2022年供应链大学考试重点

1、3、供应链治理下的业务外包（相对重要）（学会举例相对失败）P38 3.1 业务外包的缘由 3.2 业务外包的问题 3.3 业务外包的方式 3.4 全球 X 围的业务外包3.1 业务外包的缘由1.分担风险：可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险；2.获得加速重构优势：企业重构需要花费企业很多的时间,并且获得效益也要很长的时间,而业务外包是 企业重构的重要策略,可以帮忙企业很快解决业务方面的重构问题；3.剥离企业难以治理或失控的帮助业务：企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包,但是这种方并 不能完全解决企业的问题,相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以掌握；4.使

2、用企业不拥有的资源：假如企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备）,而且 不能盈利时,企业也会将业务外包；5.降低和掌握成本,节省资本资金：很多外部资源配置服务供应者都拥有能比本企业更有效、更廉价的完 成业务的技术和学问；而且企业可以通过外向资源配置防止在设备、技术、讨论开发上的大额投资；3.2 业务外包的问题1,增加企业责任外移的可能性：业务外包一般可以削减企业对业务的监控,但它同时可能增加企 业任 外移的可能性；企业必需不断监控外企业的行为并与之建立稳固长期的联系；2、可能影响企业职工的稳固：企业职工假如知道自己的工作被外包只是时间问题的话,就可能会使剩下 职工的职业道德和

3、业绩下降；3、不能正确挑选将合适的业务外包：很多业务外包的失败不仅是由于忽视了以上问题的存在,同时也是 由于没有正确地将合适业务进行外向资源配置；4.未能挑选好合作伙伴：业务外包失败的另一个缘由是没有挑选好合作伙伴,遇到不行预知情形,过分强 调短期效益；3.3 业务外包的方式1、研发外包：研发外包是利用外部资源补偿自己开发才能的不足；即使实现“ 外包 ” 的企业,也应当设有 自己的研发部门和保持相当的研发力气；由于外包企业要保持其技术优势,必需具备连续创新才能；2.生产外包：生产外包一般是企业将生产环节支配到劳动力水平较低的国家,以提高生产环节的效率；大企业将自己的资源专心在新产品的开发、设计

4、和销售上, 而将生产与生产过程的相关讨论“ 外包 ” 给其他的合同生产企业；3.物流外包： 物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本,更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚,企业摆脱了现存操作模式和操作才能的束缚,使供应链能够在一夜之间供应前所未有的服务；4.脑力资源外包：雇用外界的人力主要是脑力资源,解决本部门解决不了或解决不好的问题；脑力资源外包内容主要有：互联网询问、信息治理、ERP 系统实施应用、治理询问等；5.应用服务外包：很多企业已经普遍将信息系统业务,在规定的服务水平基础上外包给应用服务供应商（ASP）,由其治理并供应用户所需要的信息服务；作业分组调查某个公司的供应链情形,画出其

5、供应链, 估量在供应链每个环节上花的时间,谈谈你对该供应链的评判,指出可能改进的地方；第三章1 如何实现供应链的战略匹配（1）懂得顾客：必需懂得每一个目标顾客群的顾客需要,它能帮忙公司确定预期成本和服务要求；（2）懂得供应链：供应链有很多种类型,每一种都设计用来完成不同的任务,必需明确其供应链设计用 来做什么；（3）猎取战略匹配：假如供应链与公司竞争战略不匹配,那么,公司或者重新构建供应链以支持其竞争 战略,或者转变其竞争战略,以适应供应链；2.供应链设计的策略（不同产品类型对供应链的设计有不同的需求）（1）基于客户需求的供应链设计策略1）辨别功能性 /革新性产品 a.功能性产品；功能性产品需

6、求稳固且可以猜测,并且生命周期长；但是,稳固性会引起竞争,进而导致 利润率较低；b.革新性产品：革新性产品具有高边际利润、不稳固需求；有效性供应链功能性产品革新性产品匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配2）功能性产品的有效供应：供应功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本；在这一过程中,整条供应链中的供应商、制造商和零售商要和谐他们的活动以便能以最低的成本满意猜测的需求3）革新性产品的反应性供应：革新性产品的需求具有不确定性,这是它的本质特点；为了和反应性供应过程相协作,有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性削减不确定性防止和防止不确定性（ 2）基于成本核算的供应链设计策略：供应链成本

7、主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本、其他变动成本（3）基于多代理的集成供应链设计策略 基本流程为：多维系统分析 业务流程重构 建模 精简集成 和谐掌握 在建模中并行工程思想贯穿于整个过程；（图第三章 PPT48）第四章 P79 1.供应链合作伙伴关系的定义：在供应链内部,两个或两个以上独立的成员之间,形成的一种和谐关系,以保证明现某个特定的目标或效益2.建立供应链合作伙伴关系的驱动力：（会自己举例 ）一：核心竞争力 二： 不断变化的顾客期望 三：外包战略一：核心竞争力（1）概念：建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、治理、文化的综合优势在市场上的反映；（明白） 一个组织内

8、部具有的一系列互补的技能和学问的结合；既有一项或多项业务达到竞争 领域一流水平的才能又为顾客供应某种特别的利益（2）特点1）价值优越性：使企业在制造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀,能为顾客带来利益 2）难替代性：生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代；3）差异性：在同行业中与众不同,至少比其他竞争者优越；4）可延长性：不仅能为当前供应某种特别的产品或服务,而且仍可以帮忙企业下一步开发新的产品 或进入新的领域注：（1）供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要,竞争力（2）与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段也是企业在其他领域利用其他企业核心企业的非核心业务由合作

9、伙伴来完成,那么企业就能在培育核心竞争力上集中精力 二：不断变化的顾客期望 个性化的产品设计 宽阔的产品挑选 X 围三：外包战略优异的质量和牢靠性 企业通过建立合作伙伴关系满意客户的期望快速满意顾客要求高水平的顾客服务（1）外包战略的优势：成本优势质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势3.建立供应链合作伙伴关系的意义（1）减小不确定因素,降低库存；所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作排除；通过合作,共享需求与供应信息,能使很多不确定因素明确（2）快速响应市场：集中力气于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势,并能快速开展新产品的设计和制造,从而使新产品响应市场的时间明显缩短（

10、3）加强企业的核心竞争力：以战略合作关系为基础的供应链治理,能发挥企业的核心竞争优势,获得 竞争位置；（4）用户中意度增加：产品设计；产品制造过程；售后服务；制造商帮忙供应商更新生产和配送设备,加大对技术改造的投入,提高产品和服务质量,增加用户中意度；第五章：供应链业务流程重组 P103 1.BPR 的本质（ 1）BPR 的核心面对顾客中意度的业务流程 追求全局最优,而不是个别最优BPR 是从整体上确认企业的作业流程,（2）BPR 面对顾客和信息技术BPR 是环绕顾客的意愿开展的；在BPR 由思想到现实的转变中, IT （信息技术）起了一种良好的催化剂的作用注释：A. 为在反映企业绩效的关键因

11、素方面取得重大进展,计 （成本；质量；服务；交货速度）而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设B.相伴治理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想 1是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施 2核心思想 .要打破企业按职能设置部门的治理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业治理过程案例 福特汽车公司北美财会部的 BRP 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一,但是到了 20 世纪 80 岁月初, 福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战,因而方案想方设法削减治理费用和各种行政开支；位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买,为此需要有相当多的雇员从事应付账款

12、治理工作； 在进行业务流程重组之前,北美福特汽车公司的应对账款部门雇员有 32500 多人；最初,治理人员方案通过业务处理程序合理化和应用运算机系统,将员工裁减到最多不超过 400 人,实现裁员20%的目标；日本马自达公司在福特公司占有22%的股份,而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5 人；尽管两个公司在规模上存在肯定的差距,但5：500 的差距让福特公司震动了；为此,福特公司打算对公司与应对账款部门相关的整个业务流程进行完全重组；福特汽车公司应对账款部门的工作就是接收选购部门送来的选购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票,然后将三类票据在一起进行核对,查看其中的 14 项数据是否相符, 绝

13、大部分时间被耗费在这 14 项数据由于种种缘由造成的不相符上；原有的业务流程如图示；第五章 PPT14 业务流程重组后,应对账款部门不再需要发票,需要核实的数据项削减为三项：零部件名称、数量和供应商代码, 选购部门和仓库分别将选购订单和收货确认信息输入到运算机系统后,由运算机进行电子数据匹配；最终结果是：应对账款部门的员工削减了 75%,而不是原方案的 20%；第六章 供应链选购治理 P171 1.运势决策的目的- 合理化：不是最廉价的运费或最大容量的拖车,而是挑选和设计、实施和执行的能力2.运输决策的要点 P173 （1）运输方式,每种运输方式在速度、货运规模、货运成本和敏捷性方面均有不同特

14、点a.航空运输 :最昂贵、最快捷的运输方式；b.大路运输：最快速、较廉价、高度敏捷的运输方式；c.铁路运输：适用于大宗货物的廉价运输方式；d.水路运输：最慢的运输方式,通常是通常是大宗海外货运唯独的经济挑选；e.管道运输：主要用于输送石油和自然气；f.电子运输：一种最新的、电子化的、通过互联网完成的“ 运输” 方式,可“ 输送” 诸如音乐之类原先只以物态形式流通的商品；（2）路径和网络挑选：路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和（3）内部化仍是外部化：决策运输体系时,需要在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出挑选（4）反应才能与赢利水平的全面权衡：某一给定产品的运输费用（赢

15、利水平）与运输速度（反应才能）之间的权衡3.运输规划中的权衡（1）运输成本和库存成本之间的权衡A. 运输方式的挑选a.在供应链中,挑选一种合适的运输方式,既是方案性决策又是操作性决策；与某个承运商签订合同的决策属于方案性决策具体运载中的运输方式的挑选就是操作性决策 明白b.无论哪种决策,托运人都必需权衡运输成本和库存成本c.运费最低的运输方式,并不肯定使供应链总成本最低较廉价的运输方式通常拥有较长的供货期和较大的最小运输量,从而导致供应链库存水平提高；答应小批量运输的运输方式能削减库存但价格却更贵；（明白）B. 集中库存（一般不考）a.通过将库存集中于某一地点,企业可以大大削减必备安全库存量；

16、b.集中库存时的运输费用会增加,并且随着集中库存程度的提高,总运费也不断提高；c.在进行这项决策时,企业必需在运输、库存和设施成本之间进行权衡；d.当库存和设施费用占供应链总成本的很大一部分时,集中库存就很有必要；e.对价值 /重量比很高的产品或者需求量不确定的商品来说,集中库存是很有用的；例个人电脑f. 当产品的价值 /重量比较小而且客户订货较少时,由于运费较高,集中库存可能会影响供应链运营成本 .例 图书（2）运输成本和反应才能之间的权衡：供应链引发的运输成本与供应链的反应才能是亲密相关的；a.假如企业反应快速并在收到订单的当天就发货,那么运输规模必定较小,从而导致较高的运费；b.假如企业

17、降低其反应才能,并将较长时间内的订货集并发出,那么它就可以通过大批量发货获得规模经 济,降低运输成本；了 解c.集并发货是指将肯定时期内的订货集中发出；集中发货在推迟装运货物、降低反应才能的同时,也削减了运费；4.没有任何一种运输网络是万能的；5.需求变异加速放大现象当供应链的各节点企业只依据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,达到最源头的供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多；供应链需求放大原理（图184）需求量需求量批量订货量销售量

18、6.需求变异加速放大的缘由 P184 1需求猜测修正 需求猜测修正是需求放大的主要缘由 2订货批量决策（订货批量决策加剧了需求放大）3价格波动 4短缺博弈 7.需求变异加速放大怎么解决：加强协作,促进沟通（自己补充）供应商治理库存策略 P186（案例 p207）7.VMI 的概念：供应商治理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户和供应商之间的合 作性策略, 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商治理 库存,这样的目标框架被常常性监督和修正,以产生一种连续改进的环境；8.VMI 的基本思想（主要表达的几个原就）1

19、合作精神（合作性原就）2使双方成本最小（互惠原就）3框架协议（目标一样性原就）4连续改进原就 注： VMI 的主要思想是供应商在用户的答应下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存掌握权；9.实施 VMI 的好处 -P187-1 成本缩减 2服务改善 10.VMI 的实施方法 -实施步骤 P188 1建立顾客情报信息系统 2建立销售网络治理系统 3建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 4组织机构的变革 注 1.实施 VMI 策略,第一要转变订单的处理方式,建立基于标准的托付订单处理模式；2.库存状态透亮性（对供应商）是实施供应商治理用户库存的关键；10.供应商治理存货的方式（1）供应商

20、供应包括全部产品的软件进行存货决策,用户使用软件执行存货决策,用户拥有存货全部权,治理存货；（2）供应商在用户的所在地,代表用户执行存货决策,治理存货,但是存货的全部权归用户；（3）供应商在用户的所在地,代表用户执行存货决策,治理存货,拥有存货全部权；（4）供应商不在用户的所在地,但定期派人代表用户执行存货决策,治理存货,拥有存货全部权；11.在什么情形下适合 VIM 策略、（1）零售商或批发商没有 IT 系统或基础设施来有效治理他们的库存；（2）制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；（3）有较高的直接储备交货水平,因而制造商能够有效规划运输；联合库存治理策略 12.JMI 的基本思想 案例

21、 P207 （1）联合库存治理（Joint Managed Inventory ,JMI ）是指由供应商和用户联合治理库存；（2）JMI 是一种风险分担的库存治理模式（3）分销中心的联合库存功能是联合库存治理思想的表达,并进一步进展成基于和谐中心的联合库存管理系统；13.JMI 的优点（1）为实现供应链的同步化运作供应了条件和保证；（2）削减了供应链中的需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳固性；（3）库存作为供需双方的信息沟通和和谐的纽带,可以暴露供应链治理中的缺陷,为改进供应链治理水 平供应依据；（4）为实现零库存治理、准时选购以与精细供应链治理制造了条件；（5）进一步表达了

22、供应链治理的资源共享和风险分担的原就；14.JMI 的实施策略 1建立供需和谐治理机制2发挥两种资源方案系统的作用 3建立快速响应系统 4发挥第三方物流系统的作用基于供应链的物流网络（P194）15.设施决策的内容（明白）（1）设施功能,在制定决策时应明确,全部网略设计决策都是相互影响的；他们打算了供应链在满意客 户需求中的敏捷性大小；（2）设施区位决策,能帮忙企业在较低的成本下保证供应链的运营；3容量配置决策, 不易转变, 合理的容量配置能降低成本,提高设施利用效率,提升对需求的反应才能；（ 4）设施的供应源与市场配置决策,会影响供应链为满意客户需求所引发的生产、运输、库存等 成本；16.网

23、络设计决策的影响因素 P195 （1）战略性因素 （2）技术因素（ 3）宏观经济因素（4）政治因素（5）基础设施因素（6）竞争性因素 （7）对顾客需求的反应时间（8）物流和设施成本（ 1）战略性因素A 强调生产成本的企业：在成本最低的区位布局生产设施,即便会使生产工厂远离其市场区 B强调反应才能的企业：在市场区邻近布局生产设施,有时甚至不惜以高成本为代价 C.全球化的供应链网络：通过在不同国家或地区布局职能设施,来支持其不同战略目标的实现规模效应集中建立分散建立易享受难享受体会成效易享受难享受协同作用成效易享受难享受生产费用小多治理费用小多运输费用多小交货期长短公司内的体会等易共有难共有协作设

24、施的组织化简单困难事故等风险大小（2）基础设施因素场地的供应劳动力的供应关键的基础设施交通密集靠近运输枢纽、 靠近机场和码头、高速大路入口、 铁路服务地方性公用事业 1. 基础设施的好坏影响供应链运营的成本2. 良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件（3）竞争性因素（设计供应链网络,必需考虑竞争对手的战略、规模和布局）企业如何进行竞争 为瓜分市场而布局 很多企业接近布局使他们均受益 诸如原材料和 劳动力等外部 一项基本的决策 企业间的积极外部性 因素是否迫使 其相互靠近 企业是接近仍是远离竞争对手布局假如企业在价格上进行竞争,而且承担向客户送货的成本,那么最优的布局是二者尽当企业不能掌握

25、价格,而只是在与客户 距离的远近上相互竞争时,他们就能通过 相互接近的布局猎取最大的市场份额；可能离得远些-豪特灵 HOTELLING 模型8、物流和设施成本以懂得为主 1库存成本2运输成本3设施（建设和运营）成本1库存成本 1）在仓储网络中,库存由在途库存、安全库存和基础库存组成 L = （ Qi/2 + Ssi ） + Qi/2 L 整个网络中的平均库存 Qi 第 i 次订货的运输批量 Qi 第 i 次订货的订货批量 Si 第 i 次订货的安全库存量 2） 在途库存（网络中的平均在途库存水平将会随着新仓库的增加而削减）随着网络中仓库设施的增加,网络中在途的运输时间将不断削减,在途库存的量也

26、会不断削减例、一个产品在A、B 市场销售,目前由仓库X 负责供货；假设平均每天A 市场的销售额为6 个, B 市场的销售额为7 个,两市场的运输周期分别为6 天、 10 天,如其他因素不变的情形下,增加一个仓库供应 B 市场, B 市场的运输周期削减为4 天；这时的在途存货水平如何呢？仅用一个仓库 两个仓库同时使用平均每日销售额市场仓库 X 仓库X 仓库 Y 总和6 A 36 36 - 28 36 7 B 70 - 28 A+B 106 64 La 18 18 Lb 35 14La+Lb 53 32 不同网络下的在途存货 3） 安全库存：当供应链中设施数目增加时,平均安全库存与由此引起的库存成

27、本就会增加 安全库存成本 安设施数量设施数量和库存成本之间的关（2）运输成本例、生产商的平均单票货量为 500 磅,运输费率为 7.28 美元 /百磅 ,那么直接运费为 36.4 美元 ; 假设单票运输 20,000 磅以上的运输费率为 2.40 美元 /百磅 ; 在市场区域的本地运输费率为 1.35 美元/百磅 ; 所以 ,总费率约为 3.75 美元 /百磅 ; 运输 500 磅,需要 18.75 美元那么 ,假如建立仓库的运作成本低于 :36.4 -18.75= 17.65 美元 /百磅 - 该仓库在经济上就具有合理性设 Pv 批量运输的操作成本Tv 批量运输的运输成本Wx 平均每票货物的仓储成本Lx 平均每票货物的本地送货成本Nx 每个批量运输所含平均的单票运输的数量Px 平均每票货物的操作成本Tx 平均每票货物的直接运输成本 （ Pv+Tv ）/Nx+Wx+Lx = Px+Tx 设施数量与运输成本之间的关系（图 P199）（3）设施（建设和运营）成本A固定成本：是指短期内不随设施的货流量的转变而转变的成本,如建设成本和租赁成本B可变成本：与生产或仓库运营相关的随着加工数量的变化而变化的成本被成为可变成本设施数量和设施成本之间的关系（图 P200）注：假如设施的设立,可以为供应链供应成本或服务的优势,就该设施的设立就是必要的物流成本和反