现代企业组织设计概论

1、现代企业组织设计概论第一章 概 论1.1 企业组织1.2 组织设计21.1 企业组织1.1.1 企业组织的概念组织：一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该集合体与环境之间相互影响、相互作用。企业组织：由两个或更多的个人在相互影响和相互作用的情况下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。31.1.4 企业组织的基本要素1. 组织的基本要素定义：构成组织所不可缺少的成分和内容。组织系统包括：目标与价值、技术、社会心理、组织结构、管理2. 企业组织的基本要素目标、协调、人员、职位、职责、相互关系和信息41.2 组织设计企业组织设计：建立和变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流

2、程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。企业组织设计的特点：企业组织设计是一个过程；企业组织设计是动态的过程；企业组织设计实行模块化；51.2.2 组织设计的变量结构变量：描述组织内部特征正规化、专业化、职权层级集权化、职业化、人员比率 情景变量：反映整个组织的特征组织规模、技术、环境目标与战略、组织文化6第2章 企业组织设计理论2.1 封闭系统组织设计理论2.2 开放系统设计理论72.1 封闭系统设计理论2.1.1 封闭的理性系统组织设计理论1. 组织特征目标具体化：为选择相应的行动提供了标准。 结构形式化：准确、清晰、系统地阐述控制行为

3、的规范，以及独立描述在该结构中占有一席之地的个体之间的关系与个人特质。 82. 组织设计历史过程 泰勒科学管理把计划职能与执行职能分开；建立了职能工长制；提出了例外原则；法约尔系统管理管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制组织为企业经营提供资源提出了参谋职能制9第三章 企业设计的原则传统组织设计的原则现代组织设计的设计原则103.1 传统组织的设计原则强调正式组织结构的设计以达到协调的作用。四大支柱：劳动分工指挥系统控制幅度科层制结构113.2 现代组织的设计原则3.2.1 传统组织设计原则的缺陷以制造业企业为原形源自单一产品、技术、市场的企业适合稳定不变的环境没有为创新提供空间基于组织成员被

4、动服从而设计信息技术革命的冲击123.2.2 现代组织设计的一般原则1. 组织结构服从战略的原则2. 组织适应环境的原则3. 分工与协作的原则4. 统一指挥、分级管理原则5. 管理幅度和管理层次原则6. 集权和分权相结合的原则7. 权责对等和才职相称原则134. 统一指挥、分级管理原则命令的统一，指挥的统一和垂直性系统。必须遵守以下四点：从最上层到最基层任何下级只能有一个上级领导不允许越级指挥职能机构是参谋143.2.3 现代组织设计原则的新发展1. 人本主义原则2. 顾客满意原则3. 核心竞争力原则4. 知识配置原则5. CHORT原则15第四章 企业组织设计的过程4.1 设计步骤4.2 设

5、计的周期控制164.1 设计步骤组织设计四个阶段分析构建整合实现174.1.1 分析主要任务：对组织设计的内容进行规划，并确定组织设计的原则、目标和推进的时间进度。 组织设计的内容：结构设计、流程设计、职权设计、绩效管理设计、激励设计184.1.2 构建构建：按照分析阶段所确定的设计内容、原则以及目标，对企业组织进行具体模块构建的阶段。 194.1.3 整合204.1.4 实现实现：将组织设计方案、技术应用到企业组织当中的过程。 关注要点：实现的过程实现的阻力控制检验过程21第5章 企业组织设计的外部环境本章学习目标: 识别影响企业组织设计的外部环境;明确外部环境与组织设计的关系；了解外部环境

6、对组织设计的影响模型；225.1 外部环境的识别组织环境：存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 231. 一般环境定义：对企业的经营可能会有间接影响的各种环境要素。 政治环境经济环境社会环境技术环境242. 任务环境定义：对企业实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。 顾客资源供应者竞争者政府管理部门和社会利益代表255.1.2 企业组织的外部环境分析1. 外部环境的资源性分析企业的经营的资源组织资源：物质资源人力资源组织资源26选取外部资源的特征有用性稀缺性低模仿性不可替代性272. 外部环境的不确定性分析环境不确定性的维度复杂程度：决策时所需要考虑的因素多少。

7、变化程度：外部的环境改变的频繁程度。基本结论：外部环境不确定性组织结构复杂、不稳定大有机式简单、稳定小机械式285.2.2 战略联盟与组织设计战略联盟的意义核心问题：在保护住自身关键资源的前提下，尽可能多的从战略伙伴身上获取对自己有益的资源。组织在设计的考虑：保持相当程度的灵活性设立联合管理委员会预留好同联盟企业进行信息交流的接口29第六章 企业组织设计的内部环境6.1 内部环境的识别6.2 内部环境与组织设计306.1 内部环境的识别6.1.1 内部环境的含义内部环境：指存在于企业组织边界之内地影响组织设计的主要条件。 特点：短期内无法控制和改变影响企业组织设计316.1.2 内部环境的要素

8、326.2 内部环境与组织设计6.2.1 企业规模与组织设计1. 企业规模的界定企业规模：企业中的员工人数来反映的企业的大小。 企业成长的压力希望公司快速成长并壮大不断成长才能保持健康发展332. 规模的两难选择346.2.3企业的生命周期企业的生命周期（life cycle）就是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。企业生命周期的内涵生命周期的每一阶段有相应的组织模式生命周期的各阶段在本质上是顺序演进352. 企业生命周期个阶段的组织特征1999年，理查德L. 达夫特，提出组织发展经历四个主要阶段: 36生命周期四个阶段的组织特征 特征项创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段结构非正规的

9、，一个人全权指挥基本非正规，有一些程序规范化的程序，劳动分工，增设职能专家行政式机构内的团队工作，小企业式的思维产品或服务单一的产品或服务以一主导产品为主，有些变异形成一个系列的产品或服务多个产品或服务系列奖酬与控制系统人治的，家长式的人治的，但强调对组织成功所做的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛、多方面的，与产品或部门的情况相适应创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门目标生存成长内部的稳定和内部的扩张声望，完善的组织高层管理风格个人主义的、创业超凡魅力的、方向指引控制之下的授权团队式，抨击行政式机构37企业的生命周期与组织结构1.创业阶段2.集

10、合阶段3.正规化阶段4.精细阶段领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长规 模小大再发展稳定衰退组织年龄平稳发展时期变革时期38（1）创业阶段主要特点：创建者多是技术人员或企业主没有正式的、稳定的组织结构每日工作时间较长内部控制：创业者亲自监督主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。 39（2）集体化阶段 主要特点：建立按职能划分的组织结构主要的管理制度初步建立起来通过激励制度和工作标准来控制开始采用正式的、书面的沟通方式危机：缺乏自主权危机解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协

11、调。 40（3）规范化阶段 主要特点：实行分权制的组织结构高层管理：经营战略、重大的财务、人事、例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化正规的、客观的奖惩制度书面的、正式的信息沟通方式大大增加。危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理 41（4）精细阶段主要特点：通过小组的群体活动来解决各种问题常常采用矩阵的组织结构；物质奖励是依据小组的工作成绩在整个组织中鼓励创新精神达到成熟阶段， 可能有三种发展前途：（1）进一步改革和创新。（2）稳定存在，保持已有的规模（3）遇到危机，从而衰退426.2.4 企业文化、人员素质1. 企业的组织文化文化：

12、一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。组织设计与组织文化是相互作用组织设计与组织文化必须相互匹配43第七章 企业组织的结构设计7.1 组织结构的含义7.2 组织结构的基本形式7.3 组织结构设计的方法447.1 组织结构的含义7.1.1 内涵组织结构：是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。关键要素：管理层次和管理幅度部门的组合组织的运行机制457.2 组织结构的基本形式467.2.2 事业部型涵义：以产品、地区或客户为依据，由相关的职能部门结合而成的相对独立的单位。特点：有自己的产品、分权化管理；发挥各事业

13、部的积极性；总部负责长远的战略规划缺点：活动和资源出现重复配置。适用范围：现代大型企业。477.2.5 流程型流程型组织：为提高反应速度与效率，降低成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。必须具备的三方面内容：以流程维度为主干，包括流程和团队设计必要的职能服务中心整合和协同工作需要信息技术的支持487.2.6 网络型组织结构网络型结构：通过协议，将企业的部分流程外包给不同的公司，并通过一个总部来协调它们的活动。 外包：与其它公司签订合同，将本公司的某些职能，如制造、信息技术或信用评估等移交给这些公司来做。49结构的连续流纵向型：控制、效率、稳定性、可靠性横向型：协调、学习、创新性、灵活性职能

14、型结构整合的职能型结构事业部型结构矩阵型结构横向型结构虚拟网络型结构主导结构模式50第八章 企业组织的流程设计8.1 组织流程的含义8.2 组织流程产生与发展的理论基础 8.3 流程设计的方法518.1 企业流程的含义8.1.1 企业流程的概念 企业流程：是为了完成组织目标而进行的一系列逻辑相关的业务活动。关键要素：起点：客户需求、企业的各种投入终点：创造对客户有价值的产品和服务作用：决定企业的营运效率和效果 528.1.2 组织流程的分类 538.2 企业流程产生与发展的理论基础流程再造: 对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得

15、企业能最大限度地适应现代企业经营环境。54第九章 企业组织的职权设计9.1 企业组织职权的含义9.2 权利的来源 9.3 企业组织职权设计的方法559.1 企业组织职权的含义权力：组织中的部门或个人影响他人实现某种目的、做某件事情的能力。 知识、技巧及所控制的资源职权是组织中各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。 569.1.2企业组织职权的类型579.2 权力的来源589.3.3集权与分权集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个企业组织中。 影响集权与分权的因素有：（1）决策的代价。（2）政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况。（3）组织

16、的规模和空间分布广度。（4）组织的历史和管理者的情况。（5）企业组织的动态性与职权的稳定性。（6）外部环境的影响 599.3.4职权的控制职权控制的步骤确立目标衡量结果-判断-采取纠正措施职权控制的方式（1）权力制约（2）场力控制（3）信息控制60第10章 企业组织绩效评估设计10.1 绩效评估概述10.2 企业绩效评估设计的要求与程序 10.3 企业组织绩效评估设计的内容6110.1 绩效评估概述10.1.1 绩效评估的概念 绩效评估：对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正和准

17、确的综合评判。62平衡计分卡法美国学者罗伯特卡普兰和大卫P诺顿在20世纪90年代创立企业的业绩评估四类指标： 财务效益指标-我们怎样满足股东？ 内部经营管理指标-我们必须擅长什么？外部指标-顾客如何看我们？技术创新和学习指标-我们能否继续提高并创造价值？63平衡计分卡框架图 6410.3.3 面向团队的绩效评估设计1. 团队的定义及其特征团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体。65团队绩效评估团队分组：工作团队、项目团队、虚拟网络团队原则：评估将业绩评估与素质评估相结合；有利于员工进一步的绩效发挥，需要重点解决以下问题：

18、绩效评估客体绩效评估时的数据来源究竟评估什么评估的操作过程设计过程中的伦理道德问题66第11章 企业组织的激励设计11.1 激励的含义11.2 激励过程的设计 11.3 激励方法的设计67员工持股计划（ESOP）员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans）：指企业内部员工出资认购本企业部分股份，然后委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股会作为社团法人进入公司董事会、参与公司分红的一种企业治理模式 。68股票期权（ESO）ESO（Executive Stock Option）：持有ESO的高级管理人员可以在规定的时期内行权，以事先确定的行权价格购买

19、公司的股票，在一定时期后将其在市场上出售。优点：周期长、获益空间大、针对性强69分红配股制度员工分红配股制度（Profit Sharing and Stock Ownership）与股票期权计划的区别在于它是一种无偿配股制度，并且在拿到股票后管理者在公司获利的前提下可以马上在市场上卖掉，但它对长期留住人才的激励作用不大。70股票期权与分红配股股票期权激励的优势：将高管层的个人利益与企业利益联系在一起不用支付现金，对现金流不会产生任何压力；对高管层的激励力度相应也比较大。股票期权激励的劣势：获益的多少市场其他因素的干扰一般只适用于上市公司与分红配股制度的区别7111.3.3 针对企业生命周期72

20、第12章 基于战略的组织设计模块整合12.1 战略的含义12.2 整合的目的及其原则 12.3 整合的模式7312.1 战略的含义与选择12.1.1 战略的概念战略：组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划。如何达到既定目标？创造差异、界定定位活动的一致、适时取舍7412.1.2 战略的分类2.迈尔斯和斯诺的战略分类防御型战略低成本战略，职能型探索型战略差异化战略，柔性组织分析型战略刚性与柔性的平衡反应型战略被动反应，容易失败 75 12.2 整合的目的及其原则7612.3.2 对应模式77与战略相应的组织设计 78第13章 基于商业生态系统的组织设计整合13.1 商业生态系统的含义13.2 整合的背景 13.3 整合的目标13.4 整合的