看是否可持续。其次市场营销阶段，我们是比业务更懂产品逻辑系统的，如果现有需求对现有影响范围过大，不可持续，不符合产品定位，可以打回去。即便是新增也要尽量归并二期。针对需求变动，在需求评审之前，很有必要拉上投资业务，将模块、流程、原型和 UI 进行共享，内容走查，确保需求完善。当然，也 要有一定领导力，主动推进项目，给开发老赵一点关爱。项目延期了怎么办？上线推迟，作为产品经理，我们怎么确实脱不了干系。为减少推迟试水对业务的暂缓影响，可以尝试：过程中，主人翁意识强一点，专业度就可有提升，别人会觉得我 们靠谱。总之让产品由我们大权在握，把问题扼杀在整个过程，不能等到开发上线后才再解决。B 端产品迭代的思考产品进阶是一个缓慢迭代投资过程，B端类产品升级频率较低，但 并不意味不需要最佳化。这次实践