采购管理课程教案

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业采购管理教 案 二0一 二0一 学年 第 学期 授课专业 授课班级 任课教师 课题： 项目一 认识采购管理教学方式： 讲授 教学目的：帮助学生理解采购与采购管理的含义，采购的重要性；熟悉采购管理的任务与目标；掌握采购种类和采购过程的内涵。是学生能够明确区分采购与采购管理的不同之处；正确区分采购的不同方式；明晰采购管理的基本要求。教学重点：采购种类；采购过程的内涵教学难点：采购管理的基本要求教学过程时间分配（包括组织教学、复习旧课、讲授新课、巩固新课、布置作业）本项目内容

2、讲课时数为2课时；1.讲授新课602. 案例分析与讨论153. 巩固新课15教学内容： 任务一 理解采购与采购管理一、如何理解采购管理1.认识采购（1）采购的含义狭义的采购，是指以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。广义的采购，是指企业或者个人为了满足某种特定需求，以购买、租赁、借贷、交换等各种途径，取得商品及劳务的使用权或者所有权的活动过程。定义：企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。（2）对采购定义的理解 采购是从资源市场上获取资源的过程。 采购是商流过程与物流过程的统一。 采购是一

3、种经济活动。（3）相关概念。购买（buy）：指的是简单的买卖行为，是使用货币换取商品的交易过程。采购（Procurement）：指采办、获取、获得、征收、征购，是实现资源获取、整合与更好地获得资源的意思。相对而言，procurement比较传统，也更官方化。例如，政府的采购叫procurement，政府采购部门叫Department of Procurement，大学的采购部门也多用Procurement。资源、供应源开发（sourcing）：一般适用于制造企业，其要求企业去找到最好的资源，然后将找到的货源和资源组合在一起来更好地加以利用，它侧重于物料和供应商的开发。订购（order）：是指采

4、购中下订单的过程。供应（supply）：是指在生产经营过程中，企业不间断地以新的物品补充生产经营过程的消耗（4）采购管理采购管理是指为维护企业利益、实现企业目标而对企业采购工作所进行的计划、组织、协调和控制活动。从职能上看，采购管理主要实现的是，调动整个企业的资源，满足企业的物资供应，确保企业经营战略的实现。（5）采购与采购管理的比较。 内涵不同。 参加人员不同。 任务权限不同。2采购与物流、供应链、电子商务的关系（1）采购与物流采购中包含着商流、物流，自然也有运输、仓储、库存等环节的工作。从这个意义上讲，采购包含于物流之中，同时又与物流管理的其他环节相交叉。（2）采购与供应链现代供应链管理则

5、把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。由此，采购与供应管理成为供应链的中枢环节。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。（3）采购与电子商务电子采购流程，可以缩短采购周期，提高采购效率，降低采购费用，减少采购的人工操作错误，了解市场行情和库存情况，科学制定采购计划和采购决策。二、采购管理的基本职能、任务与演变1采购管理的基本职能（1）保证供应，满足企业运营所需。（2）降低成本，提高企业经济效益。降成本“利润杠杆”的体现： 实际成本的节约，直接显著提高营

6、业利润。采购成本是企业产品成本的主要组成部分。直接成本的节约可以显著提高营业利润。 合理的管理质量和物流，能够为实现更高的资本周转率做出贡献。 产品标准化、质量成本降低和产品交货时间的缩短等间接方式对公司竞争地位的提高有很大贡献。（3）控制库存，提高企业资金使用效率。净利润上升；降低总资产；资产收益率提高（4）保证质量，提高企业竞争力首先，供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）。其次，采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和服务，从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度。第三

7、，采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象。2采购管理的任务（1）基本原则 遵守相关法律法规。 遵循市场规则。2采购管理的任务（1）基本原则 遵守相关法律法规。 遵循市场规则。 遵守本团体的规章制度。2采购管理的任务（2）“5R”原则。 适质（Right Quality）。 适时（Right Time）。 适价（Right Price）。 适价（Right Price）。 适量（Right Quantity）。 适地（Right Supplier，即合适的供应商；也可以理解为Right Place。3采购管理的演变（1）以采购产品为中心的采购阶段。（2）以运作过程为中心的采购。（3）以采

8、购关系为中心的采购。（4）以采购绩效为中心的采购。（5）以供应链管理为中心的采购。任务二 明确采购管理的内容和采购方式一、采购管理的内容1物料质量管理2采购成本管理3库存控制4供应商管理5采购信息管理二、采购方式的类型1按采购主体分类企业采购、政府采购、军队采购及其他社会团体采购2按采购品的形态分类（1）有形采购。（2）无形采购。3按采购的科学化程度分类（1）传统采购询价现购、比价采购、议价采购及公开市场采购等方式（2）科学采购订货点采购、MRP（Manufacturing Planning System，物料需求计划）采购、JIT（准时化）采购、供应链采购、招标采购及电子采购等4按采购的组织

9、形式分类（1）集中采购。（2）分散采购。（3）混合采购。5按采购的范围分类（1）国内采购。（2）国际采购。1传统采购向现代采购的发展（1）采购角色由被动反应转变为主动采购。（2）供需业务关系由交易关系转变为合作关系。（3）采购地位由战术地位转变为战略地位。2采购管理的发展趋势 案例讨论与分析某铁路建设公司的电子化集中采购根据以上案例，请分析：（1）公司采购方式的变化是在什么背景下发生的？（2）如何评价这种变化？项目小结：教学后记：课题： 项目二 采购管理组织教学方式：讲授教学目的：帮助学生熟悉采购组织常见的类型及特点；掌握采购组织的设计原则及设计方法；具备进行采购组织机构的选型与设计的能力。具

10、备为企业采购部门拟定任职要求的能力。教学重点：采购管理组织的常见类型，组织设计的方法 教学难点：采购管理组织设计的原则和方法教学过程时间分配（包括组织教学、复习旧课、讲授新课、巩固新课、布置作业）本项目内容讲课时数为2课时；1.讲授新课602. 案例分析与讨论153. 巩固新课15教学内容： 案例导入：Devillier集团已任命一位新的运营总裁来审视现行的组织结构，自然也包括采购部门,该分部的采购董事的职位空缺。无论是对于集团还是分部，这可能是一个重大的进步。案例思考1.Devillier采用的是哪种采购组织形式，这种采购形式有什么优缺点？2.结合采购管理知识，分析Devillier现在面临

11、的问题，并分析该公司应该如何优化其采购组织。任务一 采购组织及其类型一、采购组织的职能采购组织的基本职能主要包括以下3个方面：业务职能：制定采购计划、组织采购实施、进行采购品的库存管理。2.拓展职能：将采购管理从企业内部拓展到对供应商的管理，甚至整个供应链的管理。3.支持职能：对企业的采购进货业务提供支持与帮助，并对保证其顺利实现的诸多要素进行管理，包括人员管理、资金管理和采购信息管理。采购组织的具体职能主要有以下几方面：（1）企业资源市场分析，掌握市场的供求状况及未来的变化趋势。（2）供应商的调查与选择。（3）与供应商洽谈，保证最有力的供货条件，提高采购效率，降低采购成本。（4）编制采购计划

12、并进行采购预算。（5）询价、洽谈采购条件并签订采购合同。（6）对供应商的价格、品质、交货期、交货量等进行追踪、验收和处理。（7）对采购绩效进行评估与改进。二、采购组织的类型 随着企业组织结构的演变，采购组织结构也经历了“分散型采购组织集中型采购组织混合型采购组织跨职能采购组织”结构的变迁。分散型采购组织 基本概念：指由各预算单位自行开展采购活动的一种采购实施形式。（2）适用主体 1)二级法人单位、子公司、分厂、车间。 2)离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购成本。 3)异国、异地供应的情况。（3）适用客体1)小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品(各厂情况不

13、同，自己确定)。2)分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，不影响正常的生产与经营的情况。3)市场资源有保证，易于送达，较少物流费用的物品。4)分散后，各基层有这方面的采购与检测能力的物品。5)产品开发研制、试验所需的物品。2.集中型采购组织（1）基本概念：指由一个部门统一组织本部门、本系统的采购活动。因此，集中采购的实施主体可以是集中采购代理机构，也可以是一个部门委托采购代理机构进行。（2）优缺点及适用范围这种结构适用于几个经营单位购买相同产品，并对他们具有战略重要性的情况。（2）适用主体1)集团范围实施的采购活动。2)跨国公司的采购。3)连锁经营、OEM厂商、特

14、许经营企业的采购。（2）适用客体1)大宗或大批量物品，价值高或总价多的物品。2)关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品。3)容易出问题的物品。4)最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作。 3.混合型采购组织有些制造企业中，在公司一级的管理层次上设立公司采购部门，同时各个经营单位也有自己的采购部门。4.跨职能采购小组 跨职能采购小组是采购中一种比较新颖的组织形式。现目前在许多著名大型企业中普遍适用。任务2 采购组织的设计一、采购组织设计原则1.精简原则2.责、权、利相结合原则3.统一原则4.高效原则二、采购组织设计方法1.按物品类别设计的组织形式2.按采购地区设计

15、的组织形式3.按采购物料的价值或重要性设计的组织形式4.按采购功能设计的组织形式5.混合式设计组织形式任务3 采购人员的素质一、采购人员的能力要求1.协作能力；2.表达能力；3.分析能力；4.预测能力。二、采购人员的知识要求采购人员应能够将现代科学知识运用于实际采购工作中，把握市场规律，从而提高采购工作的效率和效益。三、采购人员的品德要求1.廉洁奉公的精神；2.敬业精神；3.毅力；4.虚心、诚心和耐心。项目小结：教学后记：课题： 项目三 采购战略与计划管理 教学方式：讲授 教学目的：通过学习，使学生掌握采购环境分析的方法；学会使用“五力模型”、“PEST”分析法、供应定位模型等工具分析企业物料

16、需求；熟练掌握采购计划的编制流程。 教学重点：供应定位模型；物料需求的类型分析；采购计划的编制流程教学难点：供应定位模型中各象限的采购战略教学过程时间分配（包括组织教学、复习旧课、讲授新课、巩固新课、布置作业）本项目内容讲课时数为6课时；1.讲授新课1802. 案例分析与讨论453. 巩固新课45教学内容： 案例导入：FIC公司在采购管理实际工作中存在着一些亟待解决的难点问题，这些难点问题如果得不到很好的解决，将影响企业采购管理目标的实现，影响企业的生产经营案例思考1.准时制采购方式的特点是什么？2.准时制采购可能带来的采购难题有哪些？3.结合案例，从采购计划的角度谈谈你对该公司采购中存在的问

17、题的建议。任务一 采购环境分析一、产业（行业）竞争环境任何企业都需时刻关注产业竞争环境的变化，才能趋利避害。对产业竞争环境分析的常用方法是波特（Michael.E.Porter）“五力模型”。根据波特的观点，构成行业环境的5种力量是：随时可能加入该行业成为企业直接竞争者的“潜在进入者”供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”；向企业购买产品的“购买者”；可提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品”直接与企业发生竞争的“直接竞争者”。“五力模型”二、供应市场分析1供应环境分析的内容（1）企业内部环境分析 企业领导对采购工作的重视程度； 各部门对采购工作的支持力度； 信息技术在采购

18、工作中的应用程度； 此外，企业的核心竞争力、组织文化、组织氛围、领导素质、组织结构和资源条件等内部环境因素对企业采购的正常运行发展都起到了非常重要的作用。（2）供应商及所处行业环境分析 供应商因素，包括供应商的组织结构、财务状况、产品开发能力、生产能力、工艺水平、质量体系、交货周期及准时率、成本结构与价格等。 供应商所处行业环境因素，包括该行业的供求状况、行业效率、行业增长率、行业生产与库存量、市场供应结构、供应商的数量与分布等。供应市场结构类型供应市场组织形式（3）宏观供应环境分析 “PEST”分析：政治（Political）；经济（Economic）；社会（Social）；技术（Techn

19、ological）。2供应环境分析的步骤（1）确定供应环境分析的目标；（2）收集和分析间接资料；（3）设计供应环境调研方案；（4）实施供应环境调查；（5）编写供应环境分析报告任务二 供应定位模型一、供应战略与企业战略（1）应该从同一个供应市场采购所有产品还是从多个供应市场或细分市场采购。（2）从多少个供应处采购。（3）与供应商保持的关系紧密程度。（4）为保持这种关系签订什么样的合同。（5）采用什么样的运营采购战略。二、供应定位模型 1供应定位模型 （1）供应定位模型可以帮助企业基于以下因素权衡采购产品的相对重要性。 1）采购产品的年支出水平； 2）供应影响、机会和风险。横轴:采购产品的支出水平

20、纵轴:各采购产品对公司的影响/供应机会/风险级别将采购产品的特征划分为4种：H、M、L和NH高影响/供应机会/风险；M中等影响/供应机会/风险；L低影响/供应机会/风险；N可忽略的影响/供应机会/风险。2）四个象限： 1）常规型产品：低影响/机遇/风险和低支出水平； 2）杠杆型产品：低影响/机遇/风险水平和高支出水平为特征； 3）瓶颈型产品：高风险和低年度支出水平为特征； 4）关键型产品：给企业带来高风险，而且这些产品的支出水平较高。供应定位模型有助于实现以下两个主要目标： 指导企业确定各采购产品在供应商评估中的优先级别； 指导企业确定供应商评估的重点。2采购产品的供应战略（1）常规产品的供应

21、战略（2）杠杆产品的供应战略（3）瓶颈型产品的供应战略（4）关键产品的供应战略任务三 采购需求分析一、需求的类型1业务性需求和资本性需求2生产性需求和非生产性需求 生产的业务需求； 生产的资本性需求； 非生产的业务性需求； 非生产的资本性需求。二、库存控制与采购数量确定1库存控制（1）库存控制系统的要素: 企业的选址和选产； 订货； 运输； 信息； 管理；（2）库存控制的途径 正确计划用料； 适当存量管理； 强化请购管理； 发挥储运功能； 发挥盘点功效（3）库存控制原理通过对订货和进货过程的控制来控制库存，是在保证用户需求的情况下，通过控制订货进货的批量和频次来达到控制库存的目的。它是主动的、

22、可行的，适合于供大于求的物资市场情况。2采购数量确定（1）采购订货策略什么时候订货？即订货时机。订多少？即订货量。如何实施？即订货操作方法。（2）制定采购订货策略需求者的需求类型分析；确定型；随机型？独立需求；相关需求？经营者的经营方式分析；可否缺货？如何补货？选用合适的控制方法。 订货点采购；定量订货法模型（经济批量、EOQ或Q模型）；定期订货法（定期系统、定期盘点系统、P模型）；多品种联合订购任务四 采购计划制订一、采购计划的内容1.采购计划采购计划是根据市场需求、企业的生产能力和采购环境容量等确定采购的时间、采购的数量以及如何采购的作业。它是根据生产部门或其他使用部门的计划制订的包括采购

23、物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。2.采购计划的分类（1）按计划期的长短-年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等。（2）按物料的使用方向-生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划。（3）按自然属性分类-金属物料采购计划;机电产品物料采购计划;非金属物料采购计划等。3.采购计划的作用（1）可以有效地规避风险，减少损失。 （2）为企业组织采购提供了依据。（3）有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。4.采购计划的内容二、采购计划的编制1.采购计划的编制流程在编制采购计划之前

24、首先要做自制/外购分析，以决定是否需要采购。采购计划编制主要包括8个环节，即准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制订认证计划、准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量、制订订单计划，（1）准备认证计划接收开发批量需求；接收余量需求；准备认证环境资料；认证容量通常用在认证供应商的过程中，是指为了保证供应的物品的质量以及其他各方面工作的顺利进行而要求供应商提供一定的资源用于支持认证操作。订单容量是采购方向供应商发出的订单上的数量。制订认证计划说明书。（2)评估认证需求 分析开发批量需求； 分析余量需求； 确定认证需求。（3)计算认证容量 分析项目认证资料； 计算总体认证容量； 计算承接认证量

25、； 确定剩余认证容量。物料剩余认证容量=物料供应商群体总体认证容量-承接认证量（4）制订认证计划对比需求与容量；综合平衡；确定余量认证计划；制订认证计划。制订认证计划是确定认证物料数量及开始认证时间。认证物料数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量+机动数量开始认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间（5）准备订单计划接收市场需求；接收生产需求；准备订单环境资料；制定订单计划说明书。（6）评估订单需求分析市场需求；分析生产需求；确定订单需求。（7）计算订单容量分析项目供应资料；计算总体订单容量；例：X供应商在12月31日之前可供应6万个特种按钮(A型3万个，B型3万个)，Y供应

26、商在12月31日之前可供应10万个特种按钮(A型4万个,B型6万个)，那么12月31日之前A和B两种按钮的总体订单容量为16万个,其中A型按钮的总体订单容量为7万个。计算承接订单容量；例：X供应商在12月31日之前可以供给6万个特种按钮(A型3万个，B型3万个)，若已承接A型2万个，B型1万个，已承接的订单容量:2万个(A型)+1万个(B型)=3万个。确定剩余订单容量。物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量-已承接订单量（8）制定订单计划对比需求与容量；综合平衡；确定余量认证计划；制订订单计划。一份订单包含的内容有下单数量和下单时间两个方面。下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+

27、安全库存量下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间项目小结：教学后记：课题： 项目四 采购价格与成本分析教学方式： 讲授 教学目的：帮助学生理解采购价格的含义及影响因素，明确采购成本构成；理解供应商定价方法、产品成本分析方法；掌握询价方法技巧、采购成本控制方法。教学重点：供应商定价方法；产品成本分析方法；采购成本控制方法教学难点： 采购成本构成；供应商定价方法教学过程时间分配（包括组织教学、复习旧课、讲授新课、巩固新课、布置作业）本项目内容讲课时数为6课时；1.讲授新课1802.案例分析与讨论453.巩固新课45教学内容：案例导入：宜家以低成本采购获得产品的竞争优势 1以大规模采购

28、获得低成本 2因地制宜，改良采购渠道，保持竞争优势案例思考1.宜家如何通过采购建立其成本优势？2.宜家如何控制中国市场的采购成本？3.宜家的做法有哪些经验值得推广？任务一 认识供应价格一、影响价格的因素1.认识采购价格采购价格是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购物品和服务的价格。依据不同的交易条件，采购价格会有不同的种类。采购价格一般由成本、需求以及交易条件决定，一般有以下几种。（1）送达价(到岸价CIF）：（2）出厂价；（3）现金价；（4）期票价；（5）净价；（6）毛价；（7）现货价；（8）合约价；（9）实 价。2. 影响价格的因素确定最优的采购价格是采购管理的一项

29、重要工作，采购价格的高低直接关系到企业最终产品或服务价格的高低。因此，在确保满足其他条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。为满足上述要求，有必要充分了解影响采购价格的因素。影响采购价格的因素主要有成本和市场两个方面。成本是影响采购价格的内在因素 市场则是影响采购价格的外在因素二、产品成本构成分析1.公平价格公平的价格是指对于那些不定时间、不定地点发生的需求，供应商能够保证对具备相当质量的货物持续进行供应的最低价格。全面理解公平价格。从某种意义上讲，对这些因素的准确衡量必须利用过去的经验和对签订条款的过程及类似于储存、运输等物流成本和其他相关成本的透彻理解。1.成本与价格的关系分

30、析在上述公平价格概念的基础之上，我们进一步分析成本与价格的关系。(1)成本的构成分析直接成本-通常指那些能够具体而准确地归入某一个特定生产部件的成本。间接成本-指那些在企业的日常运作过程中发生的，不能直接归入任何一种生产部件的成本。在会计上，把成本分为可变、半可变成本和固定成本是一种通常的做法。(2)成本与价格关系分析价格 = 成本 + 预期利润 = 固定成本 + 可变成本 + 预期利润这是谁的成本？ 成本不一定能够用来确定市场价格。产品的价格是由市场决定的，并且它们也只能够以市场所接受的价格出售。工商企业商品的价格构成一般规律三、供应商定价方法1供应商定价的目标（1）获取利润目标获取预期收益

31、目标获取最大利润目标获取合理利润目标（2）占领市场目标市场占有率能准确反应供应商在同行业的地位和竞争实力。因此，许多供应商以市场占有率作为自己的价格目标。2供应商定价的程序(1)确定价格目标。(2)估算市场销售潜量。(3)分析竞争对手反应。(4)预计市场占有率。(5)考虑经营活动的有关计划。(6)选择定价方法。3供应商定价的主要方法成本、需求、竞争是影响供应商定价的最基本因素，因此，与之相对应，就形成了以成本、需求、竞争为导向的三类基本定价方法。 （1）成本导向定价法成本导向定价法是以成本为依据来制定价格的方法。主要包括成本加成定价法，边际成本导向定价法，盈亏平衡定价法等。成本加成定价法出厂价

32、格单品制造成本单品销售利润+出厂价格（期间费用率+销售税率）（单品制造成本单位产品销售利润）/（1期间费用率销售费用率）单品制造成本（1成本利润率）/ （1期间费用率销售费用率）期间费用：管理费用、财务费用和销售费用。期间费用率：期间费用/产品销售收人。销售税率：指产品在销售环节应交纳的消费税、城建税及教育费附加。销售利润：行业的平均利润，也可以是企业的目标利润。成本利润率：是销售利润与制造成本的比率。例：某企业生产一种产品，预计单位制造成本为100元，行业平均成本利润率为25%销售税率为0.7%，企业基期的期间费用为元，产品销售收人为元。140.45边际成本导向定价法边际成本导向定价法，又叫

33、边际贡献导向定价法，是抛开固定成本，仅计算变动成本，并以预期的边际贡献补偿固定成本以获得收益的定价方式。边际贡献是指供应商每增加一个产品的销售，所获得的收入减去边际成本后的数值。如果边际贡献不足以补偿固定成本，则出现亏损。基本公式是：价 格 = 变动成本 + 边际贡献边际贡献 = 价格 变动成本利 润 = 边际贡献 - 固定成本例： 某企业的年固定成本为元，每件产品的单位变动成本为50，计划边际贡献为，当销售量预计为6000件时，其单位产品的价格是多少？75盈亏平衡定价法（目标利润法）也叫目标利润定价法或收支平衡定价法。是指在销量既定的条件下，企业产品的价格必须达到一定的水平才能做到盈亏平衡、

34、收支相抵。既定的销量就称为盈亏平衡点，这种制定价格的方法就称为盈亏平衡定价法。其要点是确定盈亏平衡点，即企业收支相抵，利润为零时的状态。基本公式是：出厂价格（含税价）=单位成本(1+成本利润率)+单位销售税出厂价格（单位变动成本单位固定成本）/（1销售税率）目标利润/预计销售量（1销售税率）目标利润（单位变动成本单位固定成本）预计销售量成本利润率出厂价格（单位变动成本单位固定成本）（1成本利润率）/（1销售税率）例：某产品预计销售量2000件，固定成本元，单位变动成本40元，目标利润80000元，销售税率为0.7%，试问该产品出厂价格应该定为多少？281.41（2）需求导向定价法也叫需求弹性定

35、价法。是指供应商根据市场需求状况和采购方的不同反应分别确定产品价格的一种定价方式。需求弹性定价法PKQ1/EP：价格，K：常数；Q：销售量（需求量） E：需求弹性系数。需求弹性系数E的计算公式：E（Q1-Q0）/Q0/（P1-P0）/P0Q0：原售价的销售量；Q1：新售价的销售量；P0 ：原售价； P1：新售价。系数K： KP0 Q01/E 合同定价法固定价格合同定价；成本加成合同定价；成本加固定费用合同定价法；奖励合同定价法。（3）竞争导向定价法竞争导向定价法是供应商根据市场竞争状况确定产品价格的一种定价方式。计算公式：例：某公司的新产品比市场上同类产品某方面性能明显优越，可以上浮5差价，同

36、类产品市场零售价格为3000元，零批差率为10%，批进差率为5%，试问该新产品出厂价格应该定为多少？ 2693.25 （4）随行就市定价法所谓随行就市定价法，是指供应商按照行业的现行价格水平来定价。在难以估算成本、供应商打算与同行和平共处、如果另行定价，很难了解采购方和竞争者对本供应商的价格的反应等情况下往往采取这种定价方法。（5）密封投票定价法该法通常采用公开招标的办法。即采购方在报刊上登广告或发出函件，说明拟采购产品的品种、规格、数量等具体要求，邀请供应商在规定的期限内投标。供应商在规定的期限内填写标单，上面填明可供应产品的名称、品种、规格、价格、数量、交货日期等，密封送给招标人（采购方）

37、；这种价格是供货供应商根据对竞争者的报价的估计制订的，而不是按照供货供应商自己的成本费用或市场需求来制订的。任务二 明确采购成本一、采购成本的构成1整体采购成本采购成本是指企业为经营发展需要，组织相关人员开展采购活动而发生的各项费用订购成本订购成本是指企业为了完成某次采购而进行的各种活动的费用。采购手续费用；采购询价、议价费用：调查、询价、比价、议价、谈判等活动所发生的通信费、办公用品费、人工费等；采购验收费用；采购入库费用等持有成本存货资金成本；仓储保管费用；装卸搬运费；存货折旧与报废费用等。缺货成本安全库存及其成本；延期交货及其损失；丧失销售机会损失；延期交货失去客户损失。2学习曲线（1）

38、学习曲线的含义学习曲线(the learning curve)是分析采购成本、实施采购降价的一个重要工具和手段。学习曲线最早由美国航空工业提出，其基本概念是随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。需要说明的是这种单位产品价格成本的降低与规模效益并无任何关系，它是一种学习效益。（2）学习曲线的基本模型学习曲线反映累计产量的变化对单位成本的影响，累计产量的变化率与单位工时或成本的变化率之间保持一定的比例关系。（3）学习曲线另一种表达式计算总直接人工小时（或总成本）L：L= y(x) =axL：总直接人工小时；X：累计产量； a：系数。总直接人工小时（或总成本）随累计产量的增加以递

39、减的比率增加。3质量成本与沉没成本（1）质量成本质量成本(cost quality) 是指工业企业针对某项产品或者某类产品质量、服务质量或质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。（2）沉没成本沉没成本是指过去采购决策失误而造成的一种成本。比如，过去发生的各种费用，投资而不能收回的资金，完成采购但因项目变化而无法使用只能通过转卖回收的采购支出与转卖收入的差额等。二、询价方法及技巧 “询价( Request for Quotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了解目前库存状况

40、及采购预算后，通常最直接的反映就是马上联络供应商，确定价格。1.选用恰当的方法来确定价格确定价格有许多种方法，其中最为常见的是评价对请求报价单的回应、公开招标或者谈判。（1）采用报价单或公开招标（2）通过谈判2. 编制询价文件（1）品名与料号；（2）数量；（3）规格书；（4）品质要求；（5）采购方的付款条件；（6）交期与包装；（7）运送地点与交货方式；（8）售后服务与保证期限；（9）报价到期日；（10）保密协定的签署文件三、采购成本控制 1影响采购成本的因素（1）内部因素跨部门协作和沟通采购批量和采购批次交货期、供货地点与付款期价格成本分析和谈判能力（2）外部因素市场供需状况；供货商生产技术、

41、质量水平；采购企业与供货商的合作关系；供货商的销售策略；供应商成本；物品的运送方式（3）意外因素自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。2采购成本控制方法（1）设计优化法；（2）成本核算法；（3）类比降价法；（4）招标竞价法；（5）规模效应法；（6）国产化降价法3.采购数量的控制（1）产品生命周期控制法 (2)定量采购控制法1）采购点控制： 在需求和订货提前期确定时： 采购点=订货提前期（天）（全年需求量/360）在需求量和订货提前期不确定时：采购点=平均需求量最大订货提前期+安全库存（安全系数最大订货提前期需求变动值）2）经济采购批量经济采购批量是使采购总成本达到最低的采购数量。采购总

42、成本的高低与全年采购总量、运杂费、采购差旅费、储存费有关联，因此经济采购批量是通过平衡采购成本和储存成本得到的。计算公式是：Q=Q ： 经济采购批量；(或D)R ： 年采购总量；K ： 一次采购成本；（或S）h ： 单位商品年平均储存成本。（或C）案例分析与讨论：（略）项目小结教学后记：课题： 项目五 采购与供应关系管理 教学方式： 讲授 教学目的：通过教学与训练，使学生明确供应商管理的含义和意义，熟悉供应关系管理的步骤；理解供应商感知模型、供应商开发的内涵；掌握供应商评审及考核的标准及步骤；学会对供应商进行绩效考核的方法。教学重点： 产品价格分析教学难点：供应商定价方法、成本控制方法。教学过

43、程时间分配（包括组织教学、复习旧课、讲授新课、巩固新课、布置作业）本项目内容讲课时数为8课时；1.讲授新课2402. 案例分析与讨论603. 巩固新课60教学内容： 案例导入：苹果公司选择和管理供应商的方式是该公司取得成功的重要因素之一案例思考（1）苹果公司选择供应商主要考虑哪些因素？（2）苹果公司和富士康的合作有什么特殊之处？（3）苹果公司的做法有哪些经验有推广价值？任务一 理解供应关系管理的内涵一、供应关系中的相关利益1采购与供应的利益关系“合作性”与“冲突性”是二者关系最显著的特点。在供应链管理环境下，提倡双赢（Win-Win）机制。2供应商管理供应商指的是那些以适当的质量按要求向客户交

44、付产品、工作、物料和服务，作为回报获取费用、利益和实现自己商业目标的实体。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。3与供应商之间可能建立的关系类型（1）现货采购；（2）定期采购；（3）无定额合同；（4）定额合同；（5）合伙关系；（6）合资关系；（7）内部供应；二、供应商管理的目标与意义1供应商管理的目标（1）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务，尽可能提升企业的核心竞争力。（2）以合适的成本获得产品或服务。（3）确保供应商提供最优的服务和及时的送货。（4）根据所采购的产品特点和不同的供应商发展并维持良好的供应商关系。（5）开发潜在的供应商。2供应商管理的

45、意义是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素，包括质量控制、降低不确定性风险等方面保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键因素任务二 供应商调查与开发一、供应商的偏好与定位企业进行供应商选择时，最起码应该考虑对方的两个重要因素：供应能力和积极性。对供应商考评的基本公式：供应绩效能力积极性也就是说，供应商不仅要有满足企业要求的能力，还要有完成供应任务的积极性。1供应商感知模型供应商感知模型（supplier perception model），又称供应商感知定位模型或供应商偏好矩阵，是从供应商的角度，把采购方划分为维持型、盘剥型、发展型、核心型等类型。（1）模型的建立。纵轴:吸引力水平

46、,是指那些非货币因素，包括战略一致性、往来方便性、财务稳定性、间接利益的获得性以及未来业务发展的可能性等。横轴:业务价值量,是指采购方的采购额在供应商的营业额中所占的比例。（2）对模型的理解。 对供应商而言,采购方提供的业务价值,对供应商越重要，供应商从事该项业务的兴趣就越大。大于15%为高，5%15%为中高，0.8%5%为低，低于0.8%为可忽略。 采购方业务对供应商的吸引力水平第一，与供应商业务战略的一致性。第二，与采购方进行业务往来的便利性。第三，采购的财务状况和付款记录。第四，与著名客户交往所带来的商誉。第五，业务发展潜力。2供应商积极性的不同类型（1）维持象限。供应商将把采购方排在其

47、供应商优先级别名单的最后（2）盘剥象限。供应商希望不用太多投入就能与采购方保持业务关系。（3）发展象限。供应商会通过投入大量精力，以保持与买方的业务合作。（4）核心象限。吸引供应商的是采购方企业未来发展潜力，因此，它们与采购方发展长期合作关系。3不同类型采购品和供应商积极性的匹配度二、供应商调查初步供应商调查、资源市场调查、深入供应商调查等阶段。1初步供应商调查（1）初步供应商调查的目的一是为选择最佳供应商做准备；二是了解掌握整个资源市场的情况（2）初步供应商调查的特点。一是调查内容浮浅；二是调查面广（3）初步供应商调查的方法。互联网搜索信息，问卷调查和实地调查等（4）供应商初步分析 产品的品

48、种、规格和质量述评是否符合企业需要、价格水平如何? 供应商相对于本企业的地理交通情况如何？看运输成本是否合适。 企业的实力、规模如何？生产能力如何？技术水平如何？管理水平如何？企业的信用度如何？2资源市场调查（1）资源市场调查的内容。 资源市场的规模、容量、性质 资源市场的环境 资源市场中各供应商的情况。(生产能力、技术水平、管理水平)（2）资源供应市场分析。 完全垄断:卖方完全垄断是指市场上有一个供应商、多个购买者。自然垄断；政府垄断；控制垄断 垄断竞争:垄断性竞争市场是指有少量卖方和许多买方的市场.最具有现实意义的市场结构 寡头垄断:少量卖方和许多买方，但这类行业存在明显的规模经济，市场准

49、入障碍明显，价格由行业的领导者控制。 完全竞争:完全竞争市场是指市场中有许多的卖方和买方，所有的卖方和买方具有同等的重要性 买方寡头垄断市场:是指有许多卖方和少量买方的市场。 买方垄断市场。与卖方完全垄断相反，买方垄断市场是指有几个卖方和一个买方的市场。3深入供应商调查（1）准备发展其成紧密关系的供应商时。（2）寻找关键零部件产品的供应商时。对于一般关系的供应商，或者是非关键产品的供应商，一般可以不必进行深入的调查，只要进行简单初步的调查即可。三、供应商开发供应商开发:指采购组织为帮助供应商提高运营绩效和供应能力以适应自身的采购需求进行开发提高的一系列活动。 一般情况下，需要“开发”的供应商一

50、般具备独特的技术、设施、生产工艺等别的供应商不具备的优势 供应商开实质就是帮助供应商改进需要改善的地方，达到采购方的要求。1供应商信息的来源（1）通过网络寻找供应商。（2）商品目录。（3）行业杂志。（4）企业名录。（5）销售商。（6）贸易博览会。（7）其他方法。2.供应商开发步骤（1）供应市场竞争分析五力模型；产品生命周期模型；供应商分类（2）寻找潜在供应商（3）对供应商的实地考察在实地考察中，应该使用统一的评分标准进行评估：如作业指导书，质量记录，销售合同评审、供应商管理、培训管理、设备管理及计量管理等。考察中要及时与团队成员沟通，听取供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有

51、改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，作进一步评估。（4）对供应商的询价与报价对合格的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等。要求供应商在指定的日期内完成报价。根据报价中大量的信息进行报价分析，比较不同供应商的报价，选择报价合适的供应商。（5）对供应商的认证样品认证；批量试产（6）合同谈判对报价合适的供应商进行价格、批量产品、交货期、快速的反应能力、供应商成本变动及责任赔偿等方面的谈判。（7）确定供应商通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。任务三 供应商考核与选择一、供应商考核评审供应商考核评审，就是对新开发的供应商或对现有供应商在

52、过去合作过程中的表现做全面的资格认定。1供应商考核的要素（1）短期标准。 合适的商品质量。 较低的成本。 及时交货。供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的 整体服务水平。（2）长期标准。 供应商内部组织是否完善 供应商质量管理体系是否健全 供应商内部机器设备保养情况 供应商的财务状况是否稳定2供应商评级（1）评审标准的确定和实施。 评审标准。供应商总体情况；生产制造能力；技术配合度；质量管理水平；物流管理；环保安全；协作水平。 设定评分标准的分值与权重。确定权重就是企业按照自己设定的重要性顺序排列采购产品，并且量化这个顺序。（2）供应商评级的分类。 合格的供应商。 可

53、信任的供应商 优选供应商 认证供应 丧失资格的供应商（3）供应商选择结果反馈。二、供应商选择供应商选择是指搜寻供应源，对市场上提供所需产品的供应商进行选择。1供应商选择的原则（1）目标定位原则。（2）优势互补原则（3）择优录用原则。（4）共同发展原则。2供应商选择的步骤狭义地讲，选择供应商是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。广义的选择供应商则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程。3供应商选择的方法（1）直观判断法。常用于选择企业非主要原材料的供应商。（2）考核选择法。（3）招标选择法。适用于采购物资数量大、供应市场竞争激烈的情况。（4）

54、协商选择。适用于采购时间较为紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资规格和技术条件比较复杂的情况。案例分析：华为公司的采购组织任务四 供应商的绩效管理与控制一、供应商绩效管理1供应商绩效管理的目的 供应商绩效管理的主要目的是跟踪供应商的交货表现，确保供应质量。 在供应商之间进行比较，以便建立优胜劣汰的竞争机制。 帮助供应商改善绩效。2供应商绩效考核的准备工作制定好供应商考评办法或工作程序；实施过程中要对供应商的表现（如质量、交货、服务等）进行监测记录；考评前要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求和相应的供应商进行充分沟通，并在本单位内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。3供应商绩效考

55、核的指标体系质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP。QCDS属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，属软性指标。（1）质量指标（Quality）:是供应商考评的最基本指标 来料批次合格率（合格来料批次来料总批次）100% 来料抽检缺陷率（抽检缺陷总数抽检样品总数）100% 来料在线报废率（来料总报废数来料总数）100% 来料免检率（来料免检的种类数该供应商供应的产品总种类数）100%(2）交货指标（

56、Delivery）。 准时交货率（按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次）100%。 交货周期:自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位。 订单变化接受率（订单增加或减少的交货数量订单原定的交货数量）100%。（3）成本指标（Cost）:成本指标常被称为经济指标。 价格水平。 报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料费用、加工费用、包装等） 降低成本的态度及行动。 分享降价成果。是否将降低成本的好处也让利给企业。 付款。是否积极配合响应企业提出的付款条件要求与办法，开出的发票是否准确、及时等。（4）支持、配合与服务指标（Service）。 反应表现。对订单、交货、质量

57、投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理。 沟通手段。是否有专门的人员与技术设备。 合作态度。 共同改进。是否积极参与或主动参与企业相关的质量、供应、成本等改进项目或活动等。 售后服务。 是否参与企业的各种相关开发项目。 其他支持。（5）技术指标（Technology）。包括技术开发能力，应用信息技术采购等方面。（6）资产管理（Asset）供应管理部门可通过供应商管理库存VMI（Vendor Managed Inventory），转移库存给供应商；通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。（7）员工与流程（People and Process）。员工素质直接影

58、响整个部门的绩效；流程管理是优化与供应商有关的业务流程二、供应商监控办法1供应商的控制（1）完全竞争控制：使供应商成为市场的接受者，使采购方拥有更多的讨价还价能力。（2）合约控制。2防止供应商控制 （1）供应商的独家供应。 （2）防止供应商控制的方法。 再找一家供应商； 增强相互依赖性； 更好地掌握信息； 注意业务经营总成本； 让最终客户参与； 协商长期合同； 与其他企业联合采购。3供应商激励（1）价格激励；（2）订单激励；（3）商誉激励；（4）信息激励；（5）淘汰激励；（6）组织激励。任务五 供应关系维护供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM

59、），是企业供应链上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商、设备及其他资源供应商、服务供应商等）及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。一、供应关系发展战略2供应商的分类（1）按80/20规则划分：重点供应商和普通供应商。数量20%的采购物品占物品价值的80%重点供应商，占20%采购金额的80%的采购品普通供应商。对普通供应商则只需要投入20%的时间和精力。对于重点供应商应投入80%的时间和精力进行管理与改进。（2）按供应商的重要性划分(供应商分类模

60、块法)。（3）按双方关系走向划分. 短期目标型。采购方与供应商之间的关系是交易关系。 长期目标型。采购方与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同的利益而改进各自的工作，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。 渗透型。渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的。 联盟型。是从供应链角度提出的，其特点是在更长的纵向链条上维系成员之间的关系。与渗透型相比，这一模型中双方维持关系的难度提高了，要求也更高。二、供应关系管理的发展趋势1供应链合作伙伴关系的内涵供应链合作伙伴关系是指供应商与采购商之间，在一定时期内共享信息，共担风险、共同获利的协议关系。这种关系的形成主要是为了降低供应链总成本、降