人力资源的基本概念

1、.：.；、人力资源的根本概念人力资源的定义：人力资源是指储存在人体内的、能按一定要求质量、速度、耗费完成一定任务即经过运用而产生价值的体能和智能资源。特征：物质性：它是以人为载体的；构造特性；功能意义；时效特性；整合性。人力资源管理概念人力资源管理包括宏观管理和微观管理。微观管理也是普通意义上所指的组织的人力资源管理，指经过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发扬人的潜能，方案、组织、指挥和控制人的各种任务活动，实现组织目的。人力资源管理与开发的根本义务是吸引、保管、开发、鼓励组织所需求的人力资源，其目的在于维系和提高消费力，促成组织目的的实现，使组织得以生存和开展。人力资源管理与人事

2、资源管理的区别资源的观念：成认人是一种资源，一种特殊的重要的资源；以人为本的观念：现代人力资源管理一反传统的人物关系，是以人为中心来设计的，其目的是“以人为本，管理首先是效力于人而不是任务；系统的观念：是组织的整体性功能，而不是一种部分性的任务；权变的观念：现代人力资源管理强调因人而异、因地制宜的权变思想。不同的人不一样，同一个人在不同情境下也不一样，应采取不同的管理方式。根据人的任务义务的风险和结果分布特征可以把任务分为明星型、护卫型、步兵型。明星型任务指那些产生坏的绩效的影响并不太坏，而产生一个好的绩效却会给组织带来宏大利益的任务，对于成果给予重奖而对失误不处分或很少处分。护卫型任务指一个

3、坏的绩效意味着一场灾难，而好绩效却只比公司的平均绩效好不太多的那些任务，要严峻处分失误。步兵型任务是指绩效范围接近于平均绩效的任务，普通奖惩平衡且都不太强。现代人力资源管理的学科根底：心思学；经济学：在进展诸如劳动力市场分析、经济性刺激对行为的鼓励作用、人力资源投入产出分析等关键性的人力资源作业时，经济学知识是必要的根底；社会学与人类学；法律。、人力资源管理的内容框架规划；职务分析；薪酬管理；招聘甄选；评价；考核管理；培训开发；鼓励：组织管理者要从事的首要义务之一；鼓励动机是说鼓励员工动机。、影响人力资源管理的实务的要素外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面；劳动力：劳动力的人口统计情况直

4、接影响组织的雇佣政策。劳动力的人口统计情况直接影响组织的技术变革以及相应的人力资源战略。组织所拥有的劳动力在各个方面的异质性程度直接影响组织在其人事措施上的差别。劳动力的同质性直接影响到组织的鼓励系统。组织文化；组织战略；消费技术；第章 人力资源规划、人力资源规划的概念定义：人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的消费运营活动，预先预备人力，继续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业长期效益相顺应的人事政策的过程。运作：现有人力人才资源预测人力供应预测供需匹配。职务分析是企业人力资源管理大要素获取、整合、坚持与鼓励、控制与调整、开发中起中心作用的要素。、人力

5、资源需求预测人力资源需求预测的资料来源为了获得既实事求是又有远见的预测结果，必需广泛搜集影响预测目的的各种有关资料，包括可控与不可控的、内部和外部的相关资料：国内外社会、经济、科技开展趋势的资料；本地域人力资源资料；本行业开展程度及开展趋势的资料；本企业业务开展资料；本企业人力资源管理的各种资料。人力资源需求预测的目的体系人力拥有量目的：用来反映企业在预测目的年度内人力的拥有量；人力需求量目的：根据国内外经济科技等开展的趋势和企业的开展战略，预测某一年度内需求的人力数量；人力补充目的：用来反映企业在预测目的年度内能够到达的需求补充的人员数量；人力减少量目的：用来反映企业在预测目的年度内由于调出

6、交流、离任、死亡等各种缘由而减少的人力数量；人力专业比：用来反映企业内各学历层次占人力总数的比例；人力学历比：用来反映企业内各学历层次占总人力的比例；人力职称比：用来反映企业内各职称层次占总人力的比例；人力密度：专指外商投资企业范围内中外双方人力各自与企业职工总人力的比值。人力资源的预测方法定性预测：德尔菲法又称专家预测法，是一种客观预测方法。它以书面方式背*背地分别征求和汇总专家意见，经过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反响给他们。然后反复这一循环，使专家们有时机修正预测并阐明缘由。普通反复次，使专家的意见趋于一致为止。在实施中遵照以下原那么：第，采取匿

7、名第，方式进展咨询，第，使参与预测咨询的专家互不第，通气，第，消除心思要素的影响，第，获取尽能够多的意见；第，给专家提供已搜集的历史资料及有关统计分析结果。第，不，第，要求准确，第，允许专家运用估计数字，第，并让他们阐明估计数字的一定程度。第，运用一致的表述，第，保证一切专家能从同第，样的角度去了解定义、概念、分类等。第五，向高层指点决策层阐明预测的益处，争取他们的支持。第六，问题尽量简化，问题应该是被问者可以回答的问题。交换单法：是经过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离任、解雇、提升或业务扩展产生的。交换单法可用于企业短期乃至中长期的人力需求预测。经过交换单，他们可以得

8、到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和提升能够要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补。定量预测：时间序列分析法。根据准确、及时、系统、全面的历史统计资料，将过去的趋势延伸到未来，运用一定的数学模型，预测人力资源的开展；常用于短期和中期的预测，在长期中不用。回归分析：方法适用于各变量之间的关系非常复杂的情况。变量之间存在着某种相互依赖关系，同时受着一定随机要素的影响，假设人力资源的变化与某些变量之间有上述关系存在，可用回归分析法。、人力资源供应预测内部拥有量预测人员核对法；马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔如一年的时辰点上各类人员的分布情况。某公司人力资源供应情况的马尔科

9、夫分析A职位层次人员调动概率HLSA离任高层管理人H基层管理人L高级会计师S会计员A.B职位层次初期人员数量HLSA离任高层管理人H基层管理人L高级会计师S会计员A估计的人员供应量外部人力资源供应预测地方劳动力市场；全国性的劳动力市场。、人力资源规划政策保证制定各种详细的规划和行动方案，保证需求与供应在规划各时间点上的匹配。主要包括：提升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。提升规划：本质是根据企业的人员分布情况和层级构造，拟定人员的提升政策。培训开发规划：目的是为企业中长期开展所需的一些职位预备人才，是围绕着改善配合关系而制定的。职业生涯规划是职业开展的子系统，是规划一个人的职业生涯的人

10、事程序。经过职业规划，把个人开展与组织开展结合起来，从而使个人的利益在组织开展中得到实现。第章 职务分析、职务分析的概念定义：职务分析包括任务分析和任务评价两部分内容。任务分析，是借助于一定的分析手段，确定任务的性质、构造、要求等根本要素的活动。任务评价，是根据任务分析的结果，按照一定规范，对任务的性质、强度、责任、复杂性及所需资历条件等要素的程度差别，进展综合评价的活动。职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法搜集任务信息，分析任务信息，再按任务的性质、繁简、难易和所需资历条件，分别予以分类与评定的过程。根本术语职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联络的职责集合。如办公室主任

11、，在同一时间内，职位数量与员工数量相等。职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职业：指不同时间、不同组织中，任务要求类似或职责平行相近、相当的职位集合。职系：由两个或两个以上的任务组成，是职责繁简难易、轻艰苦小及所需资历条件不同，但任务性质充分类似的一切职位集合。职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分类似的一切职位集合。职等：指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分类似的一切职位的集合。职业生涯：指一个人在某任务生活中所阅历的一系列职位、任务或职业。人事管理作用和用途：任务分析、招聘、选择、安顿、定向训练和人员开发、绩效鉴定、提升和调动、任务开展

12、方案和劳工关系。、如何进展职务分析职务分析的实施包容了六方面任务，每一方面的任务都有该当留意处理的问题。职务分析各方面任务的关系管理方面设计方面搜集分析方面结果表达方面运用方面.确定职务分析的目的和结果运用范围.选择被分析的任务.选择信息来源.选择运用者.选择运用物方法和系统搜集、分析、综合任务信息.任务阐明书.执行规范.报酬要素.任务族职系.任务评价.传播分析结果分配进展职务分析活动的责任和权限控制方面信息来源任务执行者；管理监视者；顾客；职务分析人员；“类似任务分析汇编；“职业称号辞典；其它信息文件。搜集什么信息任务称号分析：称号规范化，称号应美化，切忌粗鄙；任务规范分析：任务义务分析；任

13、务责任分析；任务关系分析；劳动强度分析；任务环境分析：任务的物理环境；任务平安环境；社会环境；任务人员必备条件分析：任务人员最低资历条件包括：必备知识分析；必备阅历分析；必备操作才干分析；必备的心思素质分析：体能性向、认知性向和人格特征。以上是任务信息分析的几项内容，分析工程可以根据职务分析的目的加以调整，下面是美国劳动部规定的工程根本分析工程：任务内容、任务职责、有关任务的知识、精神方面的机能、乖巧正确的程度、阅历、年龄、所需体制、教育、技艺掊养、见习制度、和其他任务的联络、身体动作、作业环境、作业对身体的影响、身体缺陷。如何表达成果职务阐明书的根本内容主要由以下几个方面构成：根本资料。包括

14、职务称号、直接上级职位、所属部门、工资等级、所辖人员、定员人数、任务性质。同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的同意人栏目；任务描画。包括任务概要、任务内容、任务职责、任务结果、任务关系、任务人员运用设备阐明；任职资历阐明。包括：所需最低学历、需求培训的时间和科目、从事本职任务和其他相关任务的年限和阅历、普通才干、兴趣喜好、个性特征、职位所需的性别、年龄等特征、体能需求；任务环境。包括：任务场所、任务环境的危险、职业病、阐明任务时间特征、阐明任务的平衡性、任务环境的温馨程度。、任务人员的最低资历条件必备知识分析：学历的最低要求；对运用的机器设备、资料性能、工艺过程、操作规程及操作方法

15、、工具的选择和运用、平安技术、企业管理知识等有关技术实际的最低要求；管理人员应具备的政策、法令、任务准那么及对有关规定或文件的知晓程度；必备阅历分析：指各任务对执行人员为完成任务义务所必需的操作才干和实践阅历的分析，包括：执行人员过去从事同类任务的工龄及成果；接受的专门训练及程度；应具备的有关工艺规程、操作规程、任务完成方法等活动所要求的实践才干；必备操作才干分析。从事该项任务所需的决策才干、发明才干、组织才干、顺应性、留意力、判别力、智力以及操作熟练程度；必备的心思素质分析。包括体能性向：即执行人员应具备的行走、跑步、爬高、腾跃、站立、旋转、平衡、弯腰、下蹲、跪卧、举重、携重、推力、拉力、握

16、力、耐力、手眼配合等方面的才干等；认知性向：听觉、视力等感知才干，留意力、记忆力、言语才干、思想才干等；人格特征：执行人员应具备的耐心、细心、冷静、勤劳、老实、自动性、责任感、支配性、粉饰性、心情稳定性等。、任务信息的搜集方法面谈法面谈构造化；面谈过程中应坚持友好、亲善的态度；多渠道面谈。缺乏方面：职务分析人员对某一任务固有的观念会影响正常的判别。问题回答者出于本身利益的思索而不协作，或有意无意夸张本人所从事任务的重要性、复杂性，导致任务信息失真。打断任务执行人员的正常任务，有能够呵斥消费损失。在管理者和任职者相互不信任时，具有一定危险性。职务分析者能够会问一些模糊不清的问题，影响任务信息的搜

17、集。面谈法不能单独作为信息搜集的方法，需求与其他方法一同运用。写实法写实法主要经过构造化的问卷来搜集信息，常用的方法：职务调查法、任务日志法和核对法。一份完好的职务调查表应包括以下根本调查工程：根本资料；任务时间要求；任务内容调查；任务责任调查；任职者所需知识技艺调查；任务的劳动强度调查；任务环境调查。关键事件法在什么情况用，什么时间用，如何评定。任务者有时并不非常清楚任务的职责、所需才干等。此时，职务分析人员可采用关键事件法。方法是，分析人员可以向任务者讯问一些问题，如“请问在过去的一年中，您在任务中遇到的比较重要的事件是怎样的？您以为处理这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么

18、？您以为要处理这些事件应该具备哪些素质？等。对于处理关键事件所需的才干、素质，还可以让任务者进展重要性的评定。如，让任务者给这些素质按重要性排队，按五点量表打分；或给定一个总分如分让任务者将其分摊到各个才干、素质中去。第章 人员招聘、人员招聘的原那么和准那么招聘的原那么：目的原那么；方案原那么；择优原那么；科学化原那么。招聘任务的技术准那么：在人员招聘过程中，技术准那么包括：规范化；有序性；明确性；完备性；效率性；合理性。、人员招聘的系统性程序人员招聘的八个阶段人力需求诊断；制定招聘方案；招募求职者内部选聘和外部选聘；招聘测试与面试；岗前培训；岗前试用；任职考核；正式录用上岗。人员招聘的八个步

19、骤接待应聘者；填写；核对所填资料；各种考评和测试；应聘面试；有关主管决议录用；试用期调查；正式录用。面试任务八步面试前的预备；确定面试人选；面试的实施；面试结果的分析与评价；确定人员录用的初步或根本人选；面试结果反响；确定最后人选主管单位最后确定；面试资料的存档备案。、人员招募方案与方法方案内容录用人数以及到达规定录用率所需求的人员；从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔；录用基准；录用来源；招聘录用本钱计算。方法募集方法优点缺陷学校引荐引见对应聘者比较了解，可信性大，右以有方案地招聘录用。只能在固定时间总招聘，不能暂时录用；与大企业相比，中小企业处于不利位置。委托劳动就业机构选择面大，可信性大，任

20、务量小。胜利率较低，难以招聘到较优秀的人才。新闻广告时效性强，传播范围广，广告受体多。广告效果留存的时间短，本钱较高，信息容量小。杂志广告广告效果留存时间长，广告信息容量大，有利于提高企业知名度。遭到阅读对象的限制，可选择性小。广告传单可以有目的集中分发，对象性强。影响范围小，业务量大。引荐关系引见对应聘者比较了解，胜利率较大，应聘者就职后稳定性强。容易掺杂人情关系，时效性差，录用后难以解雇。、录用标、准与考试内容录用规范：与任务相关的知识背景；任务技艺；任务阅历；个性质量；身体素质。考试内容：专业技术知识和技艺考试；才干检验；个性质量检验；职业性向检验；动机和需求检验；行为模拟；评价中心技术

21、。第章 人员评价、人员评价的内容及内容分析智力。感知力、留意力、记忆力、判别、推理、概括、想象、表达、空间认知、数量分析；个性人格。内外向、才识、心情稳定、心气和平、面子认识和中庸；动机。成就动机、权益动机、亲和动机；特殊管理才干。沟通才干、管理变革、团队指点、方案、组织协调、指挥控制、预测、决策、管理方式风格、资源利用、有效管理信息和时间分配。、人员评价工具动机丈量权益动机：是对权益的盼望，是权益欲。是指人们力图获得、稳定和运用权益的一种内在需求，是一种控制他人行为，使他人按照本人的思想和意图行事的愿望。权益动机的结果，可以导致积极的或消极的行为。成就动机：是指人们发扬才干获取胜利的内在需求

22、，一种抑制妨碍、完成艰巨义务、到达较高目的的需求，是对胜利的盼望，它意味着人们希望从事有意义的活动，并在活动中获得圆满的结果。亲和动机：是指人对于建立、维系、开展或恢复与他人或群体的积极情感关系的愿望，其结果是引导人们相互和睦、关怀，构成良好的人际气氛。也需求控制适当的程度。不同动机配置与指点结果权益动机成就动机亲合动机指点结果较高较高适度最有利于全组织的指点低较高高家园型主管，对个人有利，对组织不利较高高低个人胜利，组织不利无团队精神低高较高无法统率团体高低较高能够偏袒私人较高低高把组织当成社交场所太低-无法统率下属-太低-无法完成机构的义务-太低无法与人交往的孤单者管理才干丈量有效的指点者

23、应具备种质量：才智：言语才干；首创精神：善开辟新方向，有创新愿望；督导才干：能指挥他人；自信心：有较高的自我评价；与员工关系亲密；决断才干；兼备男性女性优点；高度成熟。企业家应具备十大条件：协作精神决策才干组织才干擅长控制和分配权益擅长应变勇于担任敢于求新敢担风险尊重他人品德良好行为模拟文件筐丈量丈量内容：任务条理性；方案才干；预测才干；决策才干；沟通才干。、构造人化面试构造化面试：指在面试前预先设定所提问题，在面试中有预备地系统提问的一种面试方法。构造化面试有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面。构造化面试调查内容综合才干的调查：。举止仪表：应试者的体格外貌、穿着举止、精神形状。言语表达：

24、应试者言语表达的流畅性、明晰性、组织性、逻辑性和压服性。综合分析才干：能否对所提出的问题抓住本质、要点，充分、全面、透彻而有条理加以分析。动机与岗位的匹配性：对职位的选择能否源于对事业的追求，能否有斗争目的，积极努力，兢兢业业，尽职尽责。人际协调才干：有人际交往方面的倾向与技巧，擅优点理复杂人际关系，调和各种利益冲突。方案、组织、协调才干：能清楚设定完成任务所需步骤，并对任务的实施进展合理安排，妥当协调任务中所需求的各方面的支持。应变才干：在实践情景中，处理突发性事件的才干，能快速、妥当地处理棘手问题。心情的稳定性：心情的自我控制才干，语调、语速的控制，言辞的遣措等能否有明智和节制，反映耐心、

25、韧性，以及对压力、波折、批判的接受才干。构造化面试题型导入性问题；行为性问题；智能性问题；志愿性问题；情境性问题：是指设计未来的一种情况，问考生他将会怎样做。这类问题可测的要素较多，可根据详细情况灵敏控制；应变性问题：主要调查考生在紧急情况下的快速反响、妥当处理问题的才干，及心情的稳定性。本卷须知考场的布置：应力求不让已面试的考生与未面试的考生有信息交流的时机。面试资料的预备：保证面试中所需资料的齐全。面试提问的顺序：以面试指点性话语开场，将考生引入面试气氛，接着问导入性问题，缓和气氛，再进入正题。面试分数的公布：面试前应思索能否在面试终了后向考生宣布考核分数，并做到对一切考生同等对待。防止客

26、观偏见：防止本人的客观看法影响面试成果的客观性，防止晕轮效应，以貌取人。、其它的评价方式心思测试客观性：心思测试的方法往往有客观的评分系统，只需有规范答案，任何人都能给检验打分，从而排除客观的影响；规范化：对于一切应试者来说，心思测试有一致的检验时限条件，每个被测者都在一样的情况下接受检验。每个检验都有本人的规范程度。每次进展某一检验时都必需严厉按照其规范程度进展，这意味着接受检验的人都听或读一样的测试指示，给予一样的检验时间，在类似的情况下进展检验，并防止任何非规范化的要素干扰检验的效果；有稳定的常模：心思检验的直接结果是对被检验者的一个原始评分，不具备充分的独立性和可比性，不能依此而断定其

27、心思素质处于何种程度。为了解释一个心思检验的结果，必需有一个参照系，这个参照系就是检验常模。每项心思检验往往有本人稳定的常模，将应试者的检验结果在这个参照系中进展比较就可以断定应试者的心思素质程度。检验信度：信度也称可*性，是指检验分数的一致性和稳定性。心思检验中将检验成果的稳定性程度、多次检验所得成果的一致性程度作为衡量检验质量高低的重要目的。检验效度：指所测内容与预期的符合程度，即一个检验确实测试了它预期所想要测试的东西。效度是指一个检验在丈量某项心思特征时所具有的正确程度。效度越高，阐明它所获得的结果就越能反映欲测的真正心思特征。行为模拟法分析练习；角色扮演；任务义务完成；评价中心技术。

28、评价中心最重要的方法是模拟情境检验，其中又包括公文筐检验、角色扮演、小组互动检验也称无指点小组讨论检验。第章 考核管理、考核管理是一个动态的延续的过程、它并非只是年终对员工做出一个总体的评价、考核成败在于及时的沟通、绩效考核的步骤明确界定员工的任务。这一步很重要，只需在明确界定员工任务的根底上才干制定考核的规范。界定绩效考核的考核目的。即确定用什么来评价员工任务表现。选择和创建绩效考核的方法。将考核方法引见给管理者和员工，听取他们的意见；实施绩效考核；绩效考核的面谈。、绩效考核的体系的要求与应防止的问题要求：考核的规范必需是和任务相关的。与任务无关的要素不应列入考核的范围。考核的规范是详细化的

29、。考核的规范应该是详细的，而不是一些模糊不清的概念。考核规范是可丈量的。考核需求可丈量的规范，否那么无法检查员工任务的情况。考核规范是可以到达的。应将员工的目的设定得比其才干程度稍高一些，这样既有一定的挑战性，同时又不会由于义务过难而挫伤员工的自自信心。考核制度是实践可行的。考核有明确的时间进度表。考核的规范不受和任务表现无关的要素的影响。考核的结果有区分度。考核的规范是可信的。考核的规范可以根据考核目的不同而有所不同。考核制度是公开和开放的。考核过程和评价方法应是公开的，以获得全体员工对该考核体系的认同。问题：规范。缺乏规范：没有考核的规范那么不能够对任务进展任何客观的评价，而只能凭客观的猜

30、测和觉得；规范与任务无关：建立考核规范时应分析其能否和任务结果相关；不现实的规范：合理的且富有挑战性的规范最能对员工产生鼓励。过高的规范只能是员工的自自信心遭到波折。丈量。对绩效不能很好地丈量：对任务结果进展客观的丈量应思索两个方面：任务的数量和质量。任务与协作。评价者错误：评价者错误包括分布错误、晕轮效应等；缺乏对员工有效的反响：有效的考核必需事先和员工沟通评价的规范和评价的过程，而且考核终了后应告知其评价的结果；考核双方不能很好地协作：考核的双方在考核的过程中存在负性的态度，如找各种缘由为本人的错误进展分辩，将考核作为发泄本人不满的途径，而不是一个需求自我开展的时机。反响。不能很好地利用考

31、核的结果：在对员工进展职业生涯规划时，不能有效地利用考核的结果。、绩效考核评价方法客观规范。任务的数量。任务的质量。出勤率。任务的平安性。客观规范。图式化的评定量表法。图式化的评定量表法是上级评定法中最简单和最常用的。包括假设干的特质和其得分范围，然后上级在量表上评价该员工的任务表如今每一详细的特质上的得分。要素评语法表格描画法描画表格法。要素评语法是上级评定法的一种，它赋予“考核内容和“考核要素以详细的内涵，使每一分数有对应的描画，从而使评价更直观、详细和明确。排序法。将员工的每一个相关维度按照优劣排序，最后求出一切维度评价等级的平均分数作为对该员工的最后的评价等级。强迫分布法。员工间比较的

32、方法是强迫分布法，要求评价者将一切的员工放置在一个正态分布的量表中，可以防止评价者的分布错误，不利于发明团队协作的气氛。配对比较法。将员工两两比较，从比较的两个员工中找出表现较好的一个。关键事件法。员工的上级在绩效考核的过程中回想他所察看到的员工空出的任务行为，列出一张员工行为的清单，将员工好的行为和差的行为分别记录在表格中，根据这张清单对员工进展评价。固定行为评价量表。评价者必需记录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出员工行为的量化的评价。创建任务维度：通常会创建个维度；寻觅样身手件；陈列事件；给事件评分；选择事件；创建量表；量表的运用。行为察看量表。经过员工获得关键事件和行为，然后将行

33、为分为几个维度，并评定关键行为代表什么等级的任务表现。然后将关键行为列成一张表。上级阅读这些行为并评价员工在多大频率上有这些行为，方法用级评分制。评价完每个员工的详细行为后，每个维度的一切行为的得分求和，得到该维度的总分。将每一个维度的得分求和得到该员工的整体得分。迫选量表量值估计。这种量表采用关键事件，但事件对应的分数被隐藏。由于员工对迫选量表中的行为的盼望程度是一样的，所以考评者较难发现每一组描画句中哪些会最终导致较高的考核成果，从而可以降低考评者对个人的偏袒和贬低。迫选量表中的工程采用两种统计方法加以确定：偏向性指数和差别性指数。目的管理法。是一种管理过程，在这一过程中经过使主管人员和下

34、属共同参与制定双方赞同的目的、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。这些目的是详细的、可丈量的，并受时间控制，而且结合于一个行动方案中；在以双方确定的客观绩效规范为中心的绩效测评期间，每一提高的获得和目的的实现是可以丈量和监控的。、度的反响体系采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等，这就是度评价的含义。、绩效考核中的评价错误分布错误。慈悲效应错误：评价者不论员工的详细任务表现如何，给每一位员工的得分都非常高；集中错误：上级给每一位员工的评分都是中等的；过于严厉错误：上级给每一位员工的评价都很低。晕轮效应：指评价者对员工的整体印象影响到他评价员工任务表现的每一个维度，或者

35、评价者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。临近错误：上级对一个维度的评价影响到对下一个维度的评价。比较错误：第一种表现：评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工的评价。第二种表现：评价者对员工上一次的评价会影响到他对员工这次的评价第六章 薪酬设定一、填空、选择薪酬调查之前需确定：调查的区域；调查的公司；涉及的任务。薪酬调查的对象：同行业中同一类型的其他企业；其他行业中有类似任务的企业；雇佣同一类工人，可构成竞争的企业；任务环境、竞争政策、薪酬与信誉均符合普通规范的企业；与本企业间隔 较近，在同一劳动力市场上招用员工的企业。薪酬调查的一些本卷须知：参与调查的公司应同一行业

36、，行业的规模和公司的规模也非常重要；对于薪酬程度较低的职务，调查应限于本地域，由于通常这些职位的员工本地域；薪酬程度较高的公司不如薪酬程度较低的公司重要；薪酬调查要了解被调查公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬程度。用做对比任务的要求：该任务必需可以代表其所属的任务职系。不同级别的任务都应包含；该任务必需是大部分参与薪酬调查的企业都有的；该任务必需是相对稳定的；该任务必需有详细的描画和界定。薪酬调查的方式：经过和其他公司管理者非正式的交流获得薪酬信息；经过报纸、杂志来搜集薪酬信息；委托专门的薪酬调查组织或机构搜集薪酬信息；薪酬调查的途径分为调查和问卷调查。薪酬设计：任务评价；将任务划归到薪酬等级；

37、绘制薪酬构造线；调整现有的薪酬支付率。二、简答及论述分析薪酬应思索哪些内容？报酬分经济报酬和非经济报酬两类。经济报酬又可以分为直接经济报酬和间接经济报酬。直接经济报酬分工资、薪水、佣金、奖金；间接经济报酬分保险方案、人身、安康、医疗、不测灾祸等。社会援助福利：退休方案、社会保证、伤病补助、教育补助、员工效力、缺勤支付、休假、节假日、病假等。非经济报酬包括任务本身和任务环境所提供的各种条件。任务本身：任务的兴趣性、挑战性、责任感、贬责的时机、成就感、开展的时机；任务环境：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会位置标志、弹性时间任务制、便利的通讯。薪酬设定的公平性。企业内部公平性。组织内部按

38、照员工所从事任务对于组织的价值来支付薪酬。企业外部公平性。公司员工所获得的报酬可与其他公司从事类似任务的员工报酬相比。员工公平性。根据的业绩程度、资历等个人要素对同一组织从事类似任务的员工付薪。团队公平。高绩效的团队比低绩效的团队应获得更高的薪酬。薪酬设定的步骤。进展薪酬调查，了解其他企业一样或类似职位员工的薪酬，以确保外部公平性。经过任务评价确定组织中每一个任务的价值，以确保内部公平性。将类似的任务分别划归为假设干薪酬等级。经过绘制薪酬线制定每一薪酬等级的薪酬规范。调整员工的薪酬。职薪酬制。职务薪酬制是首先对职务本身的价值做出客观的评价，确定不同职务对企业目的实现的奉献的大小。根据评价付给担

39、任该职务的人员相应的薪酬。特点：职务薪酬制是对于从业人员如今所担任的职务的任务内容进展薪酬支付的制度，即担任什么样的任务就付什么样的薪酬；职务薪酬制要求对职务必需有严厉的客观的分析，并且在对每一职务进展分析的根底上还要进展职务等级的划分。在职务薪酬制下，每个职等下的职级数是有限的，经过假设干次薪酬提升后，便会到达本职等的最高限额，此时员工只需经过在职务上升等才干获得提薪。职务薪酬制下，员工的薪酬由其职务确定，客观性较强。优点：同工同酬；按职务系列进展薪酬管理，使得责、权、利有机结合起来；鼓励员工提高业务才干和管理程度。缺陷：采用职务薪酬制容易呵斥员工的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安

40、排；当员工提升无望时，会丧失进取的动力。职能薪酬制。职能薪酬制是根据员工的职务完成才干而不是其任务来决议职务承当者薪酬的制度。特点：突出任务才干对个人薪酬的重要作用；所需划分的职能等级数目较少，便于管理；需求较好的培训和考核制度；顺应性强，弹性比较大。技艺工资制。技艺工资不是根据员工的职务，而是根据员工拥有的可以为组织带来效益的技艺或知识的范围、深度和类型决议其薪酬程度。技艺工资制所需思索的问题：确定员工技艺的广度、深度、支持产品的技术；每个技艺从学习到熟练所需求的时间；如何评价技艺的价值；培训、再培训、评价和认证体系；有效的沟通。综合薪酬体系。综合薪酬体系的组成。职务薪酬：根据职务分析确定职

41、务薪酬。包括根本薪酬和津贴。绩效薪酬：经过绩效考核确定绩效薪酬，通常决议员工的奖酬。个人薪酬：根据员工工龄、任务态度、潜力、市场竞争的变化等要素制定个人的其他的现金或非现金的福利。综合薪酬体系的组成%根本薪酬职务薪酬%津贴%绩效红利绩效薪酬%佣金%现金工程%福利%额外福利个体福利%个体%法规福利第七章 培训与开发一、填空、选择各种人事活动在组织管理中的根本功能，保证组织维护雇员的长期利益，特别是鼓励雇员不断生长，最大限制地实现他们的潜能。根本假设是企业有责任使员工的才干得到最大程度的利用，并给予他们开展和实现潜力的时机，在组织中胜利地开展职业生涯。职业生涯：是一系列与任务相关的职位，有薪或无薪

42、，能协助 个人添加任务技艺、事业胜利和满足感。职业生涯开发：是贯穿终身的系列活动，有助于个人探求、职业生涯，并最终获得实现和胜利。职业生涯规划：是一个沉思熟虑的方案过程，经过这个过程，个人可以认识到个体的技艺、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种时机的信息并做出选择，确定职业生涯开展的各种目的，并确定行动方案来实现各个目的。职业周期分析：生长期：岁；探求阶段：岁；确立阶段：岁；尝试子阶段：岁；稳定子阶段：岁；职业危机阶段：岁；成熟阶段：岁；总结阶段：岁以后。优点：同工同酬；按职务系列进展薪酬管理，使得责、权、利有机结合起来；鼓励员工提高业务才干和管理程度。缺陷：采用职务薪酬制容易呵斥员工的高职

43、务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排；当员工提升无望时，会丧失进取的动力。职能薪酬制。职能薪酬制是根据员工的职务完成才干而不是其任务来决议职务承当者薪酬的制度。特点：突出任务才干对个人薪酬的重要作用；所需划分的职能等级数目较少，便于管理；需求较好的培训和考核制度；顺应性强，弹性比较大。技艺工资制。技艺工资不是根据员工的职务，而是根据员工拥有的可以为组织带来效益的技艺或知识的范围、深度和类型决议其薪酬程度。技艺工资制所需思索的问题：确定员工技艺的广度、深度、支持产品的技术；每个技艺从学习到熟练所需求的时间；如何评价技艺的价值；培训、再培训、评价和认证体系；有效的沟通。综合薪酬体系。综合薪酬体

44、系的组成。职务薪酬：根据职务分析确定职务薪酬。包括根本薪酬和津贴。绩效薪酬：经过绩效考核确定绩效薪酬，通常决议员工的奖酬。个人薪酬：根据员工工龄、任务态度、潜力、市场竞争的变化等要素制定个人的其他的现金或非现金的福利。综合薪酬体系的组成%根本薪酬职务薪酬%津贴%绩效红利绩效薪酬%佣金%现金工程%福利%额外福利个体福利%个体%法规福利第七章 培训与开发一、填空、选择各种人事活动在组织管理中的根本功能，保证组织维护雇员的长期利益，特别是鼓励雇员不断生长，最大限制地实现他们的潜能。根本假设是企业有责任使员工的才干得到最大程度的利用，并给予他们开展和实现潜力的时机，在组织中胜利地开展职业生涯。职业生涯

45、：是一系列与任务相关的职位，有薪或无薪，能协助 个人添加任务技艺、事业胜利和满足感。职业生涯开发：是贯穿终身的系列活动，有助于个人探求、职业生涯，并最终获得实现和胜利。职业生涯规划：是一个沉思熟虑的方案过程，经过这个过程，个人可以认识到个体的技艺、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种时机的信息并做出选择，确定职业生涯开展的各种目的，并确定行动方案来实现各个目的。职业周期分析：生长期：岁；探求阶段：岁；确立阶段：岁；尝试子阶段：岁；稳定子阶段：岁；职业危机阶段：岁；成熟阶段：岁；总结阶段：岁以后。 二、简答及论述培训的概念与特征。培训与开发是一个系统化的行为改动过程，这个行为改动过程的最终目的就

46、是经过任务才干、知识程度的提高以及个人潜能的发扬，明显地表现出任务上的绩效特征。组织经过学习、训导的手段提高员工的任务才干、知识程度和潜能发扬，最大限制地使员工的个人素质与任务需求相匹配，进而促进员工如今和未来的任务绩效提高。特性：培训的经常性、培训的超前性、培训效果的后延性。培训的分类与方法。分类：以对象的层次分类：决策管理层、督导管理层、专业技术人员及操作人员层。以时间的阶段分类：职前培训、在职培训、职外培训。以地点分类：企业内培训、企业外培训。方法：群体培训：讲授法、讨论法、平安研讨法、职位扮演法、操作示范法、管理游戏法、视听法。个体培训。单个的一对一的现场个别培训。职前培训。目的：新、

47、旧员工相互接受；职前培训的内容：熟习任务内容、性质、责任、权限、利益、规范；了解企业文化、政策及规章 制度；熟习企业环境、岗位环境、人事环境；熟习、掌握任务流程、技艺。职前培训的方法：推行建教协作、实施专业培训、新员工的始业培训、学徒制培训。在职培训。在职培训的类型：改善人际关系的培训；灌输新知识、新观念及新技术的培训；为晋级预备的培训。信息获取：学习和改善；改善人际关系：获得人际关系技术培训；动作技艺培训：操作；决策技术培训：晋级前的培训。在职培训的规划：业务分析：了解组织目前的业务情况，把消费或效力的业务按顺序列出步骤，然后依任务简化法盘查这些步骤，以为无必要的步骤就应该加以删减，务使公司

48、的业务清楚，如此才有利于培训课程的安排。组织分析：组织的情况会影响个人与集体的任务成果，假设将组织加以分析，发现它的弱点，就可以找出个人和团体需求培训的线索。设备分析。确定训练的需求。在职培训的方法：组织自行实施的培训：指派特别义务、指定专书阅读、研讨会。委托组织以外机构培训。职业生涯管理政策。培育政策还是买进政策；短期政策还是长期政策；专家政策还是通才政策；应付处于“停滞中的管理者。第八章 鼓励一、填空、选择鼓励并不是无条件地简单满足员工的任何需求，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工需求，要对需求满足的方式和程度予以控制。二、简答及论述鼓励的实际。鼓励保健实际。成就感、他

49、人的认同、责任、提高等要素可以归为鼓励要素，具备这些要素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。组织政策、管理者的行政措施、监视方式、任务条件等要素可以归为保健要素，具备这些要素只能使员工不产生不满心情，但并不能起到鼓励的作用。三重需求实际。成就需求：追求优越感的驱动力，或者在某种规范下追求成就感、寻求胜利的愿望。权益需求：促使他人依从本人意志的愿望。亲和需求：寻求与他人建立友善且亲近的人际关系的愿望。认知评价实际。内在鼓励要素：即任务的目的就在于任务本身，人是为了任务而任务，如追求成就感、责任、胜任任务所产生的愉快等。外在鼓励要素：即任务的目的不在于任务本身，而是在于获得任务外部的奖赏，任务只是获得这种奖赏的工具，如获得薪水、提升、良好的任务环境等。目的设置实际。洛克提出了目的设置实际，以为任务目的的明确性可以提高任务的绩效。明确的任务目的可以使人们知道他们要完成