温州如何运用QC手法提升品质

1、.PAGE ：.；如何运用QC手法提升质量目 录第一篇 质量概论 一、质量的认识 二、为什么要管理质量 第二篇 做好质量的十大工程 一、最高主管的决心与承诺二、调整品管组织的功能三、质量需求全员参与，团队协作四、要有称心的员工五、注重教育训练六、管理及任务方法制度化、规范化七、要有好的环境质量八、要有质量好的供应厂商九、要争取胜利的顾客，并建立亲密关系十、质量要继续不断的改善第三篇 品管七大手法 一、数据与图表 二、查检表Check List 三、层别法(Stratification) 四、柏拉图(Pareto) 五、特性要因图(Cause And Effect Diagram) 六、分布图(

2、Scatter Diagram) 七、直方图(Histogram) 八、控制图(Control Chart) 第四篇 QC-STORY 一、问题定义 二、缘由分析 三、要因确认 四、制定对策 五、实施对策 六、检查效果 七、采取稳定措施规范化 八、找出遗留问题 第一篇 质量概论一、质量的认识质量定义早期：消费符合质量规格的产品如今：以最经济的方法，提供客户称心的产品与效力质量包括： 产品符合质量规格 满足客户如今需求 外表看起来无缺陷，觉得好 用起来好用，方便 经久耐用不缺点 外在环境影响小 保证客户未来需求 平安可靠 为客户想象周到 认识各式各样的质量问题质量非仅为制品的质量，而是和业务、效

3、力等质量严密关联餐馆的效力咖啡馆的气氛开会的准时二、为什么要管理质量质量是竞争的致胜根底质量并非到客户手中才区分出好坏，质量是管理出来的客户称心和不称心的传播效果第二篇 做好质量的十大工程一、最高主管的决心与承诺 概念：、要做好质量需求付出代价，不做好质量代价更高许多企业的最高主管往往也是运营者总是以为要做好质量，就要付出较大代价；相反，假设不追求高质量，可以更省钱。提倡“一次就把事情做好是最经济的。、企业追求大不如追求竞争优势讲究“薄利多销，并非表示用劣质产品去占领市场。企业要长期开展，追求质量是胜利的要件。、戴明博士说质量是由董事会决议出来的最高主管对质量的注重与决心是做好质量最重要的关键

4、。二、调整品管组织的功能建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容 进料检验 IQC 质量检验 制程检验 PQC 最终检验 FQC 品管主管 出货检验 OQC 质量工程 QE 质量管理 质量保证 QA (质量稽核) 检验：发现问题，消除不良流动管理：预防问题，处理问题、推行TQMTotal Quality Management传统品管：靠检验员把不良品挑出来 也就是不让不良品向后工程流动 现代品管：靠企业成员的协作不让不良品产生 也就是预防不良每个部门的协作、做好质量可以降低本钱时下许多企业浪费与损失相当庞大，此种损失本钱未予注重做法：添加有限的预防本钱减少庞大的损失本钱三、质量需求全员参与，

5、团队协作、改动任务习惯：做好了才叫做了质量管理的理念历经“质量是检验出来的、“质量是制造出来的、“质量是设计出来的到“质量是管理出来的的过程，只需认识到全员注重质量的重要性，才会有“质量到“品牌乃至“品格的开展。、下道工序就是顾客开展制程自互检任务，强调“三不原那么：不接受不良品、不制造不良品、不传送不良品。、在企业内部构成援助系统一旦发现问题或出现困难，团队内应通力协作尽快寻觅处理和弥补的对策，而不是一味地相互指摘，推卸责任。、推行全员参与管理活动如S活动、QCC活动、提案改善活动、TPM活动 结论：质量不仅是品管部门及中阶干部的职责，而是从设计、消费方案、物料、消费、销售等一切部门中上至最

6、高主管下至每一个基层员工所努力的成果TQM。质量的根底于每一位组织成员的心态及做事情的讲究。四、要有称心的员工、控制质量变异要素ME的中心“人人是问题产生的根源，人也是问题处理的关键。、注重员工以人为本、建立良好的组织人事系统，做好企业人力资源管理HRM合理的组织架构、明确的任务职掌、详细的岗位阐明、合理的人力编制为前提。人事管理制度、薪资管理制度、提升考核制度、内部沟通制度等为根底。恰当的沟通鼓励，合理的任务压力为动力。、劳资之间培育“感恩的心您是来处理问题的，还是您就是问题的一部分。顾客好、企业好、员工好的共好战略。 结论：不要让企业成为旅馆，不要让员工成为过客。有称心的员工，才干提供顾客

7、称心的产品与效力。五、注重教育训练 概念：、企业的生长速度与学习的量成正比；、管理的真理在于对“人的增值；、企业资源的价值随“人的价值增减而增减。 结论：人的任务态度及方法是决议提供优质产品与效力的主要要素，这个优质的任务态度与方法，不是与生俱来，而是于不断的训练。六、管理及任务方法制度化、规范化管理方法规范化指管理制度化对象：人 一个好的管理方法比一部好的机器更有价值。任务方法规范化指技术规范对象：事 把好的任务方法储存下来，就不用途处依托教师傅了。例：作业流程图(Follow Chart) 作业规范书(SOP) 检验规范(SIP)、产品、资料规范化指产品、资料简化对象：物 管理才干可视为化

8、繁为简的才干 过程愈简单，质量愈容易控制 运用IE任务简化法将产品、资料简化 结论：消除不稳定的变异要素，建立规范化，制度化，不仅可控制变异，更是把企业成员的智慧转化为企业资产的重要做法。七、要有好的环境质量、推行“S活动，脏乱的环境不能够消费出好产品、从企业“环境容颜改动“人的任务容颜、做事讲究，提升“人的质量、企业文化的构成八、要有质量好的供应厂商 做法：、建立供应商的甄选程序及做法、与供应商开展共存共荣的关系 控制方法：、定期建立来往资讯反响采购、图表控制采购、品管、定期与供应商交流甄选小组、供应商再造甄选小组九、要争取胜利的顾客，并建立亲密关系概念：、想胜利的企业要与已胜利的企业拉近关

9、系、顾客的要求是促进优质的动力、胜利的顾客给的不光是“钱，更重要的是“出路与顾客关系之建立：、消极性：建立埋怨赞扬反响系统 意义：a、做为发现问题的来源之一，加以改良，提高质量 b、尊重客户，加强双方关系、积极性：建立市场顾客称心度的做法意义：a、对产品及效力的问题自动开掘 b、提高顾客称心度结论：开展与胜利的顾客之关系，本身就是一个胜利的过程，藉助胜利企业的要求，更是一个最胜利的质量战略。十、质量要继续不断的改善、PDCA管理循环(改善循环)的运用质量管理的裘兰三部曲质量规划质量控制质量改善、处理问题的技巧与步骤、SQC统计技术QC手法的活用品管七大手法IE手法其它统计质量手法新质量七大手法

10、、经过全员参与来推进品管圈QCC同一个任务场所的任务人员人自动自发地组成一个小组，以任务改善为主题，脑力激荡分工协作，寻求改善对策并付诸行动，对结果进展评价予以制度化、规范化提案改善充分调发动工提案积极性，是提升质量的绝佳途径 结论：企业全员的参与，并运用PDCA改善循环再加上科学的改善工具是推行TQM的中心。第三篇 品管七大手法一、数据与图表何谓数据所谓数据就是根据丈量所得到的数值和资料等现实。处理问题的第一步，就是根据现实判别之后再采取行动.为了掌握现实，从看开场到现场看注重现地、现物、现实在看的方法上下功夫动的东西静止着看小的东西放大看大的东西减少着看比较着看.正确表现看到的结果现实用照

11、片、录影带表现用言语表现.无法了解现实的事物，利用数据资料诉说现实.确实掌握资料所传送的现实活用手法以没有任何客观成见的态度，倾听结果运用数据应留意的重点搜集正确的数据搜集错误的数据或运用不正确的数据，将导致无法显现真正的问题防止客观的判别防止没有现实为根据，仅以本人的认识作判别，往往是客观性的结论，也无法处理问题要把握现实真相为了防止错误的判别，首先应该把握数据，也就是把握现实的真相，拟定正确的对策，行动才干中肯而到达预期效果。数据的种类定量数据计量值、计数值长度、时间、分量等丈量所得的数据称为计量值；不能直接丈量而得的数据如缺陷数、不良率等称为计数值定性数据以人的感官判别出来的数据，如水果

12、的甜度或衣服的美感。数据的搜集方法.确定运用数据的目的.依数据资料的数据方法分类以前的数据资料在日常业务中，为订定新方案而搜集得来的数据资料实验所得的数据资料.抽样为使搜集的数据资料正确，不但抽样必需正确，更要获得适当的样本才行。母集团和样本抽样的方法随机抽样：构成母集团的根本单位体、单位体等，皆在一样的机率下成为样本，所进展的抽样。立意抽样：不思索机率而指定样本的抽样方式.数据资料的整理方法活用手法运用QC手法必需留意的要点：着眼于每个数据的误差、时间性倾向数据层别比较灵敏运用简易的手法何谓图表图表是指，将数据资料以图形表示之，用以比较数据的大小，或者更容易了解数据资料随时间的变化形状。.图

13、表的优点一看即可了解，引起兴趣了解迅速，可节省时间容易制造.图表的制造步骤步骤：确立目的步骤：搜集整理数据资料步骤：标题的决议步骤：数据资料的加工步骤：构图和颜色的决议步骤：制造图表步骤：填写必要事项步骤：图表的选定步骤：确认完成图步骤：研判.图表的种类和选择方法目的主要运用图表图表阐明特征图例A B C D比较数据资料大小时运用柱状图依柱形长度，比较数据的差数、倍率等作图简单，能正确表示出来实物绘图依用可以联想实物的绘图，利用图形的大小、长度、面积等表示数据资料的大小可以引起视觉的兴趣性地图图表数据标示在地图上，标示某数据的资料分布形状可以明确表示出数据资料与地域的关系显示随时间变化运用推移

14、图在横轴上取时间值、在纵轴上取数据的大小值，在交集处画点，再将点连成线最适宜用来表示因时间的变化，所出现的延续性变化和倾向A BCDEFG表示内容时运用圆形图按各工程的构造比例，将图形适当分割所构成的图表示内容的比例时运用带状图配合各工程的构造比率，将带的面积按比例分割容易比较各工程的数字察看工程间平衡用雷达图从中心点开场，利用各工程的数字，在线上划出各工程之数据的位点，依序连结该点最适宜用以察看工程间的平衡工程 A B C D管理日程时用甘特图针对应实施的工程，用横线的长度表示工程从着手到完成的方案期适用于日程管理及进度管理练 习 题一、现实管理下面的文句，正确的请打“，错误的请打“。所谓现

15、实者，是指如今或过去存在的事物 现实是指意见 说话无法置信，但数据可以%置信 数据资料可以透过手法的活用，掌握更多的现实 二、图表某工厂中，运用A型、B型、C型的压延机消费汽车钢板，表中以作业改善前为%，所得的改善后的作业时间资料。请利用这些数据资料，制造柱状图。表钢板挠弧作业时间的改善数据型 式改善前%改善后个月%改善后个月%A型B型C型二、查检表Check List何谓查检表查检表是以简单的数据用容易了解的方式做成图形或表格，只需记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用查检表的种类记录用查检表记录用查检表又称为改善用查检表，例如用于不良主因和不良工程的记录用表点检用查检表点

16、检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械整备等的情形，以防止脱漏查检表的制造方法决议所要搜集的数据及希望把握的工程应该由相关人员以过去的阅历和知识来决议，最好是部门的一切人员都参与，以免脱漏某些工程决议查检表的格式查检表的格式要根据所要作层别分析的程度去设计一种记录和整理都很容易而且适宜本人运用的格式决议记录方式可用“ 或“正，以及“、等决议搜集数据的方法决议搜集的方法首先决议由何人搜集，期间多久，检查方法也应事先确定汽车完成线确实认点验用查核表良好 不良 期间月日 检查人：大川检 查 内 容/第一部份的点检冷却水的量和漏水风扇皮带的损伤和松驰引擎油的量和脏污二次电线的衔接煞车油、离合器油的量

17、电瓶液量和接头引线的衔接第二部份轮胎的气压和损伤、磨损减震器的损伤下部的水和漏油第三部份能否备有千斤顶、工具等备胎的气压第四部份引擎的启动情况各种仪表的作用情形方向机的转动游隙、灵敏度查检表的运用有效处理问题防止“察看与“分析同时进展以“记录替代“记忆防止搜集资料时，渗入心情文字表达等不详细明确要素更巧妙的运用方法练 习 题一、查核表问题在以下文句中的 内，各有两个名词，请选择正确的打“查核表是指，订定新方案、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看检查工程、数字所运用的，只需检查、核对一下，就能简单、概算地看出结果，所作的表和图。不良要因调查用查核表是指，依要因别、特性值别进展检讨、层别查核，调

18、查不良品是如何发生的，亦即找要因、景象所运用的。查核表的检核方法是，尽量防止填写文字和手法、数字，力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在张查核表上，、等记号分开运用，或用颜色区别，如此一来，数据的详细对策、内容更能随便表现。问题 进展甲产品包装箱外观检查，调查周的检查记录结果，如表A所示。制造适当的查核表，并填入数据资料。请察考一下，由这份查核表发现什么？表A甲产品包装箱外观检查记录月/日星期不良工程和不良品数/一二三四五六皱 破 角断 带松皱 破 角断破 皱皱 破皱 破皱 破 角断 带松一二三四五六皱 破 角断 带松破 皱 角断破 皱皱 破皱 破 角断 带松皱 破 角断 带松三、层别

19、法Stratification何谓层别法针对调查对象所搜集到数据，按照它们共同的特征加以分类、统计，以为相互比较的一种分析方法层别的对象和工程有关人的层别可分为：部门、年龄、性别、年资、教育、职称、熟练机械设备的层别可分为：机号、型式、速度、位置、新旧、冶具原资料的层别可分为：批别、厂商、产地、成分、等级、零件作业方法、条件的层别可分为：压力、温度、湿度、顺序、方法时间的层别可分为：小时、日期、周期、月份、季度、年度、白夜班、 前后产品的层别可分为：批别、种类、新旧不良与错误情况的层别可分为：工程、位置、地点、工序丈量检查的层别可分为：仪器、人员、方法、场所层别法的运用发现问题问题显在经过比较

20、确定问题发生的情形明确问题减少范围经过比较明确问题存在的地方缘由分析掌握要因经过比较确定问题发生的主要缘由提出对策对策评价经过比较预期对策前后的效果对比效果确认前后比较经过比较确认实践实施对策的效果检讨、规范化追踪效果经过比较改良本期缺陷与订定未来方向，或将成果予以规范化本卷须知层别角度的选择依目的并配合专业知识思索搜集数据之前就应运用明确层别角度层别时勿将两个以上角度混杂分类层别法需配合其它QC手法来运用改动层别方法，发现层与层之间的不同例：汽车电气装配零件的不良品数表机器作业员/计周一周二周三周四周五A型机阿郎文山B型机志宏立本计四、柏拉图Pareto何谓柏拉图将所搜集的数据，按某一角度作

21、适当分类，并依各类出现的大小顺序陈列，再加上累积值的图形。意大利经济学家V.Pareto于年在研讨国民所得时发现大部分所得均集中于少数几个人，而创出此法，故命名柏拉图。柏拉图的制造方法决议分类的角度工程分类工程必需符合问题的目的，普通的分类方法可先从结果分类着手，以便找出问题所在，然后才进展缘由别分类，这样将会有较佳的效果。分类工程最好不要超越项，分类工程过多将不容易掌握重点决议数据搜集期间，并且按照分类工程搜集、整理数据可以一小时、一天、一周、一个月、一季度或一年的期间于图表用纸上画左纵轴与横轴，左纵轴表示数据由合计栏数据最多者开场陈列，但其他项必在最末将数据画成并列柱状形，并于横轴上记下工

22、程称号数据的累积数打点，并画上折线画上表示百分比的右纵轴记上柏拉图称号及相关资料期间、目的、记录者个缺点数合计：个日期：月日制造：大名%灰尘 碰伤 流漆 斑点 其他车辆涂装缺陷柏拉图柏拉图的运用掌握问题点利用ABC重点管理法，占%的为A类问题，%为B类问题，其他为C类问题发现缘由针对A类问题，进一步分析其缘由，可利用特性要因图加以分析效果确认找到缘由并提出对策，加以实施，将实施后的数据与实施前对比，以确认效果本卷须知搜集数据的期间和对象必需一样勿将两个以上角度混杂一同分类横轴依大小顺序陈列，其它项最末位横轴各柱形间隔 要一样更巧妙的运用方法活用双向柏拉图双向柏拉图可用于几条消费线或设备制造同种

23、类产品时，想从消费线与不良景象不良缘由的组合，以及设备与不良景象不良缘由的组合中，找出为了降低不良的重点工程等的情况。ABC分析库存管理手法中，利用库存品各品目的库存金额和点数等数量，依重要度分成A、B、C三组的方法这种ABC分析，活用了柏拉图重点指向的观念。练 习 题一、柏拉图某公司的产品质量情况不好，经常被客户埋怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户埋怨资料，发现客户埋怨次数分布如下：划伤次，功能不良次，混装次，贴错标示次，无品管签名次，尺寸不符次，条形码不符次，外箱无编号次，数量不符次，包装不良次，色差次。假设他是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指出目前最重

24、要的改善工程为哪一项或几项？五、特性要因图Cause And Effect Diagram何谓特性要因图一个问题的特性结果遭到一些要因缘由的影响时，将这些要因加以整理，成为相互关系而且有条理的图形，称为特性要因图因状似鱼骨，又称为鱼骨图年日本石川馨博士首先将此法用于QC之分析上，故又称石川图。特性要因图的制造方法决议问题或质量的特性特性可以用零件规格、帐款回收率、产品不良率、消费效果等与质量、效率、本钱相关的工程，应特别留意的是特性的选择不能运用看起来很笼统或含混不清的主题记上背骨画上一个带箭头的粗线条，箭头指向特性记上大骨决议大要因可利用ME的分类来作大要因，并将大要因用四方框标示记上中骨、

25、小骨决议中小要因进一步地寻觅分属大要因之下的中要因，与分属中要因之下的小要因挑出影响问题点的主要缘由结合众人的意见，对最重要的项要因加以标注圈选填上制造目的、日期及制造者等资料特性要因图的运用问题的整理每位参与讨论的成员，经过观念的交流，使大家对问题与要因有了一致性的看法，因此对各项要因进展影响特性的调查时可得心应手的找出缘由所在清查真正的缘由已完成的特性要因图可以随时取出检查，以清查询题再度产生的真正缘由寻觅对策针对最重要的几项要因，加以对策，以求最快获得明显的效果教育训练讨论过程可以使阅历少或新进的员工，透过讨论而学到他人的阅历和技术。平常，也可将特性要因图作为新员工训练的工具全溶误差检核

26、有材 料机 器轴中心大安装偏心作业员方法强弱大小故 障 发 生快慢驱动不灵挖孔没有习惯不习惯素材加热高低素材偏向有没有高电压低小大素材外表不平凸凹动碎片深老化旋转停顿不均匀前后人方 法“缺点发生的特性要因图本卷须知把握脑力激荡Brain Storming的原那么a严禁批判他人的想象和意见b意见愈多愈好c欢迎自在奔放的想象d顺着他人的创意或意见开展本人的创意脑力激荡的效果a可以大大地发扬小组的发明力b提高发明才干c增进相互的了解更灵敏的运用方法.要因的找出方法举出许多要因参与更多人的意见仔细察看现场要因的表现要详细而简约要因必需清查到可以采取行动的程度缘由与对策不能混为一谈.要因的再确认.要因的

27、加重练 习 题一、特性要因图问题：下面文句中，正确者请打“，不正确者打“。举出来的要因数，依问题的不同，大大小小加起来最好要有个左右 发掘要因时，最重要的是到现场察看现物 为发扬特性要因图的功能，由许多举出来的要因中，找出被以为重要的真因 被以为重要的要因一旦找出后，应立刻采取对策，确认其效果 六、分布图Scatter Diagram何谓分布图为了了解两种数据的关系，而将此两种数据以有序成对数据的方式在直角坐标上点绘成图两种数据普通说来有三种不同的对应关系要因与特性关系要因与要因关系特性与特性关系分布图的制造方法明确目的，决议调查的对象搜集对应数据，至少三十组以上找出数据中的最大值和最小值画出

28、纵轴与横轴，决议刻度及组距将各组对应数据在座标上打点标示，反复者以重圆记号记入必要事项分布图的研判.分布图的六种形状xyn正相关当X添加，Y也添加，也就表示该对数据之间有相对的正相关yxn弱正相关分布图点的分布较广，但是有向上的倾向，X添加，Y也普通会添加，但非相对性，即除X以外，还有其它缘由nyx影响Y负相关当X添加，Y却减少，形状呈明显的直线开展景象yxn弱负相关当X添加，Y却减少，但幅度不够明显，显然存在其它缘由同时在影响无相关分布图的点分布杂乱无章，没有任何倾向性yxnyxn曲线相关分布图的点分布有曲线相关的倾向 .利用中间值线进展相互关系研判求出中间值在分布图中画出中间值线 y X

29、= 硬 度 y = 熔烧温度 钢之熔烧温度与硬度关系图查符号检定表附件二，并作比较判别符号检定表中的断定数大于第二象限与第四象限的点数和，表示缘由和结果是正相关；相应的，符号检定表中的断定数大于第一象限和第三象限的点数和，表示缘由和结果是负相关符 号 检 定 表N.N.N.N.注：N-数据组数 .-冒 险率% .-冒险率%本卷须知能否有异常点的存在有异常点存在时，应马上查出缘由，如属异常就应立刻删除，或在图上特别注明缘由能否有假相关有时候分布图经分析是有相关的景象，但是根据阅历通知他们那是不能够有相关的，此时应进一步检讨是什么缘由呵斥这种假相关能否有必要层别有时整体来看分布图看似有相关，但假设

30、加以层别化之后却又发现无相关；有时那么相反，即看似无相关经层别之后却有相关的形状出现练 习 题一、分布图问题：下面文句中，正确者请打“，不正确者打“。以接着加工时的温度和粘着强度为例，当个特性值有着因果的关系时，分布图之横轴X轴应表示结果类之特性值、其纵轴Y轴应为缘由类之特性值 当分布图之点记几乎呈圆外形分布时，可断定其为无相关 分布图之点记分布范围，以使两轴长度近相等来决议刻度为佳 在制造分布图时，假设有十组左右的数据便足够了 问题：以表a至之五组特性组，分别完成其各自之分布图时，其中哪一特性应置于横轴？哪一特性值应置于纵轴？或是两者皆可不须区分？请于空白栏内打“表aNo.特性值纵轴横轴两者

31、皆可顾客人数营业额消费量耗费电力身高体重营业额广告费语文分数数字分数七、直方图Histogram何谓直方图将搜集的计量值数据，经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化直方图的制造方法.搜集数据并且记录在纸上，至少个以上.找出数据中的最大值与最小值.计算全距RR = 最大值 最小值.决议组数与组距组数 K = +.logn或查表制造直方图对数据分组参考表组距 C = R / K，通常以丈量值最小单位的整数倍为组距.决议各组的上组界和下组界最小一组的下组界=全部数据的最小值丈量值最小单位*.最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距最小二组的下组界=最小一组的上组界其它依此类推.决议组的中心点组的

32、中心点=上组界+下组界/.制造次数分配表.依次数分配表作柱形图.填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等资料制造直方图对数据分组参考表数 据 数组 数 直方图的外形常态型直方图显示中间高，两边低，有集中的趋势，表示规格等特性处于安定的形状下，制品工程情况良好缺齿型图形凹凸不平，呈现缺齿形状，普通说来是制造直方图的方法或数据搜集方法不正确所产生的偏态型左、右实际上这是规格无法获得某一数值以下上所产生之故绝壁型当数据全部被检查过或者制程本身也全部检查过，或下限规格值以外的数值未被剔除时也会发生双峰型当抽样检查的样品不同的机器或不同的资料时，便会产生不同的丈量值，导致双峰形状高原型这种图形是由于不同

33、的平均值的分配混合在一同所引起的，应该先层别之后再制直方图离岛型一定有异常缘由混入，应马上调查离岛上的数据由何处来直方图与目的规格之比较.根据图形情况与规格比较正常型制程呈常态分配，且在规格界限内，显示制程良好，质量均匀合格平均值偏高或偏低部分产品超规格上限或下限有不良发生，但分配正常，属整体系统偏向产品变异大，质量不均制程规格过于放松，应加严工艺以降低本钱产品变异小，质量过剩制程规格过于严苛，应放宽工艺以降低本钱.计算Cp、Ca及Cpk以了解制程才干，作为制程改善之参考在直方图和规格作比较之下，为了评价此工程在规格的符合度上能否良好，需求有工程才干指数的协助Ca、Cp及Cpk偏离SL下限规格

34、Su上限规格baT规格x规格外规范差To规格中心出现偏离时Ca：准确度指数 X - ToCa= * % Su - SL/对Ca之断定Ca值%断定级别.A.BCDCp：制程精细度指数 T Su-SL 规格上限 - 规格下限双边规格时，Cp= = = * 规范差 T Su- X X - SL单边规格时，Cp= = 或 Xi-Xi/n = n - 对Cp之断定CpCp.Cp.Cp阐明合格只需抽检即可危险有能够不良需特别留意不合格要检讨规格、全检或改善制程减少变异Cpk：偏向的制程才干指数即使Cp.，但如平均离规格中心太远时，仍有能够产生不良品，因此Cp与Ca必需同时断定，可计算Cpk。 T-ACpk

35、 = Cp-Ca = T = Su - SLA = X ToCpk之断定Cpk制程断定Cpk .合 格 Cpk .危 险Cpk 不合格八、控制图Control Chart何谓控制图将产品的特性数据依时间顺序标示于图上，并用折线连结，加上中心线和上、下控制界限，所构成的图表即为控制图。于年美国舒瓦特Dr.W.A.Shewhart所创。个不良个数 月不良个数推移图个不良个数CL. 月不良个数管理图控制图的种类.计量值控制图X-R：平均值与全距控制图X-R：中位数与全距控制图X-Rm：个别值与全距挪动值控制图X-：平均值与规范差控制图.计数值控制图P-Chart：不良率控制图Pn-Chart：不良数

36、控制图C-Chart：缺陷数控制图U-Chart：单位缺陷数控制图控制图的制造方法. X-R控制图搜集个以上的数据依测定时间或群体区分陈列对数据加以分组，每组个数据，以个为佳每组数据个数以n 表示，各组数据个数一样分成的组数以K表示计算每组平均值 X，全距值R计算总平均值X和全距平均值R计算控制界限值 X图R图中心线CL=XCL=R上界限UCL=X+ARUCL=DR下界限LCL=X-ARLCL=DR样本nA.D.D.阐明：当n时，不计算R图的下界限，即D=画出控制界限打上点记号记入相关事项判别能否为控制形状. P控制图决议每组抽样数nn可以一样，也可以不同搜集数据组以上计算各组不良率P=Pn/

37、n计算平均不良率P=P n/n计算控制线，n值不同时，分别计算中心线CL = P上控制限UCL=P+ P-P/n下控制限LCL=P- P-P/n绘图并把各组P值点入判别能否为控制形状控制图的研判点子超越上下控制界限外时，应马上清查缘由延续七点以上在中心线单侧延续三点中有两点，延续七点中有三点，或延续十点中有四点以上处在控制限三分之一位置延续七点上升或下降倾向点成为周期性变动UCLaaaaCLLCL 月延续点中有点接近界限CL延续点上升或下降第四篇 QC-STORYQCStory称为改善历程法，也称为QC故事QCStory有两大类：问题处理型QCStory即在过去不断实施的做法上，发生了问题，必需调查