企业管理方法

1、管理 一词还有许多定义 , 这些定义都是从不同的角度提出来的 , 也 仅仅反映了管理性质的某个侧面。 为了 对管理进行比较广泛的研 究, 而不局限于某个侧面 , 我们采用下面的定义： 管理是通过计 划、组织、控制、 激励 和领导等环节来协调 人力 、物力和 财力 资 源, 以期更好地达成组织目标的过程。 企业管理要点： 需建立企业 管理的整体系统体系。企业管理的原则1 坚持实事求是的原则 企业需要、什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验，证明它确实符合 客观规律和本厂的实际情况，确实能取得良好效果，才能组织实施。2、坚持领导和群众相结

2、合的原则 管理规范是要全体员工来执行的，必须反映群众的 集体意志 。管理规 范的制定必须有领导的总结群众的时间经验，充分听取员工的意见，这样 才能扎根于群众之中，为广大群众自觉遵循执行。3、坚持系统、全面、统一的原则 系统指各项管理规范要配套，达到整体优化。全面指凡涉及经营管理 活动全过程的各项工作、各个岗位都要有相应的管理规范，作到有章可循。 统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的领导意志的共同的目标。4、坚持职务、责任、权限、利益相一致 职务是前提，责任是核心，权限是条件，利益是动力，四者缺一不可， 必须相互一致。5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则 管理规范应当规定得详尽明确，有关项目不

3、能有遗漏和含糊之处，指 标、要求尽可能的定量化，并且，行文要作到简单明了、通俗易懂，使执 行者易于理解和掌握。企业管理的常见误区经验主义的标准，没有理论支持企业管理总裁班，联系电话 :136 7679 9343 团队效率低，员工忠诚度差没有标准，管理混乱，多变 没有规模效应，越来越累 员工职业化程度化低，没有训练 感性用人而非数字化量化，没有伦理标准确长松企业组织系统观点： 企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有 办法驾驭系统。建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。运作信息化，管理系统提高工作效率。用

4、企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。企业管理定义有三层含义 第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五 项基本活动。这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。每个管理者工作时都是在 执行这些职能的一个或几个。1）计划职能 包括对将来趋势的预测 ,根据预测的结果建立目标 , 然后要 制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤 , 以保证组织目标的实现。国 民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典 型例子。2）组织职能 一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构, 该种结构在很大程度上决定着计划能否得以

5、实现; 另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。比如 ,要根据某些原则进行分工与协作, 要有适当的授权, 要建立良好的沟通渠道等等。组织对完成计划任务具有保证作用。3）控制职能 是与计划职能紧密相关的 , 它包括制定各种控制标准 ; 检查 工作是否按计划进行 , 是否符合既定的标准 ; 若工作发生偏差要及时发出信 号,然后分析偏差产生的原因 ,纠正偏差或制定新的计划 , 以确保实现组织 目标。用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。导弹 在瞄准飞机发射之后 , 由于飞机在不断运动 , 导弹的飞行方向与这个目标将 出现偏差，这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源

6、 来调整导弹的飞行方向 , 直到击中目标。4）激励职能和领导职能 主要涉及的是组织活动中人的问题 : 要研究人 的需要、动机和行为 ; 要对人进行指导、训练和激励 , 以调动他们的工作积 极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道 畅通无阻等等。第二层含义 管理定义中的第二层含义是第一层含义的目的 , 即利用上述措施来协 调人力、物力和财力方面的资源。所谓协调是指同步化与和谐化。一个组 织要有成效 , 必须使组织中的各个部门、各个单位 , 直到各个人的活动同步 与和谐 ; 组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。只有这样才 能均衡地达到多元的组织目标。一个以汽车为

7、其主要产品并且管理良好的 企业,它在人力、设备、厂房和资金方面都有一个适当的比例 , 每个部门、 每个单位 , 以至每个人什么时间做什么 , 何时完成 ,送到什么地点 , 都将有严 格的规定 , 这样才能保证用较低的成本 , 生产出高质量的汽车。这就如同一 支配合良好的乐队 , 尽管大家各奏各的音调 , 配合起来则是一首美妙的交响 曲。第三层含义 管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目的。协调人力、物 力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理活动的根本 目的。企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事 交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，

8、一切规模 较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活企业知识管理方案 动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求， 以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度 发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益 重要。企业管理的发展阶段企业管理的发展大体经历了 3 个阶段： 18 世纪末 19 世纪末的传统管理阶段。 这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人 执行，其特点是一切凭个人经验办事。20 世纪 20 40 年代的科学管理阶段。 这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验， 使之

9、系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。20 世纪 50 年代以后的现代管理阶段。 这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理 决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。编辑本段企业管理的演变企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经 的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段）、文 化管理阶段。经验管理阶段企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理 靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假 设 , 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法 的管理者采用的激励方式是以

10、外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员 工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。科学管理阶段企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是 对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员 工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期 望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者 的指挥下行动 , 管理的内容是管理员工的行为。文化管理阶段企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为 人性本善 ，人是有 感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建 立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。文

11、化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文 化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者 是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现， 所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。企业管理发展过程中影响较大的贡献者：泰勒科学管理之父 2. 法约尔经营管理之父 3. 韦 伯组织管理之父 4. 梅奥人际关系理论之父企业管理软件定义企业管理软件，是指能够体现企业管理的大部分职能（包括决策、计 划、组织、领导、监控、分析等等），能够提供实时、相关、准确、完整 的数据，为管理者提供决策依据的一种软件。以模块划分，企业管理软件 可分为财

12、务管理、车间管理、进销存管理（ERP）、资产管理、成本管理、设备管理、质量管理、分销资源计划管理、人力资源管理（HR）、供应链管理（ SCM）、客户关系管理（ CRM）等品种。顾名思义，企业管理软件是一套软件，但它不单单是软件，更是管理 理论和管理经验的具体化、逻辑化，是管理行为的落地，因为企业管理软 件设计开发的过程，就是研究这个行业中最先进的管理模式和流程企业管理能力三角架 甚至更多被多数企业证明了行之有效的管理规律，这些管理经验已经内涵 在管理软件的思想、流程、报表内容、统计分析项目、管理层级、信息决 策中了。所以，最有效的企业管理软件是企业咨询顾问形式的企业管理软 件，目前只有通用咨询

13、提供此服务。主要的模块供应链管理 供应链部分主要包括采购管理、销售管理、库存管理、品质管理，主 要功能在于增加预测的准确性、减少库存 , 通过对动态安全库存量的分析， 增强异常销售订单的处理能力，提高发货供货能力；减少工作流程周期， 提高生产效率，降低供应链成本；通过采购供应商的评估管理，缩短采购 提前期，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。财务会计管理 财务会计主要包括总帐管理、财务报表、固定资产、应付管理、应收 管理等模块。应付模块、应收模块、固定资产模块可进行独立操作，也可 与总帐无缝集成，自动为总帐提供应付凭证、应收凭证。保障应付、应收 财务数据的准确度。财务报表模块作为

14、总帐管理模块的补充，通过报表格 式设置，能自动生成管理者需要的财务报表。这些模块从不同角度，实现 了从核算到报表分析的财务管理全过程。生产制造管理 生产制造主要包括物料管理、物料需求、加工管理、托外管理、车间 管理等模块。其目的在于全面增强面向订单生产的适应能力，提高计划前 产能平衡的准确度，同时降低生产成本与生产管理的复杂度，提高工厂的 制造柔性，加快生产周转速度，更好的适应市场敏捷性需求。成本管理 成本管理提供标准成本、实际成本和当前成本等多套成本管理方案。 该模块提供成本预测、 成本核算 、 成本分析 等功能。满足 企业成本管理 细 化的要求，通过作业成本法的管理模式，满足企业会计核算的

15、事前预测、 事中控制、事后核算分析的需要。从而达到降低成本、提高效益的目的。办公用品管理 办公用品管理模块提供办公用品的采购、库存、费用等管理功能，满 足了企业日常办公用品管理的需求，帮助企业规范办公用品管理流程，达 到降低办公费用、提高办公效益的目的。人力资源管理人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、 甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效 运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成 员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计 划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有 效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最

16、优组织绩 效的全过程。企业管理的构成企业管理的分项企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材 料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织 目标的活动，由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、 财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等。通常的公司会 按照这些专门的业务分支设置职能部门。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企 业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日本企业 经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又 称麦肯锡 7S模型，七要素中， 战略 (Strategy )

17、、制度( Systems )、结 构( Structure )被看作“硬件”，风格( Style )、员工( Staff )、技能 ( Skills )、 共同价值观 ( Shared Values )被看作“软件”，而以共同价 值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、 文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。企 业的管理除了对职能业务部门进行管理外，还需要对这些企业系统要素进 行管理。企业分项管理的内容计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕 总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。生产管理 即通过生产组织、生产

18、计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和 运行进行管理。物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节 约使用和综合利用等。质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。成本管理 围绕企业所有费用的发生和 产品成本 的形成进行成本预测、成本计划、 成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形 成、分配和使用进行管理。劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、 统一组织、系统控制、灵活调节。编辑本段企业管理的模式1、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰罗创立。

19、 金字塔型组织是 立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一 种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在 稳定的环境下 , 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为 一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、 命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组 织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对 外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。2、学习型组织管理模式 由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习， 形成的一种能够认识环境、适应

20、环境、进而能够能动的作用于环境的有效 组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的 创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人 性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字 塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再 一个公司企业管理的组织结构 清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对 自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业 面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随 着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的 问题，在不断的

21、分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的 本质对人的要求将越来越高。3、智慧型组织管理模式也称为 C 管理模式。 C 管理模式的理论价值：许多初读C 管理模式的专家和学者则认为， C 管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将 西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身 体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。 C 管理模式的政治价值： 2009 年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧 美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球 性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟 能详、顶礼膜拜的全球知名企

22、业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈 的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进 行了深刻的反思。 C 管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市 场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特 色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C 模式的价值所在。4、中国管理模式什么是“中国管理模式”呢？学术界一种说法认为：中 国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重 现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有 所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管 理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕

23、 强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充 分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管 理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己 安人的历程。企业管理的好处1. 企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；向顾客提供满足的产品和服务；树立企业形象，为社会多做实际贡献。企业管理文化企业管理文化，或称组织文化( Corporate Culture 或 Organizational Culture )，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成 的其特有的

24、文化形象。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神 财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机 构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值 观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式 与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质 是不同的。企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动 力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。 这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或 企业中的员工在从事商品生

25、产与经营中所持有的价值观念。经典企业管理法则一、“刺猬”法则两只困倦地剌猬 , 由于寒冷而拥在一起 ,可因为各自身上都长着刺 , 于 是它们离开了一段距离 , 但又冷得受不了 ,于是凑到一起 , 几经折腾 ,两只刺 猬终于找到一个合适地距离 : 既能互相获得对方地温暖而又不致于被 扎. “刺猬”法则就是人际交往中地“心理距离效应” , 领导者要搞好工作 应该与下属保持亲密关系 ,这样做可以获得下属地尊重 . 与下属保持“适 当”心理距离 , 避免在工作中丧失原则 .二、“南风”法则也称为“温暖”法则 ,源于法国作家拉封丹写地一则寓言 : 北风和南风 比威力 , 看谁能把行人身上地大衣脱掉 .

26、北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨 结果行人把大衣裹得紧紧地 , 南风则徐徐吹动 , 顿时风和日丽 ,行人因为觉 得春意上身 , 始而解开纽扣 , 继而脱掉大衣 , 南风获得了胜利 .这则寓言形象地说明了一个道理 :温暖胜于严寒 , 领导者在管理中运用 “南风”法则 ,就是要尊重和关心下属 , 以下属为本 ,多点人情味 ,使下属真 正感觉到领导者给予地温暖 , 从而去掉包袱 , 激发工作地积极性 .三、皮格马利翁效应由美国着名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提 出。皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。他性情孤僻，常年一人独 居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中地女性

27、地靓女 像。久而久之，他竟对自己地作品产生了爱慕之情 . 他祈求爱神赋予雕像以 生命 . 爱神为他地真诚所感动 , 就使这座靓女雕像活了起来，并娶她为妻。 在这个神话地基础上，美国着名心理学家罗森塔尔和雅格布森进行了皮格马利翁效应一项有趣地研究 . 他们先找到了一个学校 , 从校方手中得到了一份全体学生 地名单 . 在经过抽样后 , 他们向学校提供了一些学生名单，并告诉校方，他 们通过一项测试发现，这些学生有很高地天赋，只不过尚未在学习中表现 出来。其实，这是从学生地名单中随意抽取出来地几个人。有趣地是，在学 年末地测试中，这些学生地学习成绩地确比其他学生高出很多 . 研究者认 为，这就是由于

28、教师期望地影响 . 由于教师认为这个学生是天才，因而寄予 他更大地期望 , 在上课时给予他更多地关注，通过各种方式向他传达“你很 优秀”地信息 ,学生感受到教师地关注 , 因而产生一种激励作用 , 学习时加 倍努力，因而取得了好成绩 . 皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极 地期望 , 就会使他进步得更快 , 发展得更好。反之，向一个人传递消极地期 望则会使人自暴自弃，放弃努力。四、霍桑试验在美国芝加哥郊外地霍桑工厂是一个制造电话交换机地工厂 , 有较完 善地娱乐设施和非常健全地社会福利 ,但工人们仍愤愤不平 , 生产效率也不 高.后来 , 由哈佛大学教授梅奥专门对其进行了一项试验, 用两

29、年时间 ,专家们找工人个别谈话两万余人次 , 并且在谈话过程中 , 要耐心倾听工人对厂方 地各种意见和不满 . 这一“谈话试验”取得了意想不到地效果 : 工厂地产值 大幅度提高 .霍桑试验地研究结果否定了传统管理理论对人地假设 , 表明了工人不 是被动地、孤立地个体 , 他们地行为也不仅仅受工资地刺激；影响生产效率 地最重要因素不是待遇和工作条件 , 而是工作中地人际关系 . 由于工人们对 工厂地各种管理制度和方法有诸多不满 , 无处发泄 , “谈话试验”使他们地 这些不满都发泄出来 , 从而感到心情舒畅 , 干劲倍增 .五、“金鱼缸”法则金鱼缸是玻璃做地 , 透明度很高 , 不论从哪个角度观

30、察 , 里面地情况都 一清二楚 . 将“金鱼缸”法则运用到管理中 , 就是要求领导者增加单位各项 工作地透明度 .单位地各项工作有了透明度 , 领导者地行为就会被置于全体 下属地监督之下 , 就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力 , 从而强化领 导者地自我约束机制 , 增强单位地向心力和凝聚力 .六、“热炉”法则就是每个单位都有自己地“天条”和规章制度 , 任何人触犯了都要受 到惩罚. “热炉”法则形象地阐述了惩处原则: （1）热炉火红 , 不用手摸也知道炉子是热地 , 是会灼伤地警告性原则 . 领导者要经常对下属进行规 章制度教育 , 以警告或劝戒不要触犯规章制度 , 否则就会受到惩处 .

31、（ 2）每当你碰到热炉 , 肯定会被灼伤 . 也就是说只要触犯单位地规章制 度, 就必定会受到惩处 .（ 3）当你碰到热炉时 , 立即就被灼伤即时性原则 . 惩处必需在错误 行为发生后立即进行 , 绝不拖泥带水 , 绝不能有时间差 , 以便达到及时改正 错误行为地目地 .4）不管谁碰到热炉 , 都会被灼伤公平性原则七、互惠关系定律“给予就会被给予 , 剥夺就会被剥夺 . 信任就会被信任 , 猜疑就会被猜 疑.爱就会被爱 , 恨就会被恨 . ”这就是心理学上地互惠关系定律.当您真诚地辅助员工地时候 , 员工才能真心地辅助您 ,拥戴您 .八、手表定理一个人同时拥有两只表时 , 他会无法确定时间 . 你要做地就是选择其中 较信赖地一只 ,尽量校准它 , 并以此作为你地标准 ,听从它地指引行事 .手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观地启发, 就是对同一个人或同一个组织地管理不能同时手表定理采用两种不同地方法 , 不能同时设置两个不同地目标 . 甚至每一个人