整合利用人力资源全面提升员工综合素质

1、人是管理活动的主体，一切管理工作应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。实现人力资源的最佳配置和利用，才能充分发挥出人的积极性和创造性，确保各项管理目标的实现。为此，充分利用现有的人力资源，内部挖潜，合理整合，大力开展多层次、全方位的教育培训，积极营造和谐的内部企业环境，为人才竞争搭建平台，力求人尽其才，才尽其用，较好地激发了员工潜在的积极因素，使员工综合素质得到了全面的提升，实现了人力资源的最大化利用。一、建立良性运行机制，优化人力资源配置1、完善竞争上岗机制，力求人尽其才为增强员工的竞争进取意识，充分调动员工工作的主观能动性，实现人力资源的合理利用。我们制订了员工竞聘上岗实施办法的规定，强

2、调公平、公正、公开、竞争、择优原则，并以满足岗位任职要求为前提，确保岗位人员能上能下、能进能出。规定根据年度考核排名、技术业务、操作技能、平时表现等进行综合，强调作业岗位要求结合平时的各类技术业务考试，同时还制订了几条硬扛子，凡发生报公司级及以上事故责任者、全年违反工艺操作或劳动纪律累计达二次及以上者、被公司及以上查到有严重违纪的员工，按其对应岗位降一岗位类别聘用。根据实施办法进行考核讲评，岗位进行适度流动，结果实行滚动管理，较好地调动员工工作、学习的积极性和主动性。去年我们对装置操作岗位考核排后、业务能力差，不能胜任岗位任职要求的 6 名员工调到技术业务相对简单的操作岗位。并结合员工平时的工

3、作表现，特别是技术业务、 操作技能等各类考试成绩，进行竞聘上岗。首先，打破论资排辈的现象，竞聘上岗不限工作年限，只要能胜任所聘岗位的职责要求，尽可能地做到适才适岗， 能岗匹配。对学习刻苦、各方面表现出色的新大学生从培训岗提前转到正式岗 位上，最大限度地发挥其潜能，鼓励他们不断进取。其次，改变岗位能上不能 下的局面，进行动态滚动管理，岗位人员不是一任不变的，一经发现不能胜任 所聘岗位的我们马上进行调整。通过实施竞聘上岗，由低类别岗位聘至高类别 岗位的，有高类别岗位下调至低类别岗位的，有作业岗位竞聘到管理岗位的。 近两年人员变动情况见附表：人员管理动态表序号内 容人数1岗位变动总人数2392低类别

4、岗位聘至高类别岗位853高类别岗位下调至低类别岗位424主要装置调配至辅助装置75技能操作岗位聘到技术管理岗位146为公司输送骨干人才82、建立公正、公平的绩效考核体系为了更好地让员工清楚企业对自己的真实评价及期望，根据每个员工工作 绩效的大小、工作态度的好坏，我们每年年底对员工进行工作绩效和素质能力 进行客观公正的评价。在考核过程中我们考核采用定性和定量相结合、领导和 群众相结合的方法。由各层次人员组成的民主考核小组，结合被考核对象的岗 位职责要求，按照“考核评分标准”进行民意测评打分，单位领导与职工代表 所打分值各按50%加权平均计算。从高分到低分进行排序，最终结果作为对员工岗位调整、职位

5、晋升、年终考核奖分配的重要依据。年底我们对考核优秀的员工在发放年终奖时进行上浮，在评先进、装置专家、教育培训、业务进修方面给予倾斜，对考核排名倒数10%以内的员工，年终奖下调，同时对劳动合同到期续签进行严格控制，规定最多签一年合同。通过建立公正的绩效考核体系，对调动技术骨干、稳定人才起到了效好效果。3、从多方面着手，重视对骨干人才的培养根据每个员工的知识和特长和优势，从多方面重视对骨干人才的培养。首先从班组长着手，鼓励员工竞争当班长，鼓励班组长结合班组自身特点进行创新，激发班组员工的主人翁精神，共同搞好班组建设。给班长一定的 自主权 ，积极支持敢抓善管的班组长，帮助他们树立威信，为他们创造一个

6、有利于班组管理的良好环境。同时对班组长实行动态管理，对于那些实际工作中不符合要求的班组长及时进行更换，补充新鲜血液，为人才竞争搭建平台。其次，重视对生产技术骨干的培养。我们仅可能地为他们提供创造煅炼的机会，另一方面对技术骨干提供创造煅炼的机会，尽可能地使他们多参与有关生产技术方面问题的分析处理。为促进新聘电气技术人员水平的提高，技术人员会同运行人员采用实际演练、现场问答以及演习后的分析评议相结合的方法，一起经历“事故再现”，在这过程中运行人员提出不同见解，技术人员进行现场解答，提高了处理突发事故的能力。组织装置操作骨干与兄弟单位的工艺、设备技术员和班长进行技术交流，使他们的潜能得到了充分的发挥

7、。4、开渠引流，开发利用现有资源为了更好地激励各方面骨干人员的工作积极性，一方面我们进行了内部岗 位交流，培养生产管理、技术操作骨干，激活内部资源，为大项目积蓄储备技术力量。我们安排进厂一年以上的大中专生到工艺、设备管理岗位进行轮岗学 习，并对学习的全过程进行跟踪考察，要求在平时的工作中学做有心人，开展“查找身边隐患”等献计献策活动，使他们把学到的理论知识与实际操作更好地结合起来，促进他们的能够更好更快地成长。经过轮岗学习，有12 人被聘到了专业技术管理岗位上。另一方面我们积极为公司输送技术骨干，为他们将来的发展创造一些机会，近两年来我们为公司大项目筹备输送了 4 名技术人才，为公司其它单位输

8、送10 名技术骨干。除外我们还进行技术引出，派出合成技师帮助改造后的原始开车；派出一名主管工程师、一名高级技师去 * 公司帮助新装置开车，派出 * 装置原始开车的技术骨干帮助 * 化工厂开车。二、挖潜创新，不断提升员工综合素质1、加强班组长、技术骨干培训根据班组长、技术骨干岗位任职的需要，我们坚持对班组长、技术骨干培训正规化，每年组织一期培训班，外出参观学习或内部交流，通过理论学习和岗位培训的形式，不断补充管理及技术业务新知识，拓宽他们的管理视野 , 提高他们的自身管理能力，以适应扩大工作范围的需要。去年上半年结合“创争”活动，我们对现任生产班组长进行了培训，邀请公司党校老师作题为五项修炼的专

9、题讲座，并运用多媒体工具以提问、智力测验、做游戏、讲故事等互动形式对自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考等五项修炼的内容进行了生动的讲解，并与部领导就如何拓展“放心”企业文化内涵，促进“三基”工作，提升班组管理水平，进行了座谈交流，丰富了班组长的经济文化知识，增长他们的管理才能。下半年安排设备技术人员进行讲课，根据自己的工作经验和心得，向操作骨干介绍生产装置中常用动设备的基本结构和工作原理，以及如何进行机泵日常运行维护和故障分析判断一些重点、难 点问题，提高他们对日常生产技术问题的判断处理能力。2、对大中专生开展全方位强化培训为大项目培养储存技术力量，近年分配来的大中专生数

10、量增大，近两年分配来的大中专生就有70 多人 , 目前仍在作业岗位上的本科生也有40 多人，为尽快使这些大中专生完成学生到工人的角色转换，成为适合公司生产、改革、发展所需要的人才，我们加大了对他们的培养力度，结合实际对他们进行全方位强化培训。对分配来的大中专生，我们每人安排一名班长和一名有生产经验的操作骨干作为师傅，通过“结对子”，与班组长及生产骨干签订“导师带徒”合同，进行一对一传帮带，通过系统操作培训、一专多能培训，提高他们的岗位技能和动手能力，促使他们快速成长。还针对他们的个人特点，详细制定了相应的个人学习计划。实行“五个坚持”的培养方式，促进他们快速成长。一是坚持每半年召开一次座谈会，

11、双向沟通了解。二是结合实际坚持每年撰写一篇技术论文，提高理论与实际的结合能力。三是坚持每天记技术日记制度，培养思考、分析问题的能力。四是坚持每次开、停车后写小结，了解对生产异常情况的介入掌握程度。五是坚持每月流程考查：月初画出流程、月中默写流程、月末摸实际流程，以加快他们的业务学习速度，提高学习上的主动性。在 * 装置推行新员工见习制，量身定衣为他们设计培训方案，确定每个阶段的学习内容，定期检查考核。具体为毕业生倒班一年以上，根据平时阶段考试以及系统考试的平均成绩选出成绩最优秀的，结合平时工作表现，两个系统各选出一人到工艺组见习，见习期为三个月，发现自身有不足之处再下到班组学习弥补。确保学习有

12、侧重点，考虑问题能更加全面具体，为以后从事工艺生产与管理奠定较好的基础。打破“按资排辈”、“轮流坐庄”局面，在考核、考试中多次名列前茅的，直接抽调到职能组。这样不仅增加了员工竞争的机会，同时也提高了学习业务技术的积极性。3、操作轮班开展互动式培训装置由于生产周期不断延长，装置出现的新问题很多， * 成立后技术力量相对减弱，技术人员与操作人员之间的沟通也不断减少，为了沟通各层次成员间互通信息，暴露装置中出现的问题，及时解决问题、化解装置风险，我们在原有培训工作的思路上，增加了班组间的“互动”式培训。以“五班联席会”的形式，经常性在开展班组互动式活动，起到一种融合干群关系，增加互相了解的桥梁作用。

13、“五班联席会”是以大轮班的形式，首先他们们把近期内在操作中存在的一些具有普遍性的和一些从未碰到过的现象及在操作中需要统一的问题都集中起来，供大家讨论，根据讨论的结果，由工艺技术人员作系统的讲解，并打印下发，作为以后操作的依据。其次请工艺员把近期装置生产条件的变化和工艺组对工况的操作要求作分析，其他人员也各自发表看法，如调整过程中可能出现的问题及需要注意的事项有那些等，工艺员再作补充说明。通过操作人员的提问、工艺技术人员的解答和大家对当前生产形势的分析，使与会双方达到了一种信息互通、完善操作，减少生产事故的发生。三、营造和谐环境 构建人才成长平台1、注重团队精神的培养首先我们倡导“学习工作化，工

14、作学习化”，把工作过程看成是学习的过 程，通过工作过程中的“自我批评”、信息交流，达到学习的真正效果。如在装置轮班中坚持每月一次开展“身边危机大讨论”，如提出“当别人超过我时会怎么样？”等问题进行讨论，寻找身边存在的问题和不安全因素，增强工作中的危机感。二培养团结合作精神。工作强调要分工明确又要合作配合，有事共同参与，在每次装置开停车表现最为突出。凡遇到装置开停车装置操作人员除了现场巡检的人之外，其余人员都都充实到中控，协同作战，正副班长密切配合，一个在中控指挥，一个现场把关，确保了每次开停车的顺利完成。三培养严谨的工作作风。新员工学习过程中，老师傅帮助他们摸流程，查资料，严格把关，哪里不对及

15、时指出，把自己多年来的经验毫无保留地传授给年轻人，形成良好的学习氛围，充分体现了我们倡导的放心严谨的工作态度。2、营造和谐的人际环境重视为员工营造健康、向上的良好氛围，充实“快乐工作”的生活理念，增进相互间的感情联络，在交流和互动中吸引员工，为企业的兴旺和发达献计出力。为推进导师带徒工作，我们组织开展“榜样助你启航”主题教育活动，让新大学生看到了今后学习的榜样和方向，为他们开启一道“理论应用于实践，理论与实践相结合”的知识之门；拓展视野，组织团员青年参加青春联谊活动，参加宁波电视台的超级乐园，增强了团队的凝聚力。以大轮班为单位，每年组织倒班员工到旅游景点进行短期休养，组织新老员工进行中秋联欢晚

16、会，召开大中专生座谈会，开展进行读书交流活动。从各方面关心员工，做到员工生病探望到、员工生日慰问到、员工生活照顾到，平时还经常留意员工的思想动态，及时做好思想沟通工作，做到“情”与“理”相结合，发现和寻找员工中的闪光点，并进行及时的激励，激发员工的工作热情，加快他们在平凡岗位上实现自身的价值。3、完善用人激励机制坚持物质奖励与精神鼓励相结合，完善用人激励机制，凡工作中作出突出 贡献的员工给予奖励，使他们的劳动体现出应有的价值，调动员工的工作积极 性，更好地弘扬企业精神。一方面对平时工作表现突出、技术业务过硬的技术 骨干在奖金分配上给予倾斜、评选劳模先进、技术能手方面给予优先考虑，这 次评选劳模，我们把获集团公司技能运动会操作前十名员工推荐作为公司劳模 候选人。另一方面对评出的劳模