信息化规划五步法

1、信息化规划五步法1、联结战略无疑，企业建设信息化要服从并服务于企业的整体发展战略如 果企业近五年的发展战略都不清晰那么要制订清晰的信息化规划也 是不可能的事情。因此，清晰的战略是信息化规划的前提和基础，企 业战略决定企业信息化的重点和方向企业战略转移也往往意味着信 息化的重心转移。而战略不清晰的企业将很难有清晰的信息化规划。另外，信息技术发展到今天，信息系统的作用已经不仅仅局限于 提高企业内部运营和管理的效率信息系统俨然已成为企业商业模式 的一部分或全部，比如电子商务企业，网上物流、网上购物、网上银 行都成为当今不少企业赖以生存的工具。从这个意义上讲，一些企业 的战略本来就是建立在信息化基础之

2、上的企业的信息化和企业的战 略更是不可分割。不同发展战略的企业，其核心竞争力不同，内部管理的重点也不 一样，对信息化的需求差异也非常大。比如以节约成本为战略的制造 型企业，特别关注经济采购、压缩库存、缩短资金周转周期、全面质 量管理等环节，信息化系统就应该以进销存、生产管理、成本管理为 核心。而以差异化为战略的企业，知识与创新管理、项目管理则可能 更为重要。战略还决定企业的组织方式，单一企业注重的是效率，而多元化 集团企业多注重协同和控制；同是财务管理，投资型公司对资金集中 管理比较关注，实业型公司却对预算管理更重视一些，显然信息化的 重点不同。2、立足现状企业信息化不能是空中楼阁，而是要顶天

3、立地，如果说联结战略 是“顶天”的话，立足现状就是“立地”。信息化规划不考虑企业的软硬 件基础、人员基础、基础管理状况就极有可能好高骛远而不切实际。软硬件基础包括网络、服务器、终端、数据库、应用系统状况等， 在进行信息化规划前，企业先要对自己的“家底”盘点一下，分析这些 设备和应用系统对未来业务的适应能力，并评估能否实施信息化。软 硬件基础往往要决定以后每年信息化建设的投资规模企业可以根据 实际的财力、物力，合理规划信息化进程避免因没有资金预算而使 信息化规划成为一纸空文。企业的人员基础也很重要。首先是人员对信息化的认识程度。企 业领导和一般干部是企业信息化的积极推动者还是企业信息化的被 动适

4、应者，往往决定着企业对信息化的重视程度。其次是企业内部关 键技术人员的水平状况。系统管理员和项目经理的经验和水平,各个 岗位的操作人员基本操作水平等这些都是制约企业信息化发展的关 键因素。在企业的基础管理中，哪些业务已经使用信息化管理，哪些已经 具备了使用信息化管理的基础，哪些暂时还不适合使用信息化管理， 都是企业要回答的问题。企业内部管理的现状和基础决定企业信息化 管理变革的强度和范围。不顾企业的管理基础，突变式的照搬以西方 先进管理理念为基础的软件，很可能使企业邯郸学步，反而不会走路 了。曾经有一位做总经理的洋博士给我说，我们所谓的ERP已经过 时了，现在企业要进行信息化需抓紧CRM（ C

5、ustomer Relationship Management，客户关系管理和 SCM（ Supply Chain Management, 软件配置管理）这两个核心环节，遗憾的是国内软件企业在这两方面 的研发力量都很薄弱，以致他不得不选国外的软件。我告诉他说，市 场需求决定软件供应商的投资方向，国内软件企业在CRM方面不强 的原因正是因为国内需求还不够旺盛 需求不旺盛的原因是企业的管 理水平还没有演进到西方发达国家先进企业的水平。在国内，信息化 想一步跨越到管理学教科书所描写的那些理想状态倒不是技术不能 实现，而是各级管理者和工作人员很难适应，甚至企业的客户也很难 适应，国内不少人现在还不能适

6、应信誉卡消费就是很好的实证。3、分析需求企业明确了它的发展战略，清楚了它的未来发展的方向，又掌握 了实施信息化的现状，接下来的问题就是确定实施信息化的需求。从信息化的作用来看，企业信息化的需求大致可以分为三个层次。 第一层是通过替代繁琐的手工作业来提高工作效率企业要分析哪些 业务可以用计算机代替手工劳动以提高生产作业或经营管理的效率。 第二层是协同管理，分析企业哪些控制管理流程可以固化到计算机中， 以简化管理人员的沟通和协调 提高经营管理的透明度和处理问题的 效率，从而降低管理成本，提高企业对外界市场的反应速度。第三层 便是在前两层的基础之上，充分利用信息系统的信息共享性和可追溯 性，分析生产

7、经营数据，充分挖掘它的价值，使企业决策者掌握更多 的信息，做出更准确的决策。今天，信息技术已经渗透到国民生产的各个方面各个领域都使 用了信息技术，正是因为这样，国家才提出“以信息化带动工业化”的 策略，未来企业的运作模式将会对信息系统空前依赖 所以企业实施 信息化的领域非常多，在信息化规划中要充分发掘企业的信息化需求， 论证各个需求实现的可能性，要投入的成本以及可能带来的效益。4、确立蓝i如果你去买房子，你就会发现，当工地还是一个大坑的时候，地 产商已经做出一张优美的效果图购房者由效果图可以感受未来房子 的样式、布局、朝向等等。信息系统也一样，在信息系统规划中，最 主要的工作就是绘制一张完整的

8、信息系统蓝图描绘未来信息系统的 结构、产生作用的领域、模块间的关系等。ERP权威专家陈启申先生从企业信息系统的功用角度归纳出的 不同子系统的作用域。解决单一部门或局部应用的系统就是传统的 MIS（ Management Information System，管理信息系统）；MRP （Material Requirement Planning,物料需求计划）/MRPII 则侧重解 决企业内部从订单请求，到物料需求、采购需求、生产计划的内部资 源规划；DRP（ Distribution Requirement Planning,配送需求计划） 致力于产品分销环节的管控 作用于销售部门和各级代理商及

9、服务商； CRM的关注点则是企业最终客户，甚至是客户的客户，挖掘、研究 客户的购买习惯，对客户提供个性化的产品推荐和售后服务；SCM 则重点关注从供应商到最终客户供需链的管理从而压缩企业存货成 本，快速满足客户的个性化需求，而完全意义上的ERP则涵盖上述 内容。5、确定顺序信息化蓝图是一个对企业未来多年、分多期逐步完成信息化的规 划。但有了蓝图并不是规划的结束，企业还要规划出蓝图实现的大致 步骤，即要确定先上什么，后上什么。实现信息系统的顺序应该遵循 以下基本原则：优先实现实施效果明显，效益高，实施复杂度低的应用；其次实现实施效益一般，但实施风险很低的应用；再次实现实施效益高，但实施风险和复杂

10、度也高的应用；注意实施过程中模块或应用之间的依赖关系，逐步进阶。总之应该是效益优先，充分考虑风险和实施前后依赖的原则。用友软件在过去十年实施ERP失败和成功的体验中发现，不管 是ERP软件供应商还是实施ERP的企业，ERP的实施都有一个基 本的顺序，那就是ERP123，它将企业实施ERP的所有内容分为三 个部分，分别称为ERP1、ERP2和ERP3，并且这三个部分是相互 包容的。具体为：ERP3包含ERP2和ERP1 ； ERP2包含ERP1。当企业进行了统一的标准化编码以后就能够最好地达到数据共 享，并且在实施后续模块时具有数据共享的延续性充分体现了 ERP 整体应用给企业带来的价值。此外，ERP的模块分为企业核心应用和扩展应用，是为了针对 不同规模不同行业的企业可能会有不同的应用要求而设计的。其中企 业核心应用是分别构成ERP123的必要模块，这些必要的模块就是 ERP在不同阶段的应用程度评价标准。