化学原料药产品项目成本管理方案

1、泓域/化学原料药产品项目成本管理方案化学原料药产品项目成本管理方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112109600 一、 项目简介 PAGEREF _Toc112109600 h 3 HYPERLINK l _Toc112109601 二、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112109601 h 7 HYPERLINK l _Toc112109602 三、 行业发展趋势 PAGEREF _Toc112109602 h 8 HYPERLINK l _Toc112109603 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112109603 h 10 HY

2、PERLINK l _Toc112109604 五、 公司基本情况 PAGEREF _Toc112109604 h 11 HYPERLINK l _Toc112109605 六、 控制成本 PAGEREF _Toc112109605 h 12 HYPERLINK l _Toc112109606 七、 制定预算 PAGEREF _Toc112109606 h 15 HYPERLINK l _Toc112109607 八、 管理的目标 PAGEREF _Toc112109607 h 19 HYPERLINK l _Toc112109608 九、 学习管理学的方法 PAGEREF _Toc11210

3、9608 h 21 HYPERLINK l _Toc112109609 十、 项目目标与约束 PAGEREF _Toc112109609 h 24 HYPERLINK l _Toc112109610 十一、 项目管理知识体系 PAGEREF _Toc112109610 h 27 HYPERLINK l _Toc112109611 十二、 进度计划 PAGEREF _Toc112109611 h 30 HYPERLINK l _Toc112109612 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc112109612 h 30 HYPERLINK l _Toc112109613 十三、 经济效

4、益 PAGEREF _Toc112109613 h 31 HYPERLINK l _Toc112109614 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc112109614 h 32 HYPERLINK l _Toc112109615 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc112109615 h 33 HYPERLINK l _Toc112109616 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc112109616 h 35 HYPERLINK l _Toc112109617 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc112109617 h 37 HYPERLINK l

5、 _Toc112109618 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc112109618 h 40项目简介（一）项目单位项目单位：xxx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约54.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积36000.00（折合约54.00亩），预计场区规划总建筑面积63567.89。其中：主体工程37344.24，仓储工程11657.52，行政办公及生活服务设施6820.37，公共工程7745.76。（四）项目建设进度结合该项

6、目建设的实际工作情况，xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品

7、生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的

8、技术研发能力，具备实施的可行性。我国卫生总费用占GDP比重不断提高，从2010年的4.89%增加至2019年的6.60%。根据“健康中国2020”战略研究报告，到2020年，我国主要健康指标基本达到中等发达国家水平，其中具体目标之一为卫生总费用占GDP比重达到6.5%-7.0%，我国医疗卫生支出在国民经济中的重要性水平将进一步提升。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资24578.41万元，其中：建设投资19013.24万元，占项目总投资的77.36%；建设期利息250.06万元，占项目总投资的1.02%；流动资金

9、5315.11万元，占项目总投资的21.63%。2、建设投资构成本期项目建设投资19013.24万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用16429.73万元，工程建设其他费用2103.29万元，预备费480.22万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入55100.00万元，综合总成本费用44965.84万元，纳税总额4921.62万元，净利润7403.44万元，财务内部收益率22.31%，财务净现值7331.12万元，全部投资回收期5.53年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积36000.

10、00约54.00亩1.1总建筑面积63567.89容积率1.771.2基底面积21600.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩334.522总投资万元24578.412.1建设投资万元19013.242.1.1工程费用万元16429.732.1.2工程建设其他费用万元2103.292.1.3预备费万元480.222.2建设期利息万元250.062.3流动资金万元5315.113资金筹措万元24578.413.1自筹资金万元14371.993.2银行贷款万元10206.424营业收入万元55100.00正常运营年份5总成本费用万元44965.846利润总额万元9871.257净利润万元

11、7403.448所得税万元2467.819增值税万元2190.9010税金及附加万元262.9111纳税总额万元4921.6212工业增加值万元16620.0013盈亏平衡点万元22087.38产值14回收期年5.53含建设期12个月15财务内部收益率22.31%所得税后16财务净现值万元7331.12所得税后产业环境分析以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制

12、造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。（一）着力推进园区率先发展以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。（二）加快传统产业转型升级“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。（三）推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的

13、支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。行业发展趋势1、原料药市场壁垒持续提升，行业集中度提高，利好优质原料药企业近年来，政府愈加重视原料药行业的规范治理，陆续出台了“仿制药一致性评价”、“集中带量采购”以及环保核查等相关政策法规，使得我国医药市场的规范程度和进入壁垒逐渐提高，行业集中度提升，优质原料药企业持续获益，具体来看：1、不合规的中小企业陆续被市场淘汰，为优质企业提供了良好的发展机遇；2、随着“一致性评价”政策落地，原料药直接关联制剂审评审批，更换原料药厂商的成本加大，使得原料药企业在产业链中的地位至关重要；3、国家集采导致制剂降价幅度较大，进而压缩上游

14、原料药企业利润空间，部分中小型原料药企业未能形成规模效应，因此难以满足下游制剂客户对“高质量、低成本”原料药的需求。因此，在当前政策背景下，生产成本、药品质量、环保要求等因素均提升了行业壁垒，市场出清速度加快，原料药行业集中度提高。2、专利到期促进需求增长根据EvaluatePharmaWorldPreview2019,Outlookto2024分析，在2019-2024年之间，总计销售额高达1,980亿美金的多个原研药专利将会过期，包括全球销量前十的阿达木单抗和乌司奴单抗注射液。原研药专利到期将为仿制药市场增长创造良好机会，进而带动原料药需求量的提升。此外，对于已过专利期的药物，由于发展中国

15、家用药需求的不断增长和转型升级，一定程度上也带动了原料药产量的提高。3、原料药向下游一体化趋势药品制造产业链中，分子砌块、中间体、原料药、制剂呈层层递进的关系。一致性评价和带量采购政策推行之后，行业竞争加剧且集中度提高，原料药企业依靠成本及质量优势，将更容易向下游制剂进行延伸、掌握市场主动权。具体来看，特色原料药企业拥有质量把控和成本控制的优势，为发展仿制药提供了良好的基础，能更快完成仿制药由非规范市场到规范市场的升级、原研药专利到期后向首仿升级，提升在产业链中的地位。原料药及制剂一体化已经成为行业发展的主流趋势。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良

16、好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键

17、零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。公司基本情况（一）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（二）核心人员介绍1、尹xx，1957年出生，大专学历。1994年

18、5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、罗xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。3、余xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、罗xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科

19、学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。5、杜xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。控制成本项目控制成本就是按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。制定预算是控制成本的基础。控制成本的主要内容如下：以工作包为单位，监控成本的执行情况，确定实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因。这主要是确保范围和成本花费在计划上相一致。对发生成本偏

20、差的工作包进行管理，有针对性地采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当的调整和修改。确认所有发生的变化都被准确记录在成本基准计划（费用线）中。避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在成本基准计划中。在进行成本控制的同时，应该与其他控制过程（控制范围、控制进度、质量控制等）相协调，以防止因不合适的单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至导致不可接受的项目风险。在项目实施中，成本的花费和项目完成的工作范围是相关的，成本控制的关键是确保花费的资源完成了相应的工作。所以在项目控制上，很少单独讨论成本控制，而是和其他因素综合在一起考虑。也就是说，衡量项目成本是否在计

21、划内，不仅仅要考察其实际发生值是否高于预算成本，还要看其所产生的项目实际绩效。项目挣值分析就是综合了范围、进度和成本三方面因素衡量项目绩效的一项重要技术。挣值分析法主要用来衡量目标实施与目标期望之间的差异，所以又称为“偏差分析法”。它是综合了项目范围、进度和成本3个目标要素来测量项目绩效的一种方法。挣值分析法的核心思想是引入一个关键性参数：挣值，也就是已完成工作的预算成本。从可以比较清晰地看到“挣值”的含义，即所完成的工作相当于计划预算中的价值。如果仔细分析这4个有关挣值管理的指标，就会发现其中一些有趣的规律。有关成本的指标都是挣值和实际成本进行某种运算；有关进度的指标都是挣值和预算成本进行某

22、种运算。前者比较好理解，但为什么成本之间的运算会反映进度信息呢？实际上，在挣值管理的概念里有两个前提假设：第一，项目所完成的范围和成本存在着关联关系，这就是挣值所表示的概念；第二，项目的成本花费和进度呈现线性关系，也就是说，项目成本按照相等的速率进行消耗，这就使得成本和进度之间存在了关联关系。在最理想的情况下，项目成本的投入和进度之间呈线性关系，这时项目进度偏差和进度执行指数反映的是真实的进度执行状况。但大多数项目却并不是这样。项目的成本投入可能在项目的不同阶段消耗速率不一样，这个时候项目进度偏差和进度执行指数则只能反映一个较简单的信息，即“超前”或“落后”。由于通常压缩已经超支的成本会影响其

23、他目标的实现，因此只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，如工程范围缩小或生产效率提高时，成本才能降低。注意，不管采取什么措施，都必须取得项目客户的同意。当发现成本超支时，某些项目企图在其他工作包上节约开支，这是十分有害的。因为这样做往往会影响项目质量，若贸然采取措施，可能造成更大的成本超支。在挣值管理活动中，判断一个活动的完成百分比是比较困难的。因为很多类型的项目的实际活动是不能简单地用工作量来衡量的，而其活动的产出物也没有可以直接度量的手段，这样就使得挣值管理在实践中出现了一定程度的障碍。为了解决这个问题，可以采用下面这种方法：虽然对某一个正在进行的活动很难估计其完成的工作量，但是如

24、果把已经完成的工作单元设成100%，把没有开工的工作单元设成0，则我们可以得到较为准确的项目整体数据。对于那些正在进行的活动，我们可以采用两种粗略估计方法：50/50原则和30/30/30/10原则。这样就可以在了解项目状态和准确度之间进行平衡。挣值管理通过“成本花费”来度量项目所完成的工作量，从而反映“工作范围”的完成状况。对某些类型的项目来说，完成的“工作范围”就等同于“产品范围”，如建筑工程类项目：但对某些类型项目来说，“工作范围”并不一定能够准确反映完成的“产品范围”状态，如产品研发类项目。制定预算“凡事预则立，不预则废。”预算最基本的一个作用就是对未来进行规划，安排有限的资源投入到最

25、关键的事情上。很多公司是忽视预算的作用的。虽然其口头上也认可“企业资源是有限的”，但是行为却是按照“企业资源是无限的”假设工作的：任何决策都是凭直觉作出的，不在整体上进行优先级排列，不在项目上作出取舍，不在有限的资源之间作出平衡。最终企业就会陷入看起来很多事情都有希望，但没有一件事情可以做好的境地。预算还和组织的管理方式紧密相关。预算计划反映了项目后续的活动计划，如果预算被批准和认可，项目经理就应该得到有效的授权，在预算之内安排和执行相关的项目活动。如果企业不重视预算，就意味着每一件后续项目活动需要的资源投入都可能被管理层重新进行评估，降低了项目的执行效率。一般来说，在强矩阵型或项目型组织中，

26、项目经理拥有较大的权力来制定预算，并且被授权按照预算来安排资源。综合来说，项目制定预算有三大作用：第一，项目制定预算是按照计划对项目资源进行分配，用以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源，并使资源得到充分利用，提高资源的使用效率。第二，项目制定预算也是一种控制机制。项目制定预算作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量在预算成本的限度以内。必须在完成项目目标的前提下尽可能节约资源，严格控制资源的使用。另外也要看到，由于项目在实施过程中会面临种种不确定性，还可能遇到很多不可预测的事件，项目实际成本偏离项目预

27、算计划也是难免的，因此需要根据实际情况，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整。第三，项目制定预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。项目费用总要和一定的施工进度相联系，在项目实施的任何时点上，都应该有确定的预算成本支出。根据项目预算成本的完成情况和完成这些预算成本所消耗的实际工期，并与完成同样的预算成本额的计划工期相比较，项目管理者可以及时掌握项目的进度情况。如果制定预算和项目进度没有联系，那么管理者就有可能忽视一些潜在的危险情况。例如，实际实施费用已经超过了项目进度所对应的成本预算，但是还没有超出项目的总预算，从而有可能因偏差的日积月累最终造成项目的失败。（一）制定成本预算的方法制

28、定项目预算的实质就是为WBS的每一项活动分配资源。我们知道，WBS是一个树型结构，上层节点的工作范围是其下层节点范围之和。最底层的叶子节点代表了项目实施最基本的活动。实施这些活动都需要资源，而制定预算就是预先对这些资源作出计划和安排。项目可以采用两种方式来进行预算制定工作：自上而下和自下而上。所谓“自上而下”，就是项目经理先将项目的总预算分配给下一级的工作单元，再由下一级细化到次下一级。如此循环直到每个活动都被分配了一定的预算。而“自下而上”则正好相反，先由一线人员估计出每个活动所需要的预算，然后逐级向上汇总，最终得到项目的总预算。两种预算制定方法各有利弊。“自上而下”的方法可以确保预先分配的

29、总预算不会被“超支”，但在分配上却可能“官僚”，产生计划和实际之间的偏差，从而使得一线执行人员得不到足够的资源完成计划。如果采用“自下而上”的方法，大多数一线人员由于过分担心不确定性因素的影响，会有意地超额估计所需要的资源来缓冲风险，这就导致“自下而上”的方法往往会产生超出期望的总预算。因此，大多数组织会混合采用“自上而下”和“自下而上”两种方法。一方面可以控制总预算不超支，另一方面也综合考虑来自一线人员的实际需求。无论怎样，制定预算的过程都体现出参与各方进行利益博奔和均衡的过程。具体预算的内容，首先需要考虑项目的直接成本，例如完成项目活动所需要的物质资源、人力资源等；其次要考虑的是项目需要外

30、购的产品或者服务的支出；再次是需要被摊销的间接成本；最后是项目为了应付意外和风险所需要准备的风险准备金和风险储备金。它们的意义将在第9章中讲述。（二）成本基准计划制定预算过程最重要的输出就是成本基准计划。当我们把预算分配到WBS的每一项活动上，并且加入进度计划的时间因素时，就可以得到一幅累计花费的成本和进度之间的关系图。所谓成本基准计划，就是按时间进行分段的费用预算计划（费用线），可用来测量和监督项目成本的实际发生情况，并能够很好地将成本与进度联系起来，是按时间对项目成本支出进行控制的重要依据。成本基准计划一般有两种表示方法：直方图表示法和S形曲线表示法。项目的任何一项活动都需要资源支持，即项

31、目的工作范围和成本是有关系的，花费了成本就意味着相应的工作完成了。在理想情况下，当所有预算都花费完了，就意味着完成了项目的所有工作，也应该产生了项目的最终交付物。从这个层面上看，衡量项目的成本花费就可以得到项目的范围进展信息。管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在

32、管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢

33、？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两

34、种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被

35、广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，

36、而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起

37、或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理

38、解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共

39、有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：项目要完

40、成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。项目需要多长时间完成？这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然，效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一

41、个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求。比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业

42、特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求。比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功

43、能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级。一般认为，效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动。另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处。项目管理知识体系上述

44、关于旅游的例子虽然并不正规，但很好地向我们示例了一个普通项目所需要经历的过程。我们就此来延伸出正规而完整的项目管理知识体系。如前所述，项目管理知识体系总结出了人们做好项目的一些经验，把它们归纳成一系列的管理过程。这些过程根据其涉及的领域和起到的作用，按照两个维度进行了分类，即知识领域和过程组。第一维度称为知识领域，共有三类，分别是核心知识领域、辅助知识领域和整体管理。核心知识领域包括以下四项：项目范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。这些过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目时间管理：确保项目准时完成所必需的过

45、程。项目成本管理：确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。项目质量管理：确保项目满足它所应满足的需要。其实，项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的四个要素。也就是说，项目管理就是确定和细化范围、时间、成本和质量这四个目标，然后围绕这四个目标的实现进行监督和控制。除非项目的目标构成因素发生了变化，否则项目管理的核心知识领域是不会发生改变的。所谓辅助知识领域，是指那些有利于项目目标实现的过程活动它们包括：项目人力资源管理：管理项目最重要的资源人力资源的过程。项目沟通管理：管理项目信息的过程。项目风险管理：管理项目所遇到的不确定性。项目采购管理：管理那些从执行组织外部购买项目所需产品和服务

46、的过程。项目干系人管理：管理项目干系人关系的过程。最后一个知识领域是项目整体管理，它是指作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。第二个维度称为过程组，它是按照过程本身的作用来分类的，共分为：启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过程组和收尾过程组。这几个过程组最主要的是计划、实施和控制。启动过程组主要承担项目的立项过程，收尾过程组主要承担项目的结项过程。各个过程组之间的主要关系如下：制订计划，这是项目管理活动的必要要求。计划作为实施活动的参照。控制过程获取实施的实际状态，对比计划过程来判断是否存在偏差。当存在偏差时，或者纠正实施过程，或者变更计

47、划。可以看到，项目管理过程组织之间的关系和一般管理里面的计划、实施和控制是一致的。到这里，我们可以把项目管理看作一系列相互联系的过程。也就是说，它的核心就是一系列的管理过程，这些过程构成了实践当中的基本活动。我们学习的内容包括两个方面：项目管理的过程。也就是说，如果实施一个项目，应该按照哪些过程来开展活动。支撑过程实施的技术、工具和方法。进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容123456

48、7891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证。2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源

49、发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。经济效益（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算

50、本期项目达产年预计每年可实现营业收入55100.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入33060.0041325.0044080.0055100.002增值税1188.251564.241689.572190.902.1销项税4297.805372.255730.407163.002.2进项税3109.553808.014040.834972.103税金及附加142.60187.71202.75262.913.1城建税83.18109.50118.27153.363.2教育费附

51、加35.6546.9350.6965.733.3地方教育附加23.7731.2833.7943.82（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=2190.90万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时

52、，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用44965.84万元，其中：可变成本38185.49万元，固定成本6780.35万元。达产年项目经营成本43447.67万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费21490.9426863.6828654.5935818.242工资及福利费2367.252367.252367.252367.253修理费409.52409.52409.52409.524其他费用4852.664852.664852.664852.664.1其他制造费用443.15443.1544

53、3.15443.154.2其他管理费用346.08346.08346.08346.084.3其他营业费用4063.434063.434063.434063.435经营成本29120.3734493.1136284.0243447.676折旧费994.07994.07994.07994.077摊销费23.9923.9923.9923.998利息支出500.11500.11500.11500.119总成本费用30638.5436011.2837802.1944965.849.1其中：固定成本6780.356780.356780.356780.359.2可变成本23858.1929230.93310

54、21.8438185.49（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加262.91万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=9871.25（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=9871.2525.00%=2467.81（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额9871.25万元，缴纳企业所得税2467.81万

55、元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=9871.25-2467.81=7403.44（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入33060.0041325.0044080.0055100.002税金及附加142.60187.71202.75262.913总成本费用30638.5436011.2837802.1944965.844利润总额2278.865126.016075.069871.255应纳所得税额2278.865126.016075.069871.256所得税569.721281.501518.772467.817净利润1

56、709.143844.514556.297403.448期初未分配利润0.001538.234844.468460.689可供分配的利润1709.145382.749400.7515864.1210法定盈余公积金170.91538.27940.081586.4111可供分配的利润1538.234844.468460.6814277.7112未分配利润1538.234844.468460.6814277.7113息税前利润3348.696907.628093.9412839.17（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=22.31%。本期项目投资财务内部收益率22.31%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和