《管理团队》精读培训讲学

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。管理团队精读-管理团队解读英贝尔滨（R.MeredithBelbin）机械工业出版社2001第一部分全书简介一支结构合理的团队有8个角色：公司工人、董事长、塑造者、楔子、资源调研员、监听评价者、团队工人、完成者。多年来人们一直认为组建成功的管理团队就是寻找合适的人选，把他们组合在一起，公司关注的是个人资格、经验和成就。但是，对于一份给定的工作，理想的人选根本就找不到，很多素质是互不相容的。比如，他要很聪明但又不能太聪明，他要坚强有力又要多愁善感，他要活泼好动又要有耐心，他要善于讲话又要善于倾听，他要果断

2、坚定又要深思熟虑，如此等等。如果你确实发现了这颗珍珠，万一他不小心被车撞了，或者移居海外，或者到你的竞争对手那里任职，你该怎么办呢？没有一个人能具备所有这些素质，但是团队却可能做到这一点。本书通过在英国8年的团队练习，总结了组建团队的宝贵经验。全书共十二章。第一章介绍行政管理练习行政管理练习称为“团断”，是要进行心理学测试和行为测量。心理学测试包括性格、智力；行为包括提问、通知、提议、反对、授权、陈述思想体系和评论，打分，分析行为与性格、智力的联系，例如提建议多的是聪明的成员，还是热情奔放的成员。第二章阿波罗综合症阿波罗团队是全部由聪明人组成，目的是创建一个必胜的公司，但绝大多数场合它是倒数第

3、一名。本章分析了阿波罗团队的缺陷，分析了例外成功的阿波罗团队成功的原因，并且列举了实际例子。成员性格相似的团队某些特定的职业容易吸引某种性格的人，某些因素又使企业只招聘某一类型的人。例如经理喜欢根据自己的形象招聘员工。本章分析了四种性格类型的团队：稳重外向型、焦虑外向型、稳重内向型、焦虑内向型，分析了它们的性格特点和行为表现，比较了它们的优缺点，发现了适合所有典型团队的成员“公司工人”，并指出全部由纯粹“公司工人”组成的团队的局限性。第四章团队的创造力好的创意是不是团队有创造力的根据呢？本章分析了团队创造力的来源，对什么人有创造力进行了试验和分析，研究了如何发挥个人的创造力，最后总结了团队中的

4、创新者角色“楔子”和“资源调研员”，分析了二者的不同特点和作用。并且引用试验和实际的例子加以说明。第五章团队领袖本章分析了团队领袖的心理学特征，分析了为什么这样的特征适合做领袖。列举了聪明的董事长和不聪明的董事长的性格特征，总结了成功的董事长的应具备的素质。最后分析了不同性格特点的人担任领导职务会出现什么问题介绍了“塑造者”类型的领导和阿波罗董事长存在的问题，以及某些特定情况下所需要的领导类型。第六章关键的团队角色由公司工人、董事长、塑造者、楔子和资源调研员各一名组成的团队，似乎足以应付未来的种种变迁了。但是资源调研员和楔子的主意很可能互不相容，最后不得不接受稍差一些的建议，由此引入了监听评价

5、者的角色。又引入了“团队工人”这个角色，对整个团队起到了润滑剂的作用，以及“完成者”努力工作、把工作坚持到底，从而概括出8个团队角色。分析了一旦缺失团队角色会出现什么问题。第七章不成功的团队角色本章研究了没有打赢过的、通常都是最后一名的团队，分析了这样的团队智力缺乏，性格有缺陷，团队成员组成方面角色缺失、角色冲突、角色颠倒和重叠等问题，说明没有团队角色的成员应该怎么办，以及性格测试和有团队角色的好处等等，最后指出团队成员具有全局观念的重要性。第八章获胜的团队本章通过研究获胜的团队，验证了团队设计的理论和技术，指出影响团队排名的重要因素有：恰当的董事长、聪明的楔子和另一个聪明的成员的智力的差异的

6、组合，团队成员属性和角色的差异、为了实现角色差异成员的主动调整。同时列举了其他类型成功团队的模式：稳定外向型成员组成的团队、超级明星领导的团队和阿波罗团队。最后通过英国三家公司的团队实践加以证实。第九章理想的团队规模本章分析了团队的规模，分析了大型团队、十人团队、中型团队和规模更小的团队各自的特点，指出团队规模过大和过小的缺陷，分析了董事长与团队规模的关系以及团队规模与环境的关系，甚至于对会议室的桌子形状都做了细致分析。第十章团队成员的特点本章将八类团队成员分成4组，每两人一组：谈判者（资源调研员和团队工人）、经理工人（公司工人和完成者）、知识分子（监听评价者和楔子）、团队领袖（董事长和塑造者

7、），分析了四组成员各自的特点和作用，指出团队角色在团队中的贡献，杰出的成员的特点：有能力把握介入的时机（即知道应该在什么时候以什么角色出现），具有角色转换的灵活性，能够限制自己的活动范围，为其他人创造角色和做其他人不愿做的工作。第十一章设计一支团队本章讲述了如何设计一支团队。组建团队的第一步就是通过心理学测试获取人员的可靠数据，第二步是根据对团队角色的理解招收人员，第三步是确定选择角色的顺序，第四是在设计中时刻考虑团队的目的，第五是团队中应该具有多种团队角色而不能角色相似，第六是不要按职务组建死板的团队。第十二章公共事务中的团队本章分析了在公共事务中组建团队的原则。由选举产生的政治家和终生受聘

8、的公务员，究竟谁是理想的决策团队的最佳人选。研究了政治家组成的议会、委员会与团队的关系，研究了公务员在决策团队中的作用，如何在政府事务中采取团队角色策略以及政府内部的角色转换，政治家负责做决策，公务员负责制定政策和计划。第二部分主要观点第一章行政管理练习（略）第二章阿波罗团队阿波罗团队全部由聪明人组成，目的是创建一个必胜的公司，但在绝大多数场合它是倒数第一名。一、阿波罗的瑕疵阿波罗团队的本质不好管理，喜欢进行非建设性的争论，每个人都千方百计说服别人接受自己的观点，最终没有人能够成功。它也很难做出任何决定，团队的决定毫无连贯性可言，好多紧迫的工作被忽略了，失败时又互相指责，每个人都很有眼光地发现

9、了别人的弱点。其成员根据自己的好恶行事，都抢夺公司仅有的资源，从不考虑其他成员的利益，一个人的行为无意识地挖了别人的墙角。虽然避免了集体优柔寡断，但大家乱糟糟地各行其是只比坐以待毙好一点点。25家阿波罗公司中只有3家得第一，8家公司参与的10次竞争中，6次第6、4次第4，平均表现不如其他公司。有时成员之间有意识地避免较量或冲突，表面上尊重别人的建议，以冷漠的方式限制自己的行为，其效果和冲突没有什么区别。相互之间不了解思想，无法形成有机的整体，也不能有效地发挥每个成员的潜力。其心理测试的特征是：1他们的“建议”和“反对”两项分数很高。表明所有成员都有相同的愿望把自己批判的头脑应用到最困难、最具挑

10、战性的地方。面对错综复杂的问题当然需要这些活动，但其他重要的方面却被忽视了。比如利用资源、收集并交换信息、记录发生的东西、协调计划和行动，这些因素在提高效率方面起着重要作用。我们的教育体制和文化传统对聪明人的压力过大，学校的尖子生以成绩为标准，得了第二就是失败。醉心于全班第一名无意识地受到了反团队精神的训练，激起了人们比拼的愿望，同时也毁掉了人与人之间的团结协作精神，而这正是团队成功的基础。2批判式思维测试CTA得高分表明他们聪明。但聪明也会给团队带来麻烦。“批判”一词有两个意思：一是说头脑敏锐、有分析力，同时也暗含着负面评价总在找别人的缺点和错误，因而在PPQ（积极、消极的构成比例）的测试中

11、，消极构成比例高。这可能是在区分事物的过程产生的：为了做出有价值的决定，有时需要排除法，排除一切不必要的方案。但消极构成比例太高会对社交产生破坏作用，影响团队整体性。聪明人的消极构成比例高，以自己的高智商为荣，对蠢人没有耐心。聪明人之间或者闭口不言，或者争论不休，导致身份迷失和角色混乱，错误地理解“领导”的含义。聪明人认为做领导就意味着有分析问题、解决问题的能力，因此自己的角色和领导没有什么区别。然而经理的职责是决策，面对混浊的局面迅速做出决定，所以更关心综合而不是分析，智力并不是最重要的条件。如果阿波罗成员只是抢着完成某几项领导职责，而不是全面履行领导责任，反而影响了团队的正常运作。由批判式

12、思维的成员组成的阿波罗团队中，可能有一些高智商、有思想的人，但内耗严重，非建设性的倾向十分明显，分析能力强的人不一定有创造力，团队的成绩离人们的期望甚远。阿波罗团队不是有创造力的团队。二、例外成功的阿波罗团队学员们不是按照测试结果组队而是基于相互了解：提名者考虑了团队建设的原则，依据技能（计算能力、协调能力和控制能力）选择队员，形成了一种互相依赖的关系。例如，一个提名者提名一个恶作剧高手，他好像是一个不倒翁，起到了活跃气氛的作用。还有几个聪明的学员被排除在外，因为他们所带来的麻烦远远大于他们的价值。团队中除了主席外没有人占据统治地位。其成员的特点是“批判式思维”测试得分高、性格的武断程度得分低

13、。唯一的风险是如果没有人掌握全局，人们可能怠工，成功关键在于主席的性格。聪明人和不太聪明的人需要不同风格的领导。三、实践中的阿波罗综合症阿波罗团队出现在聪明人聚集的地方：高科技公司、以业绩提升的董事会，以创造力和专长为选拔标准的特别委员会。医院中的关键人物是会诊医师，但会诊医师会议素有恶名，尽管每个人的能力都不容置疑，却不能顺利地做出理性决定。计算机应用和研发对智力的要求远远超过其他领域，但最聪明的团队也是最不成功的，特别是当项目经理最聪明、最富创造力时。其中最薄弱的环节是内外部交流。让创造力稍差但管理能力强的人当项目经理，团队效率却有很大提高，整体的创造力也丝毫没有下降。队员强烈地反抗外部强

14、加的组织形式，对权力、管理、职位和组织非常敏感，他们喜欢被社会认可，希望无政府主义的自治。这从性格中找不到原因，他们的性格远不是整齐划一的：内向、外向、霸道、隐性、焦虑、稳定。英国最大的合同式研发公司使用测试招募科学家。合同的增加需要用合理的方式划分科学家的责任，使每个人的工作适合他们的技能。经理利用表格收集财务信息，要求每位科学家记录项目时间，以使合同的报价更加精确。这些记录的确无关紧要，即使估计值也能提供足够的信息。科学家们不愿意将宝贵的时间浪费在表格上，该系统从来没有起过作用，科学家还对经理产生了敌意，经理被迫离职，换了一位科学家做经理。随着他的影响力增加和公司业绩的好转，他和科学家产生

15、了裂痕，以后也离开了公司。第三章成员性格相似的团队一、四种性格类型的团队某些职业需要某种性格，某些因素使企业只招聘某种类型。如经理根据自己的形象招聘员工。类型行为表现评价性格与职业职业稳重外向型重视沟通，多才多艺，能合理利用资源；但懒惰总体表现很好，从单个人角度看容易依赖他人能够合作，出人头地销售代理、人事主管焦虑外向型有能力，具有企业家素质，善于抓住机会，喜欢辩论；但容易心烦意乱，思维过度跳跃在外部环境急剧变化时可以应付自如，在其他环境下表现稍差在工作节奏快、需要对别人施压的部门经理、银行家、报业集团编辑稳重内向型计划性好，组织纪律性强；但行动拖拉不易发现新问题表现一般与数量不多的人保持良好

16、关系的环境中工作行政、政府官员、律师、官员、工业部门规划人员焦虑内向型有很多主意但易有偏见；缺乏团队凝聚力通常表现不好在自我导向、需坚持不懈的环境中工作从事研究的科学家、专家二、四种类型的纯粹团队比较按表现排名1234纯粹的团队稳重外向型焦虑外向型稳重内向型焦虑内向型情况稳重外向型焦虑外向型稳重内向型焦虑内向型长时间安定期不利有利对最近的不幸不以为然，他们始终笑对生活，因此能将注意力放在未来可能发生的事情上。开始不善于利用谈判机会，只要有充足时间思考，就会改变谈判策略。虽然技巧不怎么高明，最终会成为一心一意的谈判者。从不放过任何一次挫折带来的启示。那家错过了第一次拍卖和投标的团队后来在时间、细

17、节等任何需要精确的事情上都一丝不苟，成为最认真的公司。重大决策前有较长一段时间很难集中精力做事情。例子：团断地点靠近台球桌，把计划时间用在台球上过于重视计划阶段，陷于计划之中而不能自拔，延长了决策时间以至错过了拍卖和投标暂时的危机（如购买未开发地皮的强制性要求，或者让时间同时发生等）影响小焦虑外向型团队给人的感觉是永远处于“乱世”之中。每当练习中的客观条件加剧这种混乱状态时，成员就充满了活力与激情。每个人都毫不犹豫地做出个人决定，决策之后再创造自相矛盾的地方，争论、指责和辩驳。其实并没有破坏性，它能使有关键问题显现出来。相反，有些公司从来就不曾认真对待过一些关键问题：他们享受的是和平与和谐，却

18、不是成功。影响大稳重内向型团队丝毫不受任何外部事务的影响（至少看起来是这样）。他们按照自己的基本策略一步一个脚印地向前走，仿佛有了新的经历和新的数据之后也无须修改策略。他们不像焦虑内向型成员那样不自信，也不象稳重外向型那样精于谈判，他们的特点就是在行动和策略方面具有前后一致性。偶尔这种一致性也会得到回报，特别是当他们取得可以利用的重大成功之后。各种类型的团队取得成绩要看机遇，但稳重外向型团队是行政管理练习中最成功的一个。它的“提议”和“评论”得分相当高，而“否决”得分很低。其优势之一就是内部、外部的交流，遇问题争论、配合、彼此激励，最后产生好方法。它的内部运作模式是：（1）集体工作。虽然每个人

19、做具体工作的时间少了，却避免了严重问题的发生；（2）俩人一组工作，各组互换伙伴，便于内外部交流。它还有利用外部资源的能力，如利用银行资源（在没有借贷需求时派一名成员和银行家答腔，使得这家公司以极优厚的条件获得了资金，其他公司对提出了异议，而银行家则不无道理地反驳说他愿意与熟人打交道）；与工会交流（在不良贸易发生之前达成不罢工协议）；利用观察家的记录表改变公司的风格；利用运筹学顾问。三、纯粹团队的优缺点1优点：纯粹团队有自己的风格，当情况与他们的风格相符时就会得胜。然而不能要求特定情况持续很长时间，有必要为应付各种情况准备相应的资源。2缺点：每个人很难风格互补，公司文化对个人也有影响：个人的表现

20、更倾向于与组织文化一致，而不是与天性相符合。跨国公司的文化移植，同化外国国民以保持母公司的活力。例如，美国Mars公司和在英子公司，雇员工资高，没有工会，开放式的文化，不同于英国公司中因等级而产生的缺乏交流。办公室开放，经理与工人共同用餐，员工随便走进人事经理办公室发牢骚，讨论时不必穿严肃的外衣，称呼教名。公司管理开放透明，员工之间是伙伴关系，自由交流，毕业生要善于小组讨论，要有很强的交流能力。各类团队也有弱点，如稳重外向型公司常犯小错误，由于太随便往往不能注意或改正。四、适合所有团队的典型成员“公司工人”对财务成绩好与坏的团队成员进行16PF测试比较，把区别最大的因素挑出来组成“公司工人”特

21、征：守纪律；有良知；责任感；注重个人形象，有自制力；意志坚强（男子汉气），注重实际，信任，容忍他人；保守，很少自相矛盾。有公司工人的团队能取得很好成绩，纯粹由“公司工人”组成的公司特点是：有条理、守纪律、容忍、实际、正统，完全接受游戏中的限制条件，让干什么就干什么，从来不问一句，秩序井然却没有好想法，缺乏灵活性，一旦改变计划就会心神不宁、情绪波动。这对于需要认真对待练习、全力赢得胜利的公司确实是一笔财富但。即使智力水平都很高，成绩也只是中等水平。他们工作努力，就是不能取得理想成绩。第四章团队的创造力好主意是不是有创造力的根据呢？的确有团队因为主意不多而停滞不前，但行政管理练习中的团队并不是因为

22、“提议”得分高而成功的，一些最成功的团队在这一项上的得分还不及平均水平。开始以为是团队没有能力利用好主意，不过那些创新根本不难，只要人员组成合理，创造不费吹灰之力。那么团队创造力的来源究竟是什么呢？一、团队创造力的来源鼓励每个成员都有创造力并不是好方法，许多想法互不相容很难统一，再说让所有人都去想主意是一种重复劳动。只要听取最有影响力的成员的意见，在一两个好主意中比较就可了，当然反对意见却听不见了。有人提议建立两支团队，一支生产想法，另一支评估。这个建议虽然有价值，但操作却复杂了点。比较好的策略就是利用个人天赋。一些人天生有一颗创新脑袋，如果能够识别这种天才，就可以避免吵吵嚷嚷，也没有必要在一

23、大堆主意中挑来挑去了。至于主意是否合格，只要有判断力的人评价就可以了。问题是如何确定点子专家。记录可以归纳出谁的建议最多，却无法知道这些建议好不好。开发了一个系统记录建议被采纳的情况，这一方法根本无法操作，因此不能作为一种标准方法。但是我们发现，最富有创造力的成员往往也是提建议率最高的成员。研究了这些人的测试记录，发现他们的特征与卡特尔的创造性情公式如出一辙，他们与普通人在卡特尔人格量表测试中的10个项目上有显著差别：智力，柔性，控制欲强，社交方面大胆、自然、富有想象力和激进，还有三个关于内向性的。人们觉得创造力与智力有关，卡特尔量表不仅揭示了这种联系，还显示出创造力与人们独特的性格特征有关，

24、这种特征是与智力无关的。二、对有创造力的人进行的试验为比较心理学测试分数与个人创造力的关系，选出智力（CTA）与创新倾向（FCD）得分最高的成员，我们称之为“楔子”。要求楔子CTA80分，FCD98分。38家公司中每个公司有6名成员，一名楔子。试验结果如下：名次123456共计楔子个数1312318138楔子的成分如下：营销人员建议最多，其次是董事长、财务、生产和管理服务的人员、秘书，他们提出建议的数量急速减少：营销人员的建议数量是秘书的3倍。并不是每份工作都能给人们同样的机会表达自己，但楔子会努力改变自己的工作。例如，当一名楔子秘书没有发言权时，他采用了微妙的方法，在表述自己观点时就像是对别

25、人观点的详细说明，他围着董事长转，表现得像一名忠实的书记员，同时利用自己的位置不时在董事长耳边提一些建议，以此让公司批准这一建议。很明显，个人的素质比他的头衔更能决定他所能做的事情。有楔子的公司占有明显优势，但楔子多了并不比没有强，诸葛亮多了不一定是好事，就好像烹饪时原料多了也会把菜做砸。有创造力的公司并不是全部由有创造力的人组成，这与纯粹“公司工人”团队以及阿波罗团队的情况一样。三、发挥个人的创造力楔子受到的待遇直接关系到公司的成败。要认识他的潜力，给他一个发挥空间和一份合适的工作，同时让他安心本职工作，不允许心血来潮而浪费时间。参加课程的经理对待楔子有两种反应：与楔子竞争或者承认并使用他。

26、后一种选择是合适的。楔子的建议率并不是一成不变的，一次试验中18名楔子的分配如下：3家公司各3名，2家公司各2名，其余各1名，结果7个得第一，4个得第二，7个得第三。另一次试验16名楔子，均匀分布在六个位置上，结果：2个第一，2个第六，第二、三、四、五名各3人。为什么呢？因为第二次试验采用了新课程，包括“建议”在内的7个项目被8个团队项目代替，鼓励成员使用各种资源，包括观察家手中的记录。非楔子成员现在可以任意提高他们的“楔子贡献率”，以满足他们的虚荣心，却损害了团队建设。四、“楔子”和“资源调研员”楔子的心理测量学测试分数很不一样，一些人很高，另一些则很低，甚至有些公认的楔子测试分数也很低。我

27、们将那些被认为有创造力而测试分数很低的人组成新小组，发现了他们的共同特点。楔子性格内向，这群人却是外向型。初看起来会认为楔子有两种：内向型和外向型，深入研究批判思维评判（CTA）测试的分数后发现：楔子非常聪明，而新小组成员只有的智力中等水平。个人爱好问卷调查（PPQ）显示，楔子和新小组成员相似处仅有一点，那就是很强的影响力；不同之点是：楔子更愿意提出反对意见，智力高，创新观念强；新小组成员则没有很强的智力和创新观念，他们更重视多才多艺。16人格因素（16PF）测试进一步揭示了两者的不同：楔子富于幻想，天性正直，内向；新小组成员则善于交际，有激情，焦虑程度低，他们是好钻研的稳定外向型，对新主意很

28、感兴趣，不过不是自己去想，而是发展从别人那里得到启示。他们突出的特点是善于探索团队外的资源，对外联络增加了他们的主意。由于他们在资源探索方面的出色表现，我们称之为“资源调研员”。虽然二者因富于创造力而易于混淆，但以下特点还是泾渭分明的：楔子往往被视为怪人，是离群索居者，楔子的角色表现得越出色，就越不象一名经理。而资源调研员则在与人交往、使用资源方面表现得非常出色。资源调研员和团队很融洽，创新方式更符合管理学原理。他们的角色表现得越出色，就越像一名经理；五、团队中的创新者角色团队同时拥有这两类创新人才将获益非浅。二者的角色互补，楔子独自坐在角落里认真思考问题、想主意；而资源调研员则不会浪费任何一

29、个思想火花，用自己特殊的技能在意想不到的地方找到财宝。他们为了得到希望的东西会四处了解情况，接触各种各样的人，提出深思熟虑的问题，毫无顾忌地利用他人。除了打电话从不闷在办公室里，因此积累了一套从事商业活动的技巧。（寻找拍卖会地点的例子）。二者的能力、素质和办事风格不同，但有时楔子的与众不同与资源调研员的随机应变会集中在一个人身上。（例子）在上例中，楔子的战略决策能力与资源调研员寻找机会的创新思维实现了很好的结合。强有力的战略思考能力通常不属于思考和决断都很敏捷的人，越俎代庖是有危险的。“资源调研员”楔子与资源调研员以不同的方式为团队创造力做出了贡献。六、实践中的“楔子”任何工作做得时间过长都会

30、对个人发展产生束缚作用，许多专家注定只能做技术人员。经验有时就像是一座监狱，禁锢人的思想，使他们成为管理者的梦想成了泡影。能力稍差的人反而更容易调动，不会因为缺了他们工作无法进行，时间长了就有了成绩记录，为他们担任高级管理人员提供了依据。历史悠久的公司很少会让楔子做领导人，除非为了生存不得不放弃传统。例如，一号楔子研发，成果转卖，吸引科学家，扩大，有订单、贷款后建厂自己生产产品，有创造力但无政府主义的人员难以适应现代化大生产对纪律和紧迫性的要求，制造业失败了还连累了研发，一号楔子想任命超级楔子任总经理未成。一家公司收购了它，任命了新的总经理，一号楔子被解雇了。超级楔子以同样的模式开始，生产电子

31、元件，邮寄销售，新产品，业务转包，一个人说了算。后来大公司的效仿、产品质量的不稳定，又没有努力提高质量，只是全神贯注于新产品开发，由于开发成本太高，已有产品又不能提供稳定的经济来源，银行拒绝贷款，该公司又被收购了。楔子在管理团队中只能扮演有创造力的角色，超出这个范围，其价值就将大打折扣。第五章团队领袖改变公司业绩最迅速、最稳妥的方法就是换经理。应该选择团队乐于接受、形象与人们的期望最符合的人做经理呢，还是最有可能带领团队完成目标的人做经理呢？经理的本质就是实现目标。选举产生的领导虽然顺应了民主要求，却不一定有能力领导团队实现目标，效率低下的领导只会带来虚幻的满足，以牺牲长远利益为代价换取眼前利

32、益。把参加行政管理练习的75家公司按财务业绩分成好、中、差，再对每家公司的董事长进行心理测量学测试（16PF），发现公司的财务业绩与董事长的性格特征密不可分。一、业绩与智力、创造力把推理能力（批判思维评判CTA，创造力）作为测量标准，开始以为财务业绩最好的董事长智力和创造性得分最高，事实并不是这样。成功的董事长并非更聪明或更有创造力，只是比同事的智力水平稍高一点。管理人员CTA=74，最成功的董事长CTA=75-80，业绩稍差的CTA=80-85。董事长的性格测试取值在理想范围内时，公司业绩与智力分数正相关，超过这一范围准则便会渐渐失真，大多数CTA分数很高的董事长表现不理想，最不成功的董事长

33、属于范围两侧的极端人员。二、董事长的性格特征成功的董事长天生信任他人，不会怀疑或嫉妒，有强烈的支配欲望和对目标的忠诚，辩论时沉着冷静，充满现实主义的理想，有自我约束能力，天性活泼，善于激发他人的兴趣，又不是纯粹外向型的人，喜欢超然物外，在社会关系上与人保持距离。董事长能够广泛听取意见，又不会轻易改变自己的决定。研究成功董事长的个人爱好问卷调查（PPQ）的分数发现：成功的董事长的积极乐观态度，这方面得分很高。他们在测试中没有用过消极的词语，活力四射，对那些为实现理想而努力奋斗的人特别认同。另一个值得注意的现象是：智力得分高的人很少有被任命或选举为董事长的，三、董事长性格特征的启示为什么这些人的素

34、质和能力达不到理想标准，还能在事业上如此成功呢？在迷宫中指引方向是楔子的责任，董事长知道如何利用资源，会与人相处，从来没有让局势失去控制，总是按照对实际情况的判断做出决定，不会把工作中的不耐烦情绪掩盖起来。成功的董事长受人尊敬，只有在关键时刻才会采取干预措施，然后就成了指挥员，努力使大家团结起来，不使局面失去控制。遇到分歧的时候能够指明方向。为什么董事长在智力上只得了平均分呢？董事长的智力与平均水平差别很大会遇到同样的麻烦：不能与团队很好地交流。那么，智商与交流、控制有什么联系呢？1不聪明的董事长其中一种人由于听不懂辩论中的细节问题，也理解不了复杂的建议，通常不参加会议。当公司内部出现对立意见

35、时，也不能利用自己的权威把大家团结在一起。这种董事长与队员接触不多，没有控制能力，优柔寡断，不愿意表明自己的立场。在缺乏董事长的监督与指导的情况下团队充满了分歧。另一种人抓住大权不放，做事果断却过于简单，在没有充分讨论、没有深入研究反对意见的情况下，就匆忙下结论。他们是根据大多数人的意见做决定的。2聪明的董事长观察这种人的成绩：几个很好或者一般、更多的人成绩很差。他集两方面之短处：困难问题吸引了他的注意力，使他不能很好地进行控制，同时又因为事务缠身而不能很好地解决问题。他思维敏锐，很快看出建议中的缺陷，所以缺乏交流，别人也不是总能理解他的想法。有时他完全垄断了决策权，团队实际上变成了实施他个人

36、战略的工具；有时由于他在组织上、智力上高人一等，没有人敢给他提意见。结果，即使在工作中遇到麻烦也无人汇报，他变成了孤家寡人，当计划失败时也没有多少人同情他。中等智力水平的董事长看起来更加合适，他与别人的智力水平相同，别人不能理解的事情他也不能理解，双向交流很顺畅。当一名团队成员提出更好的建议时，他通常都把这种天才视为团队的财富，他的果断就体现在知道应该支持谁上。四、领袖素质成功的董事长的能力来自“领袖素质”，但是有许多高级管理人员不符合领袖水准。是否游戏与现实有区别？我们从实证分析发现有两种团队领导：董事长和塑造者。相当一部分领导只是在特定环境中才有高效率，在另一些环境中则无所作为。这些人性格

37、外向、精力充沛，为成就感所驱使，他们挑战、争辩、反诘，没有耐心、易受挫折，喜欢攻击别人，对其他团队成员的敌视能够泰然处之。在他们眼里，胜利是游戏的唯一目的，学习充其量只排在第二位。如果成绩不佳，他们就会对游戏规则和裁判的公正性提出质疑。为了实现目的，他们会毫不迟疑地使用非法手段干扰其他公司运作，比如剑桥的纵火案、用手枪绑架拍卖商等，可以看出他们的品质。一旦游戏结束可以不必关注成败的时候，他们却对吸取教训以及回到公司后如何表达突然爆发了浓厚的兴趣。公司的表现越差，他们的兴趣就越大。我们称之为“塑造者”。他们是机会主义者，而不是勤勤恳恳的人，得分最高的是焦虑、疑虑、易受挫折、社交能力强，意志坚强，

38、英勇无畏，从不妥协，感情强烈，社交时不羞怯，适应性强，对自己失望和烦恼的事往往有过火的反应，是焦虑外向型人。塑造者有鲜明的优缺点，他领导的团队肯定不会无所事事。如果一个团队的所有成员都沾沾自喜、消极怠工，引入一名塑造者就能提高团队的业绩。但塑造者也是平衡的团队的破坏力量。由塑造者组成的团队最后成绩不一定差，通常有自己的文化：工作效率高，能迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃无前途的方法，但是很少有协作，虽然团队有许多积极行为，但内讧的破坏作用还是使它没有什么好成绩。烦恼与失败共同出现，人们随时准备着证明其他人的罪过以发泄自己的愤怒。有两种典型的领导：一种是既能熟练利用团队资源又能有效控制团队的

39、董事长，另一种是鼓励团队成功、而不是拖着团队跟着自己走的塑造者，董事长和塑造者都是高效率的人。通向成功的道路不止一条，一条是由董事长领导的成绩稳定的团队；另一条是为塑造者敞开着，他们从不矫揉造作，利用自己天生的魄力、坚持不懈的精神和高压式谈判技巧，有时候也能取胜。哪一种领导更适合，要看挑战的性质和团队成员的特点。五、阿波罗董事长虽然阿波罗团队的成绩低于平均水平，还是有一些团队取得了好成绩，其中董事长起了十分重要的作用。阿波罗董事长同样比团队的其他成员只聪明一点点，但在其他方面却不像一般的董事长，显示出塑造者的特点，只是缺乏塑造者的领导欲望。他们在心理测量学中“怀疑”的人格分数显著地高于他人，而

40、统治欲望则稍有减弱，对实际问题不如对原则感兴趣。典型董事长善于发掘团队的潜能，善于识别并利用天赋；阿波罗董事长不是天才的发现者，而是思想敏锐的人，吃苦耐劳，坚持立场，但从不独揽大权。六、结论心理测量学测试揭示了三种团队领导：董事长、塑造者、阿波罗董事长，第一种适合于平衡的团队（角色分配平衡），有能力处理复杂问题；第二种适合于有能力取得好成绩却经常遇到内外部障碍的团队；第三种适合于智囊团类型的团队。那些性格与上述三种领导完全不同的人该怎么办呢？一些人长期做团队领导，事实证明他们有这个能力，完全是持之以恒、不断学习的结果。他们没有天赋，是挑战激起了成功的欲望。智商高的经理往往羞涩和自谦，很难想象会

41、成为高级管理人员，但他们就是做到了。他们完全按照实际情况办事，虽然与自己最自然的行为方式不符，只要额外要求不多就能够存活下来。如果要求过多，他们会另某高就或提前退休。关键看他能不能养成一种既让人信服又适合自己性格的领导风格，与团队融合并提供更多的东西。第六章关键的团队角色一、“公司工人”“公司工人”的特点十分普通，很难和高级管理人员的名称相联系，有时用“执行者”或“组织者”代替。很多经理正是这种类型的人，全心全意为公司工作而不追求私利，把工作目标作为自己的道德准则，绝不凭感觉行事，即使工作极其乏味也不例外。这是对人格力量的巨大考验：而很多人往往只做喜欢做的事，不做不喜欢做的事情，比如解雇一名未

42、达标的员工就没有快乐而言。怀特的组织人中的毫无个性、被公司捏来捏去、只能做几个规定动作的“公司工人”，与我们的公司工人毫无共同之处。一个是屈服于系统压力，另一个则勇敢地面对压力。对事情的专注是他们的性格特征，智力反倒降为第二位。他们做事有条不紊，十分严谨。如果有才能，也只是组织才能。二、成对的团队角色宇宙中的一切稳定系统都依赖于对立成分之间的相互作用。在物理学中，每一种粒子（或力）都有对应的反粒子（或反作用力）；在团队中，善于利用资源的董事长和精力充沛的塑造者，内向而聪明的楔子和外向好问的资源调研员也是如此。董事长和塑造者具有互补性，稳重的董事长能够团结团队，为每一名成员找到合适的角色，实现组

43、织目标。活泼的塑造者则刺激团队成员采取行动，打破团队死气沉沉的平衡。“董事长”和“塑造者”不能在同一支团队内部和平共处，除非其中一个默不做声或转换成其他角色，但不同时期需要不同领导。楔子和资源调研员这两类创新者之间也存在着对立统一，楔子坐在角落里思考计划，资源调研员却喜欢调查研究。通过内省式的思考解决问题和通过关系网征求意见，二者完全是一枚硬币的两面，不可能见面。只有当团队要充分思考所有情况时，才必须把二者召集在一起，才有竞争的可能。三、缺失的团队角色1监听评价者由公司工人、董事长、塑造者、楔子和资源调研员各一名组成的团队，似乎足以应付未来的种种变迁了，实际上平衡工作远没有结束。资源调研员和楔

44、子的主意很可能互不相容，最后不得不接受稍差一些的建议。意见能否被采纳并不总是根据它的价值，党派、个人和感情因素都在起作用。找出最好的建议本该是领导的责任，但团队领导的智力面只是平均水平，需要一名智力高而且公平的人评估建议，我们称之为“监听评价者”。这种人平时不令人注目，遇到重大决策时才显出重要性。楔子和资源调研员不是评估自己意见的最佳人选，其他成员不是对天才敬若神明，就是不够聪明发现不了建议中的问题。监听评价者是唯一能与楔子相匹敌的人，他还能让楔子改变立场而又不失尊严。他们的测试成绩和行为表明：CTA得分很高，特别是与辩论有关的部分，说明他们的判断不受感情因素的影响。他们严肃谨慎，天生不好激动

45、，喜欢考虑周全以后再做决定，因此速度有点慢，其真正价值也许恰恰就是这种严谨性。他们很少犯错误，但缺乏创造力和想象力，PPQ分析表明他们缺乏成就感，魄力也远远不够。他们语言者枯燥乏味，有时甚至有点吹毛求疵，人们常常会为他们居然能够成为经理感到奇怪。但工作的成败往往就在于关键时刻的决定，这恰恰是他们的特长，从不犯错误的人才能笑到最后。2团队工人董事长很难使角色各异的成员和睦相处。人们常常不满意自己的角色，别人的角色总有无法抗拒的诱惑力。监听评价者可能受到热情奔放的人排挤；富有创造力但腼腆的楔子有可能被勇于表达的人占了先机。“团队工人”的介入能够平衡成员之间的抵触情绪，提高团队士气。他能够倾听他人意

46、见、对付麻烦人物，将团队目标置于个人利益之上。观察他们的心理测量学测试分数，社交能力得分与外向型相近，控制欲得分与内向型接近，给人的感觉是信任，敏感，善于人际交流。一些经理不满意自己的测试结果是“团队工人”，他们认为，团队工人只能做一些辅助性工作。然而，在塑造者担任部门经理，特别是当管理层因为独裁和矛盾而遇到麻烦的时候，团队工人的外交能力和对人的关心理解就成了公司的真正财富。在同事们看来，这种经理不会威胁到任何人，只会对团队有益，都乐于在他的领导下工作。团队工人对整个团队起到了润滑剂的作用。3完成者开始新工作都很有热情，但收尾就显得疲弱了。一这些人往往不注意细节，责任心不强。缺少一名完成者而功

47、败垂成的例子很多：例如，一件毛衣9年还没有织好。在英国管理学院的质量控制研讨会上，有121起质量灾难，最主要原因是对产品缺乏必要的论证。一家生产橡胶线的公司由于橡胶价格上涨，改用美国的合成橡胶做原料。匆忙之中省去了试验室测试这一环节，没有进行加速老化的测试，结果产品恰恰就是在老化性能上出了问题，顾客索赔了200多万英镑，公司不得不关门大吉。完成者的心理测量学测试分数与行为方式之间有如下联系：他们虽然容易焦虑，但自控能力很强，同事很少认为他们是焦虑型的人，甚至认为他们沉着冷静。他们性格内向，默默地承受压力，坚持不懈、言行一致，不喜欢制造哄动效应。公众对“完成者”、“公司工人”、“团队工人”的管理

48、风格评价不高，是因为高级经理的形象受到扭曲。新闻中出现的往往是夸夸其谈的经理，人们不知不觉地认为这才是好经理的典型代表。实际上很多高级经理不是这个样子，他们努力工作、性格优秀、有自律能力，对工作坚持到底，而对没有把握的工作不轻易接手。四、结论上述八个角色足以应付任何挑战，当然有时并不需要八个。这并不意味着幽默的人或技术专家不受团队的欢迎，只是这种人没有团队角色名称。我们通过心理测量学测试可以确定每个人在团队中最适合的两个角色：主角色和备份角色。“监听评价者”/“完成者”描述的就是一个聪明、能够公平地做出判断，不喜欢工作留下尾巴人；“资源调研员”/“团队工人”则是一个外向型、喜欢探索新事件、能与

49、别人友好相处的人。组织团队实际上就是一个平衡问题，需要具备所有角色但又不要重复。团队需要的不是一个个优秀的个人，而是在组合后平衡的一群人，这样才能克服人类的弱点，充分发挥优点。第七章不成功的团队角色表重要的团队角色类型代号典型特征优点可接受的缺点公司工人CW保守，有责任感，墨守成规组织能力强，注重实际，努力工作，严于律己不会变通，不响应未经检验的主意董事长CH镇静，自信，有自制力能够不带任何偏见，只以个人能力为标准对待每一个成员，有很强的目标意识智力与创造水平一般塑造者SH极易激动，乐于助人，精力充沛有干劲，乐于挑战懒惰、效率低下、自负和自欺的行为易于挑起事端，不耐心楔子PL个人主义意识强烈，

50、性格严肃不保守可称之为天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博不切合实际，不顾细节和礼节资源调研员RI外向，热情好奇，好社交能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑战新鲜感过后容易对工作失去兴趣监听评价者ME冷静，不易激动，慎重有判断力，谨慎，头脑清醒缺乏灵感，没办法激励他人团队工人TW喜欢社交，性情温和，敏感能对人和情况做出恰当的反应，能提高团队的士气在危机时刻优柔寡断完成者CF勤恳，有条理，小心谨慎能坚持到底，完美主义者易于担心小事情，不愿意放手我们从研究缺少角色的团队开始，进一步分析不成功团队的角色情况。缺失角色的团队可能有过好的表现，但它的不足之处更多。这里只研究那些从来没赢过的、通常都是最后

51、一名的团队。阿波罗团队虽然效率不高，成绩很差，但并不是这样的团队。一、士气边际因素士气低落通常是失败的结果而不是原因。一些成绩糟透了的团队开始时也像幸福家庭一样，甚至在最后时刻还欢呼他们合作成功，他们是微笑着倒下的。一些公司存在着激烈的个人冲突，但不一定预示着业绩不佳。士气不是成绩好坏的直接原因。二、智力关键因素智力水平是团队成绩的最准确的预报因子。团队至少要有一名聪明的成员（楔子或监听评价者）。根据成绩招收毕业生是，保证高智力水平的最简单的方法，还可以利用智力评估的标准程序。一些经理不够聪明，不是因为有意招收智力水平低的经理，而是过于强调与智力水平负相关的某一因素，这就是“负面选择”：既定目

52、标是招募人才，实际上恰恰是把人才过滤掉了。例如，一家公司寻找挽救公司的总经理，但是坚持他的薪金要与现有的高级经理们可怜的工资成比例，这就排除了适者前来应聘的可能性。英国Multigate公司的自学成才的工程师担任高级管理人员，他只招学徒工程师做管理人员，不招收大学毕业生，使得公司管理人员的智商不会太高，公司在市场变化中一路下跌。三、性格管理人员的智力有差距，文化差距更大，往往不是由个人原因造成的，是公司文化塑造公司性格：一些公司性格外向、喜欢社交，另一些公司则性格内向、喜欢自给自足，一旦自己确定目标就会坚持到底。个人性格与此不符时都会按照公司文化行事。高技术领域有着典型的焦虑内向型企业文化，往

53、往成绩不佳，管理人员由专业特长的人组成，技术人员很有发言权，考虑问题不很全面。一味地专注某一特定目标往往容易导致“协和综合症”：英国产业界喜欢大型项目，喜欢高风险高成长的项目，往往忽略了简单却有利可图的项目，这与德国和日本的产业界形成鲜明对比。协和综合症是由风险不平衡和更重要的管理团队不平衡造成的。往往是工程师、市场营销人员说了算，仅仅批评这些人不要独断专行无济于事，让专业人员进入职业管理团队就会是这个结果。团队角色理论能对独断专行的专业人员有一定限制作用。四、不成功团队的组成有两种效率低下团队的类型：一种是公司文化的产物，管理团队的变化不会对公司表现有很大影响。另一种是人员组合的问题，个人不

54、能扮演自己适合的团队角色，所有成员都很出色，组合到一起就成了平庸之辈。一些有能力的个人在团队中发挥不出作用，有人和他竞争角色。只要将团队成员重新组合一下，就有可能组成一支高效率的团队。“如果事情不顺利，你只需摇摇袋子。”即使是任意的重新组合也能提高成绩（表）。五、没有团队角色的团队成员那些构成不佳的公司通常都有角色的冲突、重叠或损失。在测试过的经理中，大约30%的人没有合适的角色，这是团队的主要问题。Black是一个智商高但缺乏创造力的人物。他的聪明才智不容易发挥积极作用：因为他性格外向，往往是先把话说出来，然后再考虑话说得是否得体，使他成不了监听评价者或者楔子。他的自律精神差，还是个自我中心

55、主义者，也成不了公司工人或董事长。他既不象资源调研员和团队工人那样善于社交，也不象完成者和塑造者那样做事有紧迫感。但因为他精力旺盛、头脑敏锐，所以容易对团队的运作产生重大影响。他可能无意识地破坏了团队的大好时机，或妨碍了别人扮演最适合的团队角色。Towers是一个智商不高、控制欲和自信心十分强烈的人。他做事漫不经心，做不了塑造者，他对公正比对成就更加关心，满脑子想的都是对与错，而不是怎样完成任务。顺利的时候充满希望，一旦团队遇到麻烦，就会千方百计找借口而不是和大家同心协力、共渡难关。他也没有适当的角色。Sittman智力水平一般，遇事着急，对细节不感兴趣，自制力不强，因此成不了完成者；他过于内

56、向做不了塑造者；他一遇挫折就失去信心，把自己的错误掩盖起来；他怀疑自己的能力，很容易放弃，但从不正式把责任转交给其他人，其他人很难接手他做过的工作或发现出错的地方。不能融入任何一支管理团队的经理往往不停地转换工作岗位，这样他们就有了一个成绩记录，在很短的时间内晋升到高层。情况结果一个“董事长”和两个智力水平超过平均值的控制欲很强的塑造者“董事长”肯定成不了董事长一个“楔子”和另一个控制欲更强但创造力不如他的“楔子”，而且没有合适的董事长人选“楔子”将受到制约，并因此而有可能为公司做不出任何有创造力的贡献一个“监听评价者”，没有“楔子”，但有一群性格稳定智力很好的“团队工人”和“公司工人”团队内

57、部很有可能形成一种有条不紊的工作氛围，却看不到评估替代策略和替代方法的必要一群“公司工人”，没有“楔子”或“资源调研员”公司缺乏方向性，也没什么可组织的一个“团队工人”和其他“团队工人”、“公司工人”，“完成者”一起工作，但没有“资源调研员”、“楔子”、“塑造者”或“董事长”内部气氛融洽，只是成员都急于达成共识，因此再加上一名“团队工人”也于事无补。两个“塑造者”，一个控制欲很强但智商不怎么高，一个焦虑、离群索居的“超级楔子”，再加上两个或更多的“公司工人”“塑造者”会发现自己任何表现出干劲和精力的行为都会引起大家不满，从而使本来就不平衡的团队更加不安。只有“资源调研员”和“楔子”，没有“团队

58、工人”、“完成者”、“监听评价者”或“董事长”没有人听到别人的意见和建议，也明眼人会决定下一步团队应该做什么。一个“完成者”、“监听评价者”和“公司工人”，没有“资源调研员”、“楔子”或“塑造者”如果“完成者”真的干预梯队事务，他很可能只会使已经行动缓慢的公司由于陷于细节之中而不得不停顿下来。六、性格测试和有团队角色的好处未经测试的人员组成的团队特别容易失败，根据猜测的性格无法确定他们的角色，这和不适合任何角色的人十分相似。如果他们担任重要职务，公司失败的可能性就更大。有团队角色的人比没有明确角色的人有一定优势。一旦发现自己的特性适合某种角色将感到十分得意。一名安静、枯燥、分析能力强但决定缓慢

59、的人过去认为自己不是一名经理感到遗憾，现在发现自己原来是一个典型的“监听评价者”。新的机遇敞开了，他会因此而竭尽全力发展自己的天赋。七、全局观念的重要性部门经理恪尽职守，公司却没有取得好成绩，因为部门目标有可能互相冲突而没有全局观念。一家耐用消费品的零件公司，市场需求很大，初期缺少竞争对手只注重生产，公司迅速发展。一个人说了算。后来对手夺走了一部分阵地，独裁的总经理对控股和销售有了兴趣，公司集中精力迎合顾客需求，库存增加，提高服务质量，几乎垄断了市场。后来经济衰退、市场结构调整和总经理退休，接替者经验不足，又对财务感兴趣。由于现金问题，公司只好大量抛售股票，虽然短期好转，当后来市场复苏、需求猛

60、增时，公司却不能及时做出反应，新竞争者进入市场，这个半垄断的公司不得不为生存而努力。当公司制定目标、政策和项目碰到进退两难的境地时，需要管理团队高效地、平心静气地处理这一问题，从全局考虑而不是让某一位经理说了算，不让一个部门占据垄断地位，这就是团队角色的策略。八、团队角色颠倒引发的问题第八章获胜的团队一、根据理论预测预测冠军团队比预测最后一名困难，单从成员就能够推测一个表现差的团队，但是理论上看来很好的团队，表现却常常令人失望。一个很小的未预见因素可能毁掉一个团队：关键人物离去，一名成员缺席必须重新分配工作，或者沾沾自喜于取得的成绩。影响团队排名的重要因素如下：董事长他要有耐心、有权威、让人信