班组长质量控制

1、班组长质量控制 什么是产质量量？ 有人说，产质量量就是产品好坏优劣的程度，这样的说法对吗？符合规范的产品是质量高的产品吗？在确定产质量量程度时，质量程度越高越好吗？ 产质量量程度的高低要根据企业的消费条件的能够和用户的需求来决议的，不能用不计本钱的方法去追求高质量。为什么需求质量管理由于产质量量的动摇呵斥质量动摇的缘由：人Man)：操作者的质量认识、技术程度、操作熟练程度和身体素质等机器(Machine)：机器设备、丈量器具的精 度和维护保养情况等资料(Material)：资料的成分、杂质，物理性能和化学性能等方法(Method)：加工工艺、工艺设备的选用、操作规律和测试方法确实定等环境(En

2、vironment)：消费地点的温度、湿度、照明、噪音、清洁卫生和空气污染情况等这五个方面的缘由通常称为五大要素，用 4 M 1 E 表示正常动摇：是由偶尔性、不可防止的 要素呵斥的动摇。 这些要素从技术上难以消除，经济上也不值得消除。 如：原资料成分中含有微量杂质 消费控制中温度或压力的微小变化 仪器、仪表的精度误差 设备的正常磨损和微小振动 检测误差等 异常动摇：是由系统性要素呵斥的 动摇。 这些要素必需采取技术措施加以消除。 如：原资料质量不合格 零件严重磨损 机器出现缺点 操作者违反工艺 丈量仪器失准等 1、质量检验阶段 三、质量管理开展历程2、统计质量控制阶段SQC，Statisti

3、cal Quality Control3、全面质量管理阶段质量管理1、质量检验阶段 时间：20世纪初至30年代末，是质量管理的初级阶段。 特点：事后检验为主体。 出现：管文科学之父泰勒在本人的科学管理实际中，提出将方案与执行分开，设立专职检验职能，改动了工人集消费与检验于一身的情况，促进了质量管理的开展。其中大量消费下的互换性实际与规格公差的概念也为质量检验奠定了实际根底，根据这些实际规定了产品的技术规范和适宜的加工精度。检验人员根据技术规范，利用各种检验手段进展检验，作出判别，防止不合格品出厂。 缺陷：1事后把关，与事无补；2全数检验，本钱添加；3破坏性检验，呵斥维护产品与判别质量之间的矛盾

4、。质量管理2、统计质量控制阶段SQC，Statistical Quality Control 时间：20世纪4050年代。 特点：从单纯依托质量检验事后把关，开展到工序控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。 出现：事后检验的缺乏，促使人们变被动检验为自动，其中有两个人在其中起了重要作用：休哈特和道奇。11924年美国的休哈特运用数理统计原理提出了控制图和预防缺陷的实际；21929年，美国的道奇和罗米格提出了抽样检验法，处理了全数检验的难题。对以上两个实际进展阐明。但数理统计方法广泛运用于质量管理是第二次世界打颤后的事，缘由是这些实际提出时正处于经济萧条期，另外，战争中，军品不

5、允许事后检验，美国规范协会公布了美国战时质量管理规范，使美国消费军品的公司得到巨额利润，于是战后被广为流传。 缺陷：影响产品的质量要素非常多，单纯依托统计方法不能够得到全面处理。质量管理3、全面质量管理阶段 时间：20世纪60年代至今。 特点：三全一多样。 出现：1科技的提高，高精尖产品的出现如卫星、火箭、人造卫星提出了可靠性要求，要求从系统的角度思索问题。2生活程度的提高，种类和质量要求提高；3管文科学的开展，提倡“民主管理，“参与管理，调动人的积极性，促使质量管理提出了“自我控制“无缺陷运动等，超出了统计质量管理的范围。 60年代初，美国的费根鲍姆和朱兰提出了“全面质量管理的概念。主张1数

6、理统计方法和组织管理相结合；2综合思索质量、价钱、交货期和效力；3全过程的质量管理；4产质量量与本钱结合起来思索。 TQM传入日本后，在日本得到了全面开展，是质量管理开展到了一个全新阶段。 质量管理全面质量管理的特点1、全员性：各部门应在责任范围内全面掌握质量管理，变少数人检验为全体职工参与。1指点确定方针、制定方案、做出决策；2技术与管理人员应立足本职当好顾问；现场工人应立足消费岗位，不为下工序添费事，开展QC小组活动。2、全过程：质量环包括的各个环节都要涉及到。3、全面性：1用户称心的质量，QCDSQuality, cost, delivery, service；2不仅包括产质量量，也包括

7、效力质量和任务质量，其中任务质量更重要，它是产质量量的保证，外部质量与内部质量久米均提出就是任务质量的最好阐明天马活塞。4、科学多样的管理方法：1五项主义；2QC小组，5S运动，质量月；3各种统计方法。质量管理四、全面质量管理的任务方法PDCA循环PDCA循环又称戴明循环，分为四个阶段八个步骤1、方法 PPlan：方案1分析现状，找出存在的质量问题2找出缘由3抓住关键找出主要缘由4拟定方案Why、What、Where、Who、When、HowDDo：执行： 5落实方案CCheck：检查： 6检查对比AAction：处置7稳定提高：总结阅历并整理成规范8再次循环未处理问题进入下一循环质量管理四、

8、全面质量管理的任务方法PDCA循环2、特点1是一个综合性管理循环，适用于各方面管理任务。2大环套小环，相互促进。3循环上升。4循环的关键在于A。P方案 D执行A总结 C检查P DC AP DC AP DA CP DC AP DC A质量管理统计工具菜单 陈列图因果图调查表分层法直方图控制图分布图 关联图系统图 树图亲和图 KJ法、A型图解PDPC法 过程决策图法矩阵图矩阵数据分析法矢线图 老 七 种 工 具新 七 种 工 具统计工具菜单 一 饼分图折线图柱形图水平对比推移图流程图雷达图 0、618法 正交实验法 抽样检验 方差分析 假设检验 价值工程 简 易 图 表 专 用 工 具 类 老七种

9、工具的运用途径 分布图陈列图简易图表调查表 因果图直方图控制图Q C 七 种 工 具 序号程序方法123145678910制定对策对策实施检查效果稳定措施遗留问题确定主因分析缘由设定目的现状调查选题注：1、特别有效 有效 有时采用 2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图新七种工具的运用途径 正交实验矩阵图亲合图系统图 矩阵分析PDPC矢线图新 Q C 七 种 工 具 序号程序方法123145678910制定对策对策实施检查效果稳定措施遗留问题确定主因分析缘由设定目的现状调查选题注：1、特别有效 有效 有时采用 2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图关联图 五

10、、质量控制的工具QC旧七种工具一陈列图巴雷特图或pareto图 1、来源：意大利经济学家巴雷特 20%占80% 给出一个图，把事物按其对结果的重要程度从左到右按顺序陈列，结果累计值达80%为A类，80% 90%为B类，其他的为C类。针对各种问题按缘由或情况分类，按数据从大到小陈列而做出的累计柱状图。2、原那么：关键的少数和关键的多数，或少数关键，多数次要。质量管理3、图形构成：美国质量管理学家朱兰将ABC分类法引入，改成陈列图。横坐标：表示影响产质量量的要素或工程，按其影响程度大小从左向右陈列。左纵坐标：频数如件数、吨数、工时、吨位等。右纵坐标：频数以百分比表示直方块：高度表示其影响程度的大小

11、。折线：各影响要素的累计百分数，从左向右逐渐上升，这条曲线称巴雷特曲线。质量管理4.陈列图实战 例：根据表中所列资料，试画出陈列图，并指出影响质量的主要要素。影响质量的原因不良品数压偏19不平行22压反17尺寸超差12角度超差6其他5合计81影响质量的原因不良品数不良品率累积百分比不平行2227.1627.16压偏1923.4650.62压反1720.9971.61尺寸超差1214.8186.42角度超差67.4193.83其他56.17100质量管理五、质量控制的工具QC七种工具一陈列图巴雷特图或pareto图 2219171265102030405060708010203040506070

12、8090100个不平行压偏压反尺寸超差角度超差其他27.250.671.671.686.4影响质量的原因不良品数不良品率累累积百分比不平行2227.1627.16压偏1923.4650.62压反1720.9971.61尺寸超差1214.8186.42角度超差67.4193.83其他56.17100影响质量的主要要素是：不平行、压偏、压反 质量管理5、本卷须知：1主要要素只能有一、二个，最多不能超越三个，否那么不能成为主要矛盾，要重新分类。2假设次要要素太多，可将他们归为“其它3采取措施后，应画出新陈列图，以检查效果。4合理选择计量单位：计量单位不同，主次要素的陈列顺序不同，为了更好的反映问题的

13、本质，应选择适宜的计量单位。 4、用途：1找出相关改良要素，进展改良。 2对照改良前后陈列图，研讨各个工程要素的变化。五、质量控制的工具QC七种工具一陈列图巴雷特图或pareto图 质量管理五、质量控制的工具QC七种工具二因果图树枝图、鱼刺图、石川图 1、来源：日本，石川馨提出的。2、用途：整理和分析影响质量结果的各要素之间关系 由于影响产质量量的要素非常多，也很复杂，概括起来有两种互为依存的关系：平行和因果 平行关系：处于同一层次的要素之间的关系。 因果关系：不同层次之间的关系3、图形构成：特性大中小质量管理五、质量控制的工具QC七种工具二因果图树枝图、鱼刺图、石川图 4、做法：从产生问题的

14、结果出发，首先找出影响问题的大缘由，再找初中、小缘由，直到可以采取措施为止。这是一种系统分析方法。 5、本卷须知1主干线的箭头指向右方。2大缘由分支与主干线之间的夹角为60 75度为好。3绘制因果图的直接目的是找出关键要素。4找出关键要素用方框括起来，作为改良重点，且该缘由应该是详细的，以便能采取措施。5对关键要素采取措施后，再用陈列图检验其效果，也可先用陈列图找出重点。6因果图是一种枚举法，故在分析缘由时，要集思广益，为求分析结果无一脱漏。 阐明：陈列图和因果图均可找出关键要素，但陈列图是在各种缘由比较清楚的条件下，找出关键，而因果图是先经过分析找出缘由，然后在找出关键要素。质量管理五、质量

15、控制的工具QC七种工具三分布图散点图、相关图 1、定义：用来研讨两个对应变量之间能否存在相关关系的一种作图方法。 由于现实消费、生活中各变量之间存在着相关关系，线性的，非线性的。如缘由与缘由，结果与缘由，结果与结果。2、做法1选定对象。x,y在上述缘由中找2搜集数据，搜集30组以上的成对数据。3画出纵横坐标，填上特定值要素。缘由特性-横，结果特性-纵 原那么：应使x最小值至最大值的间隔，大致等于y最小值至最大值的间隔。4根据分布方式找出x,y之间的回归模型。 质量管理五、质量控制的工具QC七种工具三分布图散点图、相关图 3、六种典型方式：强正相关、弱正相关、强负相关、弱负相关、x,y不相关、曲

16、线不相关。见书上图 4、本卷须知：1对明显偏离群体的点子要查明缘由，对被确定为异常的点子要删除。2对反复数据要标明。3所得结果只适用于实验的取值范围。营销上对市场占有率与收益率之间关系的描画就由于适用范围的不同而出现差别。质量管理五、质量控制的工具QC七种工具四检查表调查表、分析表 1、定义：用表格方式进展数据整理和粗略分析的工具。2、常用类型：1缺陷位置调查表 ：将所发生的缺陷标志在产品或零件的简图的相应位置上，并附以缺陷的种类和数量记录。 能直观的阐明缺陷位置2不良工程调查表不合格品分项调查表：将不合格品按其种类、缘由、工序、部位或内容等情况进展分类记录。3工序分布调查表直方图中的频数分布

17、表即为该类质量管理五、质量控制的工具QC七种工具五分层法 1、定义：把混杂在一同的不同数据按其不同的目的分类，把性质一样，在同一种条件下搜集的数据归并成一类，以便找出统计规律。2、关键：应使同一层内的数据动摇幅度尽能够小，而层间的差距尽能够大。3、分层原那么：由于有时这些分层原那么要混用。必需多掌握些专业知识按操作人员按运用设备按任务时间按运用原料按工艺方法按任务环境质量管理五、质量控制的工具QC七种工具五分层法 现按操作者和密封垫制造分层，列出表7-A。例 某飞机公司在进展飞机装配时发现一配气阀部件漏油。经现场分析，密封垫消费厂不同。涂粘结胶时，工人操作方法不同。质量管理五、质量控制的工具Q

18、C七种工具五分层法 表7-A 漏油调查表 操作者漏 油不 漏 油 发生率工人A工人B工人C83479160.530.250.2共计15 32 0.32材料漏 油不 漏 油 发生率甲厂5150.25乙厂10170.27共计15320.32 由7-A可以看出，工人C漏油发生率较低0.2，甲厂消费的密封垫漏油发生率较低。因此决议采用C工人的操作方法，选用甲厂消费的密封垫，但采用此法后漏油发生率反而添加。缘由是没有思索到不同消费厂的密封垫和操作方法之间的相互关系。现思索了这种关系，新的分层表如7B所示。 质量管理五、质量控制的工具QC七种工具五分层法 表7-B 漏油分层表 材 料 密 封 垫共 计 甲

19、 厂 乙 厂操作者工人A 漏油 不漏油622587工人B 漏油 不漏油053439工人C 漏油 不漏油4709416 共 计 漏油 不漏油910622153247 共 计 19 28质量管理五、质量控制的工具QC七种工具五分层法 由表7-B可以看出来假设采用前面所说的改良方法，由工人C操作，选用甲厂消费的密封垫，漏油4台，不漏油7台，漏油发生率为4/11 *100% = 36%，比调查时的32%还高，不可取。正确的取法为：运用甲厂的密封垫时，应推行工人B的操作方法；再运用乙厂的密封垫时，应推行工人C的操作方法。 质量管理五、质量控制的工具QC七种工具六直方图法 1搜集数据：普通取n=100个左

20、右。2找出数据的最大最小值。 xmax=6.45； xmin=5.56；极差 R xmaxxmin=6.455.560.893确定组数K与组距h。 组数K确实定可以根据下表。本例中K取10 组距h=RK0.89100.09例题：某场丈量钢板厚度，尺寸按规范要求为6mm，现从消费批量中抽取100个样本进展丈量，测出的尺寸见304页表161，试画出直方图。1、直方图的画法质量管理五、质量控制的工具QC七种工具六直方图法 数据个数N分组数K一般使用K50 1006 10100 2507 1210250以上10 20质量管理五、质量控制的工具QC七种工具六直方图法 第一组的上界值为：5.555+0.0

21、9=5.6454确定组界值：取测定单位的1/2，然后用最小值减去丈量单位的1/2，作为第 一组的下界值，加上组距作为第一组的上界，也是第二组的下界。依次得到一切组的组界值。5记录各组中的数据，计算各组的中心值，整理成频数表。见395页质量管理五、质量控制的工具QC七种工具六直方图法 6根据频数表画出直方图。2、直方图的察看与分析1分布形状能否正常；2同规范对比能否正常质量管理五、质量控制的工具QC七种工具七控制图法 1、控制图的分类计量值控制图计数值控制图不合格品数控制图不合格品率控制图缺陷数控制图缺陷率控制图均值极差控制图中位数极差控制图均值规范差控制图单值挪动极差控制图质量管理五、质量控制

22、的工具QC七种工具七控制图法 2、控制图的构成CLUCLLCL样本号数值123456质量管理五、质量控制的工具QC七种工具七控制图法 3、控制图的画法均值极差控制图即 1搜集数据。N=100，分为20组，每组5个样本。如表161。结合表161阐明如何计算均值和极差，得到的数据如表格1642计算均值和极差质量管理五、质量控制的工具QC七种工具七控制图法 3计算质量管理五、质量控制的工具QC七种工具七控制图法 3、控制图的画法均值极差控制图即 4计算控制图的控制界限图的控制界限的计算公式：R图的控制界限的计算公式质量管理五、质量控制的工具QC七种工具七控制图法 3、控制图的画法均值极差控制图即 4

23、计算控制图的控制界限图的控制界限的计算公式：R图的控制界限的计算公式本例中的数值为：5画出控制图质量管理五、质量控制的工具QC七种工具七控制图法 4、控制图的察看与分析控制图陈列异常的判别 链； 延续链； 倾向； 接近 周期。1工序处于稳定形状的判别点子位于控制界限内；在控制界限内的点子陈列无异常2工序处于不稳定形状的判别点子超出控制界限；点子在控制界限内但陈列异常。质量管理五、质量控制的工具QC七种工具七控制图法 5、控制图的两类错误漏发警报错误需发警报错误质量管理控制方法与取样频率免验低中x-R控制查检表1.67 Cpk 2检验x-R控制查检表控制方法次要特性全检高中高取样频率取樣频率控制

24、方法制程才干全检检验Cpk1.0制程才干缺乏 , 速改善中x-R控制1.0Cpk1.33制程才干不充分中x-R控制查检表1.33Cpk 1.67制程才干足够重要特性高： 0.5-1hr中：2-4hr低：每班不良率控制图P_Chart适用制程：产品依規格分为合格/不合格、可以/不可以、经过/不经过n=样本数，d=不良数,P=不良率,K=组数不良数控制图nP_Chart适用制程根本上与P控制图一样，但每组样本n必需一样计算较P控制图简单，适用于班组长或作业者自行绘控制图的场所產品品質在制程中如何运用控制图假使全距及平均值都在控制界限以內，那么可确定沒有“非随机性误差存在。总平均值能否符合目的值，也

25、是另一个重点。假设全距及平均值皆落在控制界限內，此一情形代表此一制程目前已在控制中，但并非表示往后量产不需留意，由于即使再稳定制程中也会有突发之情势发生。而且能否能在不添加太多本钱下，将制程做的更稳定是技术人员的追求，因此控制图即可在未来制程的问题未发生时，立刻给与必要的资讯。普通常作为判别的根据有：平均值延续7点分在总平均值两侧且具有同一趋向。平均值延续3点中，有2点在2倍和3倍之间，即A区。平均值延续5点中，有4点在1倍和2倍之间，即B区。平均值延续8点皆在同一側，即A,B,C区。异常現象图ABC231何谓制程才干指数Cpk何谓制程准确度Ca制程准确度CaCapability of Acc

26、uracy：衡量制程时实绩平均值与規格中心值之一致性规格公差：T=Su-SL=规格上限-规格下限 单边规格因没有规格中心值,故不能计算CaCa值愈小质量愈佳 ABCD012.52550100维持改善为A立刻检讨改善采取紧急措施，必要时停产，全面检讨制程精细度Cp Capability of Precision：衡量规格公差范围与制程变异宽度相差程度何谓制程精细度CpCp值愈大质量愈佳00.671.001.331.672.00DCBAA降低本钱维持现状改良为A全检，改善紧急对策，进展改善，检讨规格精细度Cp与不良率之关系31.7315.8721 0.332ppb1ppb126 2.000.12

27、ppm0.06 ppm10.45.3 1.761.62 ppm0.81 ppm9.64.8 1.6063.6 ppm31.8 ppm8 4 1.330.270.146 3 1.004.552.274 2 0.67双边规格单边规格不良率规格公差Cp树图 原理： 研讨对象是一个系统，是某个质量问题与组成要素之间的关系，图形特征象大树一样，“层层包容，因此可以系统的把某个问题分解成许多组成要素，显示相互之间的逻辑和顺序关系。 经过对系统的描画，展现事物的容颜，探求到达目的最适宜的方法 1、自上而下型宝塔树型图 经 理 三 班 二 班 一 班 财 务 后 勤 1车间 2车间 人 事 生 产 二 班 一

28、 班 树图 2、自左向右型侧向展开型 主题 主要类别 组成要素 子要素试片麻坑 人员 设备 工艺 环境 操作不熟 未执行工 压力不稳 塑炼时间不准 卫生条件 新调人员阅历少 压力温度控制不严 混炼时间不一致 塑炼时间不一致 阐明：左上方框表示某一主题，用简单明确的言语表示 向右、向下的方框，表示各层次的组成要求 运用：用于表示某一主题与其组成要素之间的关系 树图运用程序： 清楚的、简要的阐明将要研讨的主题 确定该主题的主要类别及组成要素 绘制树图 主题在左边上面框内要素向右按层展开，用短线衔接 完善系统 用于目的手段型时，评价最后一层手段的经济性及可行性以决议取舍 绘制正式树图 树图用于因果分

29、析时，普通情况下是单目的的。假设用于多目的因果分析时，目的不宜太多，普通不超越二个。 树图 树图运用实例(目的手段型) 减少交通事故的系统图 目 的 手段一级 手段二级措施 可行性评价 二次评价 消灭重大事故“死亡为零 整顿司机队伍 改善车况 坚持平安教育，每周半日 调出八名喝酒的司机 严厉司机年审，合格上岗 违章三次/年的司机停职 全部车辆平安检查，调整 更新国产车换进口车 填好出车记录，每日平安报警 按生物节律分析，安排出车 加大违章扣罚力度 ？ 关联图 原理： 用于处理： 图形： 采用逻辑关系，理清复杂问题，整理言语文字资料的一种方法。关系复杂、要素之间有相互关联的缘由与结果或目的与手段

30、等单一或多个问题的图示技术。 1、中央集中型把分析的问题放在图的中央位置，把同“问题发生关联的要素逐层陈列在其周围。 2、单侧聚集型：把要分析的问题放在右或左侧，与其发生关系的要素从右左向左右逐层陈列。 本卷须知： 1、单目的可作因果分析的普通不用关联图 2、图中一定有假设干相互关联的要素 3、要因必需出自末端要素并明确表示 关联图 夏季容易患肠道病 喝生水 凉拌菜带病菌 受夜寒 卫生习惯不好 饭前不洗手 水质净化不好 饮食不干净 炊具未洗净 剩饭菜蜕变 苍蝇太多 交叉感染 运用病人的碗筷 实例： 关联图 本卷须知： 1、用于多目的的问题分析。 2、展现全貌 缘由可缠绕。 3、箭条方向从缘由指

31、向结果问题。 4、分析到能采取对策为止 。5、末端要素的箭头只出不进。 6、要因用符号加以标识。 7、言语准确，宁可多写几个字 。8、“问题识别规那么是：箭头只进不出 。9、边记录，边绘制，反复修正 。关联图 因果与包容关系的转换：做关联图不仅要思索因果关系，也要思索包容关系。当按因果图会做成枣核状时如上图，应及时转换为包容关系来处置如以下图 夏季易得肠道病 夏季易得肠道病 卫生习惯不好 卫生习惯不好 运用病人碗筷 喝生水 饭前不洗手 运用病人碗筷 喝生水 饭前不洗手 亲合图一 亲合图原理： “梳辫子的原理。 把从杂乱无章形状中搜集到的言语资料，根据它们之间的“亲合性接近程度一致同来，明确处理

32、问题的方法。 亲合图图形表示： 1、用树图来表示目录 2、用A型图解来表示 3、以文字方式表示 第一节 第二节 第一节 第二节 第三节 第一章 第一章 第一篇 亲合图二 运用程序： 用广义的术语阐明将要研讨的主题 搜集资料，记在卡片上一个意见一张卡片 把卡片放在一同混合，打乱顺序 利用“亲合性进展感情综合、分组 找出一张能代表该组内容的主卡片 或者重新写出一张能复盖本组内容的标签 对卡片标签再亲合分组 不要勉强编入某组，一只猴，单独看 多次亲合，直到主题 制图、发表 程序亲合图三 本卷须知： 将大量的有关某一特性主题的观念、意见或想法，按组进展归类。 运用条件 三种齐备 必需处理的问题 不容易

33、处理的问题 有时间去处理的问题 不可运用的条件 简单的问题 速战速决的问题 亲合图四 用途： 1、认识现实诊断、任职 2、确立观念从零开场、未知领域 3、脱胎换骨学习他人、归纳自我 4、顾问谋划-集合群众意见，制定方针 A型图解的运用条件 这种条件下用亲合图法 必需处理的问题 不容易处理的问题 有时间去处理的问题 可以一个人做 速战速决 轻而易举 这种情况下不用此法 亲合图五 如何组织好QC小组活动 QC小组指点要注重 一层卡片标签 卡片B 卡片A 想搞不知道怎样 怎样开展活动 到哪里注册 三 层 卡 片 标 签 二 层 卡 片 标 签 一层卡片标 卡 片 D 卡 片 C 一层卡片标 卡 片

34、F 卡 片 E 一层卡片标 卡 片 H 卡 片 G 一只猴单独 亲合图实例： 矩阵图一 统计工具与企业各层人员的“L型矩阵图 QC小组 技术骨干 管理干部 QC骨干 决策层 老七种工具 新七种工具 简易图表 复杂的统计工具 HHHHHHHHH运用多 运用 有时候也用 本卷须知： 1、行、列要素组应同层次内容 2、确定“着眼点应证据充分 3、分析“着眼点时应尽量减少感情要素 矩阵图二 矩阵0、1评价表 进攻性 膂力 耐力 灵敏度 射门准确度 1、首先要提高膂力训练 2、再来培育进攻性和准确性 小结总分 N 0 1 评 价 得分 重要性0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1

35、 1 1 1 1 2 2 1 1 4 0.2 0.2 0.2 0.1 0.1 0.4 10 某足球队综合素质矩阵0 1评价 过程决议方案法(PDPC)一定义:Process Decision Program Chart 随着情势的开展,对问题而言可设定出各种不同的结果,希望制定出能获得结果的过程之方法。一、PDPC法的特征1.PDPC法是一动态展开方法,即按时间顺序陈列的方法。普通可分为两个步骤: 第一阶段:在方案阶段,根据已有的资料提出所想到的能够会发生的各种问题,不存侥幸心思,尽量不要脱漏,并预备益处理它的措施,以提高到达目的的准确度。 例如图,目前A0点不合格率很高,欲降到不合格率较低的

36、理想形状Z0过程决议方案法(PDPC)过程决议方案法(PDPC)3.制定研制工程的实施方案。4.制定预防制造工序中出现不良要素的措施。5.找出或选择谈判过程中的对策等。 四、PDPC法的作图程序。1.首先确定课题,然后召集有关人员进展讨论问题的所在。2.从讨论中提出实施过程中各种能够出现的问题,并一一记录下来。3.确定每一个问题的对策或详细方案。4.把方案按照其紧迫程度、难易情况、能够性、工时、费用等分类,确 定各方案的优先程序及有关途径,用箭头向理想形状衔接。5.在实施过程中,根据情况研讨修正道路。6.决议承当者。7.确定日期。8.在实施过程中搜集信息,随时修正。过程决议方案法(PDPC)(

37、四)二、箭形图法之作法 范例:处理问题的方法如何解决问题P方案选定主题搜集情报设定目的订定方案实施方案应变方案缺失调查核对效果缺失改善今后方針实施方案D实施C查核A改善箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 一将工程方案之各项必要作业，根据其从属关系以纲路表示之日程方案，以有效地控制执行进度一、箭形图法之优点1.可建立精细之方案2.可琢磨出各阶段方案之方法3.实施后情况变化及方案变卦，可随情况应变4.对策任一任业之延迟，可判别出对全体方案之 影响(与甘特图Gantt Chart最大差别)5.进度管理之重点，可随工程重要性来判别 箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 二箭形图之记号称号

38、： 1. 结合点 2. 结合点代号 3. 作业 4. 虚线 5. 最早结合日程 6. 最迟结合日程 7. 要径箭形图制造之七大步驟： 1. 建立方案及作业 2. 制造作业卡片 3. 追求作业卡片之相互关系 4. 决议作业卡片的位置 5. 箭形图之制造 6. 调查作业所需天数 7. 计算結合日程 箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 三箭形图之算法：1. 最早结合点日程之计算 最早结合 = 最早结合点日程 + 作业所需天数最早结合点 = 最大的(最早结合点日程 + 作业所需天数)2. 最迟结合点日程之计算 最迟结合点 = 最迟结合点日程 - 作业所需天数 最迟结合点 = 最小的(最迟结合点

39、日程 - 作业所需天数3. 剩余时间之计算 剩余时间 = 最早结合点 - 最迟 结合点 4. 最早开场日程 最早开场日程 = 最早结合点 箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 四5. 最迟完成日程 最迟完成日程 = 最迟结合点6. 最迟开场日程最迟开场日程 = 最迟完成日程 - 作业所需天数最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数7. 总剩余日数总剩余日数 = 最迟开场日程 - 最早开场日程总剩余日数 = 最迟完成日程 - 最早完成日程8. 独立剩余日数 独立剩余日数 = 最早开场日程 - 最早完成日程 箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 五本卷须知： 1. 先行

40、作业和随后作业 2. 并行作业 3.虚线的运用方法 4. 一样作业不能用于两个地点上 5. 不能把循环(Loop)入图形中 6. 不要运用没有用的虚线 7. 结合点式代号的写法 箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 六作业所需日数估计本卷须知 1. 普通于作业所需日数有高估的倾向 2. 各作业所需日数必需分别估计 3.对例假日的思索及利用 4. 必需思索气候及场所 5. 规范作业日数的运用范例：内部装修工程进度控制表 (甘特图与箭形图之比较) 箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 七 箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 八 箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 九 箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 箭形图解法 (ARROW DIAGRAM) 十一 箭形图解法 (ARROW DIAGR