软件开发项目全流程及预算管理程序（试行）

1、软件开发项目全流程及预算管理办法（试行）长城计算机软件与系统2009年1月版本历史说明版本作者日期备注征求意见稿全流程管理小组12月25创建试行稿全流程管理小组09年1月7号决策组审核全流程管理小组09年1月22号决策组讨论，增加“软件推广型项目”及售前详细计划相关内容；全流程管理小组09年2月12号对管理工作响应时间进行了约定；软件开发项目全过程管理程序程序概述为了进一步加强流程化作业，建立健全预算管理机制，更加有效的贯彻公司以项目管理为核心的管理战略；本办法定义了长城软件公司软件开发项目全过程管理流程，为相关各方提供指导，以明确各自职责及义务。名词解释项目全过程：从项目售前立项到结项期间的

2、全部过程，完整的项目全流程包括售前、实施、维护三个过程。售前立项：在售前过程，当销售人员经过对商机的初步评估和判断，为获得公司资源的更多支持而发起的需经公司审批的环节，是公司项目管理的起点，由经营管理部受理办理；售前立项编号规则：1+年+月+流水号，如：10901001。实施立项：当售前过程进展到一定时机，销售人员根据商务环境、合作机会的成熟情况，需要启动技术人员开始执行项目实施完成交付任务时发起的需经公司审批的环节，是项目执行实施交付的工作起点，由项目管理部受理办理；实施立项编号规则：售前立项编号+6+实施启动年+月+日，如：10901001-6090301。维护期项目编号：当项目获取验收报

3、告或被证明进入项目质保期时，项目编号将被置换成维护期编号，由项目管理部发起并办理；编号规则：售前立项编号+9+维护期开始年+月+日，如：10901001-9091201。投标：公司的投标行为包括:公开招标,竞争性谈判,单一来源采购等,所有为获取项目而进行的企业行为。项目结项：项目真正的终结，该工作的项目形态已经消失；公司对该项目的服务工作都已经完成，并且没有任何资源投入在该项目中；通常项目完成合同约定的质保期工作后项目会结项，项目在执行中途终止、取消等也可通过结项环节终结该项目。售前技术支持部门：为销售提供售前支持的技术部门，主要为咨询中心和系统集成部。实施部门：提供项目交付的技术部门，主要为

4、软件交付中心和系统集成部，对于咨询类项目为咨询中心。软件推广型项目：以公司应用软件开发项目完成的软件系统为基础，根据客户需求，在同领域或相关领域内推广使用的，并签署独立推广合同的项目；软件交付部门须参与该项目售前方案的编写等工作。标准人月成本：公司经过核算形成的技术人员的平均成本；同时为了预算准确，公司将技术类员工划分不同等级的技术级别，每个级别对应不同的标准人月成本折算率；本办法中的人月均指标准人月概念。适用范围本办法适用于长城软件公司立项并实施的软件开发类项目。项目包括：公司批准的应用软件开发项目、研发类项目及其它经公司批准的按本办法执行的工作。全流程程序全流程主过程总述三大过程，两个立项

5、审批，三个编号：长城软件公司项目全流程分为三大过程：售前过程、实施过程、维护过程。每个过程分别设立负责人，负责过程工作的计划、执行、管理和汇报。两个立项审批包括售前立项和实施立项审批。通过售前立项来确立项目，是公司开始项目管理的起点；通过实施立项清晰交付工作的开始。三个编号：售前立项编号、实施立项编号、维护期编号，售前立项编号和实施立项编号分别通过审批环节产生，维护期编号由项目管理部根据项目执行状态和合同交付标识直接办理。项目预算管理：项目预算管理遍历整个项目生命周期，也按照三大过程进行分段预算。由各过程负责人进行预算工作，其中实施和维护过程统一预算，分段管理。每个过程均明确负责人：过程名称目

6、标负责人售前过程签订合同销售实施过程完成合同的交付任务实施部门-项目经理维护过程保障交付的系统正常运行，维系客户使用正常，挖掘新契机实施部门-维护负责人模型图全过程主流程图程序描述程序标识程序名称全过程管理主程序目 的定义全过程管理的主流程，对各环节管理活动提供指导。进入条件商机信息退出条件项目结项输 入合作信息、渠道信息、市场信息输 出维护期完成，项目结项参与角色和主要职责角色主要职责销售体系售前过程寻找、获得商机信息；确定商机并发起售前立项（含售前预算）；项目跟踪、申请技术售前支持、促进合作；准备招投标工作，商务材料、报价等准备；投标组织；签订合同实施过程发起实施立项；跟踪、参与项目实施关

7、键活动，掌握项目状态并维护客户关系，促进交付完成；促进项目验收维护过程明确维护起点；新商机的挖掘；客户关系的维护；促进维护合同的签署技术体系售前过程配合销售完成商机识别；配合提供售前立项（含售前预算）所需数据；提供技术售前支持工作，并达到每次支持目的；准备投标技术方案和成本估算；投标及成果提交实施过程启动实施工作，组建项目组，确定核心成员；建立总体计划、阶段计划和实施过程的总预算；根据计划和体系要求执行项目，并跟踪、监控和向各方汇报工作；维护用户关系；完成合同交付，验收项目；维护过程明确维护起点和负责人；新商机的信息提供；客户关系的维护；维护工作汇报；售前过程总述售前工作分为商机获取、售前立项

8、、投标准备、编写方案/投标四个阶段；按工作性质分包括销售售前工作和技术售前工作。售前过程由销售人员负责，作为该过程的负责人负责售前阶段的工作计划、预算、工作组织、管理和汇报工作；负责估计调用售前技术人月数量和直接费用，并在执行中确认售前技术人员的成本，包括：费用报销确认和工时投入确认。售前技术支持部门须在售前立项后分配售前技术人员配合销售进行售前技术工作，最终完成签约工作。一、商机获取：程序规则：以销售人员为主,通过各种渠道获得、识别利润机会；期间每个业务部门每月最多可申请10人天的技术资源，参与协助评估、识别机会和初步诊断，为销售是否需要立项以供后续的跟进提供参考意见；技术资源不可预支，即当

9、月不可使用下一月的；但可向后延续使用，即当月没有用满10人天，可在后续月份使用，但不能跨年累计使用；每次调用，销售人员须明确工作目标、目的，技术支持人员每次调用后须做工作汇报并在1个工作日内反馈支持情况给销售人员和部门主管，同时在工时系统中填报工作，销售人员需实时确认；此阶段技术资源只以现场接触客户、交流，了解客户项目信息，协助销售作以初步诊断为主要工作，目标是协助销售识别是否需要进入售前立项，不进行方案提供、演示、具体技术交流等工作；如一个商机获取使用了3人天的技术资源，售前支持部门可不再进行支持工作，销售必须进行售前立项；此阶段禁止调用大量技术人员；如需要则必须通过售前立项审批方可获得更多

10、资源。预算规则：因此环节尚未立项，直接费用由销售负责，调用技术人员的成本（10人天内的）核算在售前技术支持部门内；业务部门当月在商机获取阶段调用技术资源超出10人天的，超出部分人力成本核算在业务部门；每年度初，由公司下达售前支持部门此环节的人力成本投入指标；此部分的人员支配由售前技术支持部门负责人统筹安排、控制，此部分的人力成本是考核该部门负责人的关键指标。二、售前立项：程序规则：销售人员适时启动立项工作，填写售前立项审批表，需对售前技术工作进行预算，该预算须经售前技术支持部门负责人审核；售前立项审批表经销售部门经理审批后提交经营管理部，经管部在2个工作日内完成组织审批工作；审批通过后，经管部

11、4小时内编制和向相关部门发布售前立项编号；一个售前立项编号唯一对应一个收入类合同编号（收入类合同发生合同变更、签订补充协议、为合理避税而将同一合同分拆为两个合同文本等情况时，视为同一合同）；同一客户不同合同的，须重新立项，不能使用其它项目编号。预算规则：预算中要包含计划调用的技术人员成本和直接费用（请充分考虑是否需要交付部门人员参与售前工作；其中对于推广型项目，需要由交付部门技术人员参与）；售前技术支持部门须对预算中的技术人员资源进行评估，给出承诺。三、投标准备：程序规则：在售前立项后到正式决策投标前之间的活动都隶属于投标准备期的工作，其周期相对比较长；期间销售人员须明确该阶段的总体工作计划，

12、售前技术支持部门必须明确技术人员响应销售的工作申请，支持人员须根据销售计划，详细制定技术工作计划，并按时汇报工作；销售人员需及时获得招标信息并提交投标可行性审批表，经管部在2个工作日内完成组织评审工作；审批通过后销售人员开始组织投标工作；准备期间，由经管部和业务负责人及时获得项目可合作状态，对于无意义继续投入的、已能预期无法签订合同的、未中标的项目应及时结项，关闭项目。预算规则：每月5个工作日内,项目管理部完成上月技术人员调用的预算及实际发生数据汇总,经营管理部于2个工作日内根据项目预算进行对比,并向相关部门发布信息,进行过程跟踪、预警；并时时监控项目状态，识别终止的项目，经过结项审批后终止预

13、算执行。销售人员销售费用及售前阶段调用技术人员产生的直接费用，依据销售费用管理办法由经管部进行管理与跟踪。四、编写方案/投标：程序规则：销售人员负责商务标书和资质相关的材料准备，负责总体组织和控制，及时反馈投标期间的商务信息；售前技术支持部门确定投标技术负责人，根据销售要求制定投标期工作计划；投标书编写完成后需经过公司内部技术评审后方可提交销售进行投标；编写期间视项目需要，由销售和售前技术支持部门商榷，由售前技术支持部门协调实施部门人员参与标书编写；实施部门介入售前工作的最迟时间为标书的第一次内部评审；投标期间由销售和投标负责人负责的工作成果和信息禁止外泄；投标后，商务方案中报价依据表由经管部

14、归档，技术方案由项目管理部收集纳入公司资产库；售前工作成果最终由科技发展部存档。预算规则：本阶段将形成项目实施的公司内部预计成本，由售前技术支持部门组织实施部门共同完成，销售人员对外提供的报价方案将参照公司内部成本数据形成；如内部预计实施成本大于对外的销售报价(或项目净利润率小于10%)，则由总经理办公室最终决议；此内部预计实施成本数据将成为实施成本预算的主要参考数据。五、合同评审：合同签约是售前过程的最终目的，但此环节通常因各种因素的变化不能持续的按照工作顺序进行，所以不纳入售前工作的流程环节中，作为单独的重要环节进行描述。程序规则：由销售人员发起，除非客户有强制要求，应以使用公司（经管部）

15、提供的合同模板为原则；销售人员填写合同审批表经部门负责人审批后，提交经管部，2个小时内开始组织内部评审工作，2个工作日内各部门完成评审意见，经管部负责汇总、跟管评审意见，并管理合同版本；经营管理部负责将评审中各个问题得到销售的有效答案，并获得相关人员的认可；销售人员作为谈判代表，将内部评审意见反馈给客户；合同评审应获得实施部门的评审意见；经营管理部每周一向销售、售前技术、实施部门、项目部、财务、采购等相关部门,发布上周合同签订的相关信息；合同及评审相关原件由经管部保管；注：除合同约定的合同附件外，工作说明书（SOW）将作为合同附件与合同统一评审；SOW由实施部门主导，售前技术支持部门须参与编写

16、共同完成。六、售前和实施衔接过程：实施立项是衔接售前和实施的过程，在项目获得如下标志性文件后可申请实施立项，标志性文件为：中标通知书、客户有效的开工证明、合同/协议；程序规则：由销售人员填写实施立项审批表经销售体系审批后，提交项目管理部，项目管理部审核后2个小时内开始组织审批工作，在2个工作日内完成组织评审工作；从内部管理来讲，实施立项审批通过，标识着售前过程的完成，项目开始进入实施过程。过程模型图流程图程序描述程序标识程序名称售前过程管理程序目 的定义售前过程管理的流程，对过程管理活动提供指导。进入条件商机明确退出条件项目结项、实施立项输 入合作信息渠道信息市场信息输 出售前立项审批表投标可

17、行性审批表投标工作计划投标方案成果结项报告投标结果通知书实施立项审批表组织级管理文档（状态报告/预算执行数据等）参与角色和主要职责角色主要职责商机获取售前立项投标准备编写方案/投标销售独立获取信息；并定期上报给销售经理；确定售前技术人员的工时和费用；根据初步评估，填写售前立项审批表明确售前工作的总体计划；及时获得客户信息；按计划并明确要求，调用技术人员；明确详细计划，以供售前技术人员计划工作；确定售前技术人员的工时和费用；通过获得客户信息和技术人员反馈确定项目是否继续进行还是终止；获得招标/入围信息；提交投标可行性审批表获得招标文件；整理商务标书；收集投标所需各项资料；根据投标工作计划在编写期

18、间参与工作；参与评审；及时传递商务信息；保密投标期间信息；获得投标结果信息；销售经理定期确定和识别商机；根据需要调用咨询中心人员参与商机识别、评估；定期上报信息给经管部；部门内部审批：项目可行性和预算；根据项目重要性和成功率协调内部资源提供支持；识别和诊断项目机会，尽早识别出无效项目以终止，降低售前成本；定期上报售前项目信息给经管部；评审投标可行性审批表提供必要的支持；参与商务标书的评审；保密投标期间信息；经管部收集销售周报；汇总商机信息并持续跟踪状态；组织公司级评审；并发布售前立项信息收集售前工作计划，并进行跟踪；收集销售周报和项目售前状态；跟踪项目售前活动，识别售前项目的有效性；识别并发现

19、无效项目，及时执行项目结项流程；发布售前项目状态；组织评审投标可行性审批表配合销售提供投标所需资料；组织商务标书的评审；确定投标资料完整、齐全；保密投标期间信息；获得投标结果信息，跟踪投标状态，未中标的执行结项流程；咨询中心根据销售经理的请求和部门预算情况委派技术人员参与识别工作性质，超出成本的要求销售及时售前立项参与意见确定技术支持人员；根据销售计划要求提供技术支持工作计划；每次支持后形成工作记录-填报工时系统；定期提交周报给项目管理部；参与投标可行性审批表评审确定投标负责人；投标负责人确定工作计划；组织资源编写投标方案；根据计划组织评审；确定技术标书版本；保密投标期间信息；投标后提交成果；

20、项目部N/A接收售前立项信息；及时在工时系统中建立项目；接收项目售前状态信息；收集、汇总售前技术周报；及时控制工时系统项目状态；定期确定工时数据，并发布工时数据；参与投标可行性审批表评审根据需要组织技术评审（技术管理委员会）；根据计划跟踪编写、评审状况；参与必要的售前评审；保密投标期间信息；收集售前方案；财务部N/A接收立项信息接收项目售前状态信息；及时控制项目状态（如结项）；定期发布费用信息；接收项目售前状态信息；及时控制项目状态（如结项）；定期发布费用信息；软件交付中心N/AN/A根据需要配合咨询中心提供技术资源；定期获得项目售前状态数据；根据需要参与标书编写；参与标书评审；保密投标期间信

21、息；实施过程总述实施过程是软件产品生产的最关键过程，包括项目启动、需求开发(含原型开发)、系统设计、系统实现、系统测试、系统上线、试运行7个阶段，其中贯穿着项目管理过程(项目策划、项目监控)和支持过程(质量保证、配置管理、培训和采购)。本文档只定义实施过程管理的主流程，对过程管理活动提供指导。详细程序可参考各阶段的程序文件：项目启动程序、项目计划程序、需求开发程序、原型开发程序、系统设计程序、系统实现程序、系统测试程序、系统上线程序、系统验收程序。实施过程由公司任命的项目经理负责，作为该过程的负责人负责工作计划、预算、工作组织、跟踪和汇报工作；负责确认项目组成员的成本，包括：费用报销确认和工时

22、投入确认。一、实施立项：程序规则：公司领导根据销售的工作意见并结合实施团队意见等综合信息批准是否开始启动实施工作。由销售发起，实施立项审批表审批通过后是项目实施的起点，提交实施立项的前提：合同/协议已经签订或已经在审批中；获得中标通知书；客户提交了盖章的开工证明；提交项目管理部组织审批；实施立项审批通过后，项目组在1个月内必须完成项目任务书的提交和部门内审批提交项目管理部；1个工作日内，项目管理部给与审核意见，审核通过后3个工作日内完成组织评审工作；审批通过后，由项目管理部形成实施立项编号，并发送相关部门；预算包括实施过程+维护过程的人力成本和直接费用总预算，但分过程管理，即实施过程的跟踪、预

23、警以实施过程预算为基准，维护过程的跟踪、预警以维护过程预算为基准；预算规则：项目经理根据项目预算管理办法制定项目预算，合并在项目任务书中提交评审；对项目预算的核算方式：实施立项审批表审批通过，但并没有签订合同的项目核算：在实施期间，按照以签合同项目方式执行计划管理和预算管理；按财年将软件开发部门因本项目实施所发生在预算范围内的直接费用、人力成本核算在业务部门费用；超出部分由项目组或软件开发部门承担；实施立项审批表审批通过，但确认无法签订合同的项目核算：预算内所发生的项目成本、费用都核算在业务部门；超出部分由项目组或软件开发部门承担；二、实施启动：程序规则：在实施立项后，由项目管理部组织软件交付

24、部门及相关人员召开项目启动会议，明确项目经理和核心角色成员；确定项目目标和工作要求；启动会议后，项目经理每周要定期组织召开项目周例会（内部），项目管理部及相关部门安排人员参与；外部例会（同客户方的例会）项目管理部根据项目情况安排人员参与。预算规则：N/A三、项目计划：程序规则：项目计划由三个层次，总体计划，阶段计划和周计划；项目经理在启动会议后2周内完成总体计划的编制，其中须包含需求开发的阶段计划（详细）；计划经部门内审议后提交项目管理部，作为跟踪基线；如计划同项目任务书、合同约定中存在较大差异，由项目管理部组织相关人员讨论评议；计划阶段确定执行体系文件的裁剪范围，形成过程裁剪指南；在每个阶段

25、前，项目经理须完成该阶段的详细计划；在每周周报中体现每周的工作计划；计划编制原则：总体计划内容同阶段计划内容应相对离散，总体计划应形成基线；总体计划是工作原则、统一思路、规范各方行为的文档；详细的进度计划在阶段计划中描述；阶段计划是在总体计划规则内的约定本阶段特定信息，最大的用途是将本阶段的工作范围、任务和进度计划进行详细阐述；阶段进度计划中任务划分颗粒度通常遵循40小时原则；周计划将40小时的任务进行细分，根据项目执行情况遵行8-16小时原则；预算规则：财务部门和项目管理部每月中旬发布项目预算执行数据；四、需求开发：程序规则：软件的需求范围要同客户进行书面的确认；形成软件功能点列表用以跟踪工

26、作范围；提交客户确认前项目组内部或部门内部要经过评审；需求变更需要被记录并书面确认；提交阶段成果，包括书面确认资料；预算规则：财务部门和项目管理部每月中旬发布项目预算执行数据；五、系统设计：程序规则：完成总体设计，总体设计需要经过严格的会议评审，以部门组织为主，其中技术路线、架构需要经过技术管理委员会组织评审；项目组不能单独确定开发平台或技术路线；需客户评审的，需保留并提交客户评审意见；提交阶段成果，包括书面确认资料；预算规则：财务部门和项目管理部每月中旬发布项目预算执行数据；六、系统实现：程序规则：系统实现包括：详细设计、编码、单元测试、软件集成、集成测试；对功能点的跟踪；对Bug跟踪使用工

27、具；版本控制；测试工作需要前期进行考虑，并逐步展开；预算规则：财务部门和项目管理部每月中旬发布项目预算执行数据；七、系统测试：程序规则：客户方可参与的测试过程；环境为模拟真实环境，数据为模拟真是数据；需要客户方出示书面测试意见；预算规则：财务部门和项目管理部每月中旬发布项目预算执行数据；八、系统上线：程序规则：系统在正式上线前需要书面提交客户系统上线试运行申请，明确上线工作范围、时间以及试运行周期；预算规则：财务部门和项目管理部每月中旬发布项目预算执行数据；九、系统试运行：程序规则：试运行期间包括完成初验和终验两个主要环节；在项目组认为具备了验收条件即可向客户方提交验收申请；需要形成书面的验收

28、报告；如试运行因非我司项目组缘故推迟，需及时同客户明确维护期起点；项目文档按阶段或验收后统一提交项目管理部，纳入公司资产库；科技发展部定期归档，纳入公司知识库。预算规则：财务部门和项目管理部每月中旬发布项目预算执行数据；十、变更规则：程序规则：项目组要识别、确定项目需求的变化，根据情况在销售的配合下获取客户的书面认可；销售人员根据变更及时同客户洽谈商务约定，签订补充合同（即与原合同为同一合同）；对于实施期间演变出的新合同，需要销售重新立项（包括售前立项和实施立项）；项目组须协助销售识别、提醒销售对新合同工作进行重新立项和发起实施申请。预算规则：确定的需求变更、追加合同及新合同是预算变更的前提；

29、如没有按照规程办理的，将不会对实施预算进行调整。过程模型图关键实施过程流程图程序描述程序标识程序名称实施过程管理程序目 的定义实施过程管理的主流程，对过程管理活动提供指导。详细程序可参考各阶段的程序文件：项目启动程序、项目计划程序、需求开发程序、原型开发程序、系统设计程序、系统实现程序、系统测试程序、系统上线程序、系统验收程序进入条件实施立项审批通过退出条件项目结项、项目验收输 入合同/协议审批通过中标通知书客户签署、盖章的有效开工证明招标资料投标资料输 出实施立项审批表项目任务书启动会议纪要总体计划/各阶段详细计划各阶段交付工作成果（文档/代码/数据/环境等）各阶段管理工作成果（纪要/备忘/

30、报告/申请等）各阶段产生的书面确认材料组织级管理文档（状态报告/预算执行数据等）参与角色和主要职责角色主要职责实施立项启动/计划需求开发-系统上线试运行销售编写并提交实施立项审批表；参与项目启动会议；接收项目任务书信息定期接收项目进展周报，并反馈意见；参与项目里程碑会议；维护客户关系，及时反馈客户意见；参与项目组问题讨论，并根据会议要求配合项目组工作；确定款项到位；清晰客户期望，促进验收工作；及时参与项目组的工作会议，了解项目验收商务上的障碍并施以解决；获得验收报告；确定款项到位；参与总结会议咨询中心参与参与项目启动会议参与SOW的编制；售前工作、资料移交；参与需求阶段的相关工作；参与需求等相

31、关环节评审；N/A软件交付中心项目组推荐项目经理方案；提供审批意见参与项目启动会议；及时推进客户启动会议；编制项目总体计划；内部评审计划；内部评审后提交项目任务书根据总体计划编制阶段计划；根据计划执行，并确认人力成本和费用；评审关键交付成果；及时提交客户各个阶段启动申请；获得确认证明；提交阶段交付物；完成约定的交付工作； 向客户提交试运行申请；验收文档；培训用户；问题识别；获得验收报告；提交项目全部资料组织总结会议项目管理部接收实施立项审批表；组织评审；发布实施立项信息组织项目启动会议；形成启动会议纪要；接收并组织评审项目任务书过程指导、跟踪；统计状态数据；收集阶段成果、阶段证明文件确定QA跟

32、踪项目；预警汇总项目成果，并归档；收集书面证明文件；提供考核数据、组织考核；参与总结会议技管会N/A确定项目经理；参与重大项目启动会议参与重大项目的设计评审；项目评估、审议，参与项目重大风险防范；参与总结会议经营管理部接收实施立项信息N/A定期提供汇款信息；提供商务反馈；定期提供汇款信息；提供商务反馈；接收项目验收信息；参与总结会议财务部接收实施立项信息参与预算评审财务系统中建立实施立项记录定期提供项目组预算执行数据接收项目验收信息；提供项目考核数据维护过程（后期完善）项目预算管理目的为规范和加强项目预算管理，提高资金使用效益，建立成本控制意识，促进各工作单元完成工作任务和发展目标，依据公司经

33、营目标和财务管理、人力资源管理以及项目管理等有关规定，制定本办法。预算类型按照项目生命周期分类，预算管理分成：售前预算和实施预算；其中，实施预算中包括维护期预算；按预算性质分类，分为：人力成本预算和费用预算；预算周期超出一年的项目，可按合同里程碑进行阶段预算；其它均一次预算。组织结构在项目预算管理过程中，从预算编制，预算执行数据的收集、汇总、分析、预警、控制到审批，组织结构包括项目预算执行小组、项目预算审核小组、项目预算管理委员会三个层次。项目预算执行小组是预算的编制、报批、执行和管理的机构；主要为项目各过程的负责人，如：售前过程的销售、实施过程的项目经理等；项目预算审核小组是预算的协调、审核

34、、监控和反馈的机构，为预算管理委员会提供决策意见的职能部门；主要包括预算执行小组所在部门主管领导、咨询中心负责人及以下部门：经营管理部、人力资源部（项目需要大量资源时参与）、项目管理部；项目预算管理委员会是决策机构，行驶最终的审批权，由公司领导组成。预算管理流程项目预算管理流程包括三个主要过程：预算申请、预算执行、预算终止。预算申请主要包括：编制、审核、审批环节；预算执行主要包括：执行、分析、控制、变更环节；预算终止主要包括：评价、考核环节。根据项目全流程三个过程的目标不同，负责人不同，涉及到的工作角色有相应的不同。项目预算管理除了通用流程外，分为售前预算管理和实施预算管理两个子流程。通用流程重点说明：在项目结项后，各环节应开始预算终止工作，执行小组停止预算的使用，审核小组及时控制。子流程售前预算管理流程流程图：重点说明：售前预算在售前立项同时提交，销售人员是预算执行小组，由销售人员编制；销售经理、售前技术支持部门（咨询中心或系统集成部）负责人、经管部、财务部为预算审核小组，负责审核预算；管理层为预算管理委员会，负责预算的最终审批；售前预算内容需要包括2个部分：1）销售在整个项目周期内的预算；