产品(需求)团队与设计团队合作的三种模式

1、产品（需求）团队与设计团队合作的三种模式在小公司里面，产品和建筑设计之间并没有分得很清楚，往往一个人既写融资需求，又做设计，能力全面，产出也非常快速。但团队规模大了就会中心线逐步向专业化方向产业发展，分化出产品经理、交互设计师（UEE、视觉设计师（UI）等多种岗位。产品经理主要是在产品设计阶段与交互设计师、视觉设计师来作对。而具体打交道的方式公司目前和公司的组织架构有密切的隔阂。作为一家语汇金融企业，我们没有互联网行业意义上要上能的产品经理，只有传统的需求团队，那么就要求我们要思索不断摸索试错，努力探索出两条产品（需求）团队与设计团队高效配合的道路。在三年的实践中，我们尝试了以下三种合作方式：

2、起点：需求分析师与交互设计师各自独立，需求分析与原型设计分离。需求分析师负责需求分析，完成需求评审后提交给交互设计师，由后者进行原型设计，然后进行原型评审。这种方式适合于比较传统的业务系统设计，即基于“单证+流程+规则”构建的传统管理业务系统，需求分析师非常熟悉这样的系统，基本上虽然是业务部门提出需求，需求分析师进行需求转换，形成需求方案。原型交互平面设计基于需求方案进行原型设计。双方各自在自己的领域里面，相安无事。刚开始的时候，还能够运转正常，但逐渐发现了其中存在的弊病：那么有两种办法：第二种是需求分析师向产品经理转型，去掌握各种新技能，拓展自己的组织工作范围。但在管理业务需求数量多、工期紧

3、的情况下，需求分析师缺乏和动力来完成转型。那么就剩下另外一条路：交互设计师来基本完成一些产品经理的工作，成为偏产品的交互设计师，有一种观点称之为“品类经理型设计师”。第一次升级：需求分析师与产品经理型设计师配合，后者辅助前者实现产品从无到有、从有到优。设计师的其他工作范围向前扩展，开启到产品经理的领域，帮助传统需求分析师语汇完成产品设计工作。从之前的“画原型的”发展到接触用户、了解业务，帮助需求行业分析师开展用户研究工作、竞品分析工作（市场调查）、数据分析在工作中等等。这样，设计师就成长为产品经理型设计师，设计师的含金量大大提高。可以认为在产品设计发展阶段，存在这样的公式：设计师扩展范围自己的

4、其他工作范围，开阔自己的眼界，也获得了更多的成长的机会。我一直强调，每一个岗位的人，在连续不断努力完成本职工作、大幅提高自己专业性的同时，要注意抬头看天，关注与自己相关的教育工作，不把自己的视野局限在一个有限的范围。只有不断努力尝试和深入思考，才可能突破自己、提升自己，夺得更为广阔的空间。很早以前我听说听说过两个例证：一是有一个人对银行的每个岗位的工作都掌握的很好，不到 40 岁就被提升为副行长；二是一个有创业想法的人，不断去应聘不同的职位，了解一个公司是怎么运作的。这七个例子告诉我们，横向扩展这有助于打通思路，形成更加全面有机的认识。为什么说产品经理就是未来的CEO就是因为产品经理看起来好像是打杂的，却因其跨学科、跨环节，切身感受和运行掌握了产品运作甚至企业运作的奥妙。4级的产品经理很多即使是企业的CEO了而设计师向产品经理型设计师转型，是其职业生涯中会非常重要的一步，再往前就是产品高级经理了。第二次升级：从专业线管理转向项目线管理，需求分析师与产品经理型设计师组成拍档前面说过，需求分析师与产品经理型设计师作为上下游的关系，如果相互信任分得太清，没有紧密的联系，容易加剧组织松散、项目进度拖延。为了进一步提高产品设计阶段的工作效率，我们采取了在 保持专业线管理的管理加强项目线同时的办法。也就是说，由需求分 析师和产品经理型设计师组成相对固定的项目