银行分行运营条线人员培训经验介绍

1、X X银行分行运营条线人员培训经验介绍尊敬的卢行长、曲总，各位领导、同事，大家好。很高兴把XX 分行在柜员培训方面的体会与大家一起交流。XX分行近几年一直保持高速发展势头，网点数量不断扩充，目 前辖属营业网点达47家，运营条线人员共计694人，今年还将新开 立6家营业网点。分行业务量在全系统排名第一，占比达到近 12%。面对分行运营条线队伍大、流动快、新人多的现状，为确保柜台操作的合规性，稳定服务质量，实现安全运营，在总行运营部大力帮 助和分行领导高度重视下，我行在实际工作中不断总结经验、积极探 索，通过加强业务培训、稳步提高人员素质，力争实现柜台风险防控 能力与业务发展速度相匹配。在培训工作

2、中主要从以下五方面入手。第一、培训体系亲手建，培训效果有保障业务培训是一项长期性、持续性的重点工作，XX分行对此高度 重视，运营部特设了专岗专人负责本条线培训事宜， 对培训的需求收 集、课程设计、课件编制、讲师安排、效果评估与业务技能考试等方 面的工作进行全方位、全流程的跟进，结合分行实际情况，形成了一 套实用性强且便于更新的标准化业务培训体系。培训体系的重要组成部分一是培训讲师， 二是培训课件。我行的 固定培训讲师有二十余名，都是运营条线的业务骨干，包括本部结算 管理人员和柜台经理，根据其业务专长进行培训分工。 我行的各类业 务培训课件按业务种类编制，每一课件包含该业务基本规定、操作要 点、

3、风险提示、案例分析等内容，由专人负责实时更新，确保了培训 内容的准确性与实用性。业务培训体系的建立与完善唯有由本条线亲力亲为，打好基础、 搭好架子，从专业角度提供信息支持、技术支持、人员支持，才能实 现培训体系成效的最大化，确保实际培训效果。第二、软件硬件两手抓，小班培训效果佳在培训硬件方面，2008年，我行在非常紧张的办公场所中挤出 场地设立了专门的培训教室，在分行科技部的配合下搭建起了培训环 境并购置40套培训设备用于上机演练。我部还根据技能培训的实际 需求，提请科技部配合开发了 一套技能测试软件嵌入演练机，用于柜员汉字录入、翻打百张的练习与考试。培训教室的建立和软硬件的优化为实现小规模、

4、多班次、个性化培训提供了便利条件。大家可能有同感，随着培训工作的深入开展， 普及型的大课培训不再适应实际需要，个性化的培训需求日益突出。 虽然我分行运营条线人员较多，但近两年来，一直坚持分批次的小班 培训，将每次培训人数控制在 40人左右。这种个性化小班授课，课 程安排更有针对性，培训进度也比较灵活，便于培训讲师与培训学员 之间的沟通，随时检验学员的学习效果。第三、岗位适应要加强，层级培训手段多分层级培训指的是我行对操作柜员、 骨干柜员、主管柜员等不同 培训对象安排有针对性的培训课程，以满足柜员实际岗位的不同需 要，提高柜员岗位适应度和履职能力。以去年为例，我行为辖内各网点的主管行长、柜台经理

5、、对私主 管、新入行柜员等共九类人员分别设计了相应的培训项目，组织了 31次共计110期分层级、全方位的业务培训，累计培训达 4000人 次；并按季组织业务考试，全年参考 2500人次。各网点对这种有侧 重、实用性强的培训普遍表示满意。下面就分层级培训中较具代表性的三类培训做一介绍。1、量体裁衣，设计新入行柜员培训以前我们对新员工培训是从最基本的支付结算办法、票据法教 起，最后连贷款、外币清算都讲，但大部分新柜员根本连支票都没见 过，听起来不容易理解。这样贪大求全的培训，达不到上岗培训要求 的效果，造成人力与时间的极大浪费。现在，我们改变工作思路，把对新入行柜员的培训重点放在缩小 培训与实际工

6、作之间的差距上。对新柜员的理论培训课程按照尽量贴 近实际业务流程的思路设计，内容主要分为柜员的一天、负债业务、 中间业务三个大类，从柜员每天的签到、出库、重空现金调拨开始， 到平账、入库为止，选取柜台发生频率高的 20余种基础业务制度及 操作规程进行详细讲解，将理论培训与实际上机操作相结合， 由简入 繁，让柜员对自己未来的工作逐步感知。在今年新柜员培训工作中，针对一些网点柜员反映的虽然在培训 过程中感觉自己业务知识和操作都很熟悉了， 但到柜台上真正面对客 户时还会感到紧张无措的问题，我行将在今年的新柜员操作培训中加 入一对一实际情景演练环节，以充分提高新柜员的岗位适应度。2、以工代培，组织业务

7、骨干培训我行目前正在执行“培训生”计划，“培训生”计划主要针对入行1-3 年、尚未达到柜台经理标准但综合素质较好的柜员， 从这些人中择优 选拔建立起“培训生”团队，准备将他们中比较优秀的柜员培养成为运 营条线的骨干人员，储备干部梯队，向柜台经理队伍输送人才。在实 施“培训生”计划时，我部除了组织业务知识及操作的强化培训外，还 将运营条线的业务操作手册修订等重点工作作为培训的重要内容分 配下去，希望他们通过这些重要工作的完成进一步实现自我能力的提 升。3、以会代训，安排柜台主管培训柜台经理和主管行长的自我学习能力比较强，因此，对这个层级人群的培训应注重提高管理思路与管理手段。我行每月召开柜台经理

8、 例会，定期召开主管行长例会，以会代训，以梳理当期重点业务、进 行风险提示、通报内外部检查中发现的问题、 讲解效率分析等为主要 内容，辅以现场讨论、座谈，并传达本条线下一阶段的工作思路与工 作安排。去年，我行还专门组织了柜台经理的脱产培训，聘请了清华 大学的教授为他们做了压力管理、客户纠纷处理、综合管理能力提升 等方面的拓展培训，促进柜台经理由专业型人才向综合型人才转化。第四、有的放矢目的强，分支联动不怕忙1、引导网点开展内部培训受时间和人力所限，全分行六百多个柜员的培训工作仅靠分行的 力量来完成有很大的难度，网点的日常培训应作为对分行培训的有力 补充。分行根据新业务、新风险定期制定并下发培训

9、指引及培训材料 指导网点进行培训，并通过督导检查、按季度组织柜员考试等方式加 强对网点培训的督促与管理。分行还积极引导网点采取“人人来做小 教员”的方式，实现以教助学，教学相长的目的。2、走访网点实施现场培训为配合网点的内部培训，我行还委派本部业务骨干带着问题走访 网点进行个性化现场培训。以对公集中上收业务为例，我行集中处理 中心将提高辖内对公业务集中处理效率、降低差错做为培训重点。2009年，集中处理中心主管归纳总结网点日常工作中出现的差错， 形成详细的工作底稿，利用班后时间，到每个网点进行巡讲，针对网 点存在的问题进行一对一的实地业务培训， 现场分析原因，帮助网点 梳理解决操作流程中存在的

10、问题，取得了显著效果。3、分支轮换形成联动培训今年，为夯实培训成果，进一步提高业务规范化程度、降低差错 率、提高业务处理效率，我行将分对支的单向巡讲改为分支轮换的换 位培训。从效率、差错等方面存在较多问题的网点抽调柜员到集中处 理中心进行为期1-2周的实习，让他们有机会面对面了解分行业务处 理模式与效率要求；同时，委派集中处理中心柜员到该网点补缺，通 过网点实地操作换位思考，观察网点日常操作流程，对网点进行现场 指导和培训，对于现场能够解决的问题进行现场整改， 对于需总分行 配合解决的难点问题带回分行后协商解决， 将应引起关注的共性问题 通报辖内周知风险并比照整改。从目前已经进行轮换培训的5家网点 来看，培训效果显著，网点近期差错有大幅下降，业务处理效率稳步 提升。第五、培训工作有追踪，效果评估很重要培训工作要注重效果，对培训一定要进行后续评价。我们一是通 过由受训柜员对课件内容、讲师水平、个人收获等方面进行打分，再 由分行汇总评价结果；二是对于一些重点业务的培训效果， 我们还会 通过培训后柜员或网点的能力提升程度加以追踪考评，收集在培训完成后一段时间内该项培训业务在各网点执行中发生的差错及问题，通过差错或问题的数量、严重程度对培训的效果进行评估。籍此，我行 能够凭以修正培训计划、改进培训课件、重新安排培训讲师，以提升 培训效果