房地产现场管理培训

1、现 场 管 理第一部分 什么是现场管理第二部分 工程预备阶段第三部分 工程实施阶段第四部分 工程交付阶段第五部分 总结目录什么是现场管理房地产企业与施工企业现场管理的差别： 企业目的差别 与 客户差别现场管理定义： 基于企业的战略和远景目的，努力处理在工程实施过程中发生的各种问题，提供客户称心的建筑产品。什么是现场管理现场管理本质上是对工程进展运营管理的过程什么是运营？ 提供令客户称心的产品 保证公司盈利目的的实现什么是管理？ 有效预测问题、发现问题、处理问题 借助及组织资源完成目的什么是现场管理质量第一保证工期客户需求防备风险平安文明控制本钱销售配合工程现场管理需求处理工程管理要素之间的矛盾

2、。我们经常面对的问题是什么？公共资源协作同伴什么是现场管理正由于如此，才更要有认识的磨练执行日常业务的现场，锻炼其发现和处理问题的才干不让问题湮没在日常任务中，想方法培育现场对细微的问题作出敏锐反响的感受才干和行动才干每个工程都是类似的，每个工程都是不同的发现主要矛盾并去处理它，是一个工程现场管理胜利的关键现场管理的“秘诀： 坚持 把 正确的事 做正确工程预备阶段“ 正确的事 正确的人工程预备阶段什么是正确的事？案例 逸天质量群诉案例 王石视察工地案例 集团07年8起平安事故工程预备阶段什么是正确的事？客户要求公司目的工程条件最大化工程预备阶段客户要求客户要求公司目的工程条件高质量/高质量了解

3、房子的情况按时交房增值效力1、 观感质量：“墙面无水印、霉印、 “装修细致、 “交付以来没有明显质量问题。2、 口碑影响： “运用品牌建材 、“小区业主的质量口碑。07年客户赞扬质量问题分类客户的质量观07年质量同行对比分析工程预备阶段公司目的客户要求公司目的工程条件质量是生命线均好中加速社会责任绿皮书工程预备阶段工程条件客户要求公司目的工程条件施工答应场地限制管理效率工程预备阶段怎样 “决议正确的事 ？案例：合理周期为10个月的工程，被要求在不添加本钱、不影响和质量的情况下工期缩短为8个月内。合理性评价：完成的能够性、付出的代价资源分析： 内部要素职能部门支持度；外部要素施工单位才干及要求；

4、内部沟通： 公司要到达的目的，面临的困难，实现此目的的资源保证外部沟通： 施工单位要求、资源调配措施方案调整： 确定新的任务目的、为一切工程关系人设定任务义务节点，建立监控体系风险预控： 质量保证措施、施工单位索赔、平安文明保证工程预备阶段怎样 “决议正确的事 ？案例：某工程分期开发，1期开发前，思索土方平衡，将开挖土方堆放在现场后期开发用地内。因未充分思索土方真假方差别及分期堆放场地，后期施工时因土方大量剩余及占用后期施工场地，不得不二次转运。工程预备阶段怎样 “决议正确的事 ？ 工程目的评价 工程谋划 风险预案工程预备阶段选择正确的人案例：某工程招标前期，为到达质量、管理提升的目的，决议引

5、入实力较强的总包单位，在咨询了与某国内知名的建筑企业协作过的万科其他公司后，约请参与招标，此单位凭仗多年的协作阅历，获得了此工程的承建资历。但在运用过程中的表现未到达预期目的：由于该企业初次进入当地市场，并未对市场环境进展深化了解，资料、人力组织均遭到了很大限制，呵斥进度上滞后，靠后期人海战术才满足开放节点及开工验收的实现 ，管理人员为暂时抽调组建工程管理架构，配合不严密，产生较大管理破绽，造本钱钱管理失控，质量上出现了防水多次渗漏，房间的开间、净高尺差较大等问题。案例：某监理公司承当某工程的监理任务，监理人员的任务热情不高，与我方人员的全身心投入产生鲜明对比，在过程中监管力度缺乏，范围不全面

6、，发现质量问题不可以及时落实整改；由此带来了，在施工单位中的威信降低，往往直接打给甲方工程师，以寻求最正确的处理途径，监理处于 “摆设的为难局面万科需求什么样的协作队伍？如何去判别？谁去判别？总平面的谋划工程预备阶段根底、主体、装饰三阶段，分别编制1、施工区封锁围墙2、施工区与入住区分隔3、暂时设备及加工厂4、施工机械布置5、污雨水搜集排放6、施工主次道路7、施工水、电市政接口排水沟、沉沙池节点做法明确道路宽度、各项资料做法提早规划，提早沟通，有利于公司各部门理清思绪，达成共识 作为合约谋划的重要根据，可以有效地控制本钱：总平面管理谋划中的内容根本都与造价相关，这些内容均要在相应的合同中表达，

7、例如，暂时施工道路宽度、断面做法；机械型号规格、布置要求；资料堆局面积、做法等内容应作为招标重要根据，并且在招标时明确与造价相关的内容，可以有效地减少施工过程中的措施签证，便于本钱控制 作为现场平安文明管理的重要根据 ：总平面管理谋划作为主包合同的附件，明确了雨、污水排放方式、沉砂池、洗车池、排水沟详细做法等平安文明措施，以上内容主包单位均在措施费清单内逐项报价，工程部要求主包单位落实平安文明措施时，既有详细工程、做法又有相应清单造价，具有较强的执行力 三、总平面管理谋划 总平面管理谋划是工程管理谋划最重要的内容之一，也是最具“含金量的部分。合理、前瞻性强的总平面管理谋划可以有效地降低工程本钱

8、，保证工程开展进度 为什么要由我们做？总平图谋划将平安文明管理制度纳入招标文件，并思索在报价之内。签定常规施工合同的同时，作为合同的补充协议与承建商签定，来真实保证承建商在平安文明方面的投入到位在措施费清单中详细列出主要方面的暂定工程量、单价，在施工过程中只需完成一项、才干支付一项。否那么从合同总价中扣除，并采取其他方式保证平安文明效果。编制符合本工程平安运用要求的“暂时用电组织设计，绘制本工程暂时用电平面图、立面图，并由技术担任人审核同意后实施。 平安文明谋划工程实施阶段正确的方法继续的执行工程实施阶段防止问题反复发生案例：某公司在制定质量称心度提升方案时，发现延续两年客户质量赞扬前三位的问

9、题均为墙面空鼓、门窗渗漏、铝合金门窗划痕。而相关的技术规范早就发布了，工程部经理很苦恼。工程实施阶段案例：绿城是一家值得尊崇的同行，在质量管理上的一些做法非常值得自创。其中有两点很好的阅历：1、“绿城房产缺陷汇编将工程过程中出现过的质量缺陷汇编成册，作为后续工程操作的警示册，并作为监理公司进展质量过程管理的根据；2、组建“业主质量监视小组当工程预售到达30%时，要求810为业主组织质量监视小组，每两个月进展一次检查。业主质量监视小组和工程公司工程管理部、监理公司、集团高层不定期巡查共同组成全方位的质量控制体系。 防止问题反复发生工程实施阶段防止问题反复发生我们有很多优良传统工法样板施工样板引路

10、资料封样验收停点验收平安文明施工规范防渗防开裂节点做法淋水实验 工程实施阶段案例：某工程销售方案与8月15日开盘，按公司审批的施工控制方案，工程部须在6月15日前完成销售大堂的土建任务、施工工期按方案为两个月，如今曾经4月1日了，设计部刚刚提供主体施工图纸，还未开场招标，采购部表示按方案招标需求3周时间才干完成，同时设计部担任装修设计的同事反映：装修设计单位选择上也出了点问题，装修设计能够要拖了，当他就此事与设计部经理沟通时，他表示拖延时间会在装修施工阶段赶回来由于装修施工是设计部担任的，让他不要担忧。看来方案会出现问题了，怎样办 ？谁应该为结果担任？工程实施阶段谁应该为结果担任？图纸拖了，是

11、设计部门的责任！本钱给的钱太少了，没法搞好现场！营销总是没完没了的要展现区，现场乱套了！采购部选的单位太差了！“不关怀是最大的罪恶 特里莎修女1979年诺贝尔和平奖得主现场是工程业务链的引擎现场责任感培育安康的对立关系，经过适当的冲撞来提高业务质量工程实施阶段案例：某工程实施室内空气质量检测，委托当地一具备检测资历证书的单位来做，结果是检测目的全部合格。后期，集团进展空气质量抽检，另外选择了一家同样具备资历的检测单位，检测结果确是甲醛、TVOC两项目的超标。经分析发现，原检测单位在实施检测时未严厉按国家规范规定的方法实施，检测前封锁时间不够就取样导致结果偏向。技术才干是现场管理的前提我们的人员

12、不专业，不了解空气质量检测程序，无法实施管理；检测单位以为我们需求的仅是检测报告，帮我们把问题“消灭了。工程实施阶段技术才干是现场管理的前提专业才干是工程人员根本的价值表达现场管理不是单纯的沟通协调，否那么客户关系人员比我们更具有竞争力对技术问题有发言权才干与协作方平等对话工程实施阶段让问题可视化案例：丰田的拉闸制“公开问题：让一切人知道问题将发现问题的责任落实到人依托团队处理问题可视化不是找责任人工程实施阶段有效利用资源案例：某监理公司承当某工程的监理任务，监理人员的任务热情不高，与我方人员的全身心投入产生鲜明对比，在过程中监管力度缺乏，范围不全面，发现质量问题不可以及时落实整改；由此带来了

13、，在施工单位中的威信降低，往往直接打给甲方工程师，以寻求最正确的处理途径，监理处于 “摆设的为难局面。 分析监理运用的阅历教训：发现矛盾所在在于一线监理人员的待遇问题，监理行业的现状是好人不干，坏人不行，待遇不高，责任不小“。及时约谈了公司的董事长，以决策层的态度作为切入点，确定长期协作的可实现性。该董事长明确表示了协作志愿，并将与万科的协作作为放眼高端市场，成为行业引领的平台，并在公司的相应政策上给予万科工程的监理人员一定的倾斜，使之相对于其他工程监理人员的薪筹高出30，并进展企业内部竞争上岗，从而有效的提升了员工的任务热情，现场管理得到了明显改善。 工程实施阶段有效利用资源案例：某高层工程

14、经理一段时间内总是为楼栋内工人随地大小便头痛不已，经与施工单位现场担任人沟通，采取了每层楼设置小便桶的做法，工人在楼内大小便问题得到有效控制。 工程实施阶段有效利用资源现场管理不是仅依托甲方的身份就行必要的换位思索有利于协作要求必需足够明确工程实施阶段建立良好的政府关系案例：某工程开工，报批手续办理滞后于开工时间，方案报批手续完成时间将滞后3个月才可完成，隐瞒是不能够实现的，分析利弊后，为躲避风险自动提早与政府执法部门、质量监视部门及媒体沟通，并自动与相关部门提出现存问题，交纳了相应罚款。由于自动沟通，上交的罚款金额远远小于应处分金额，且防止了由于无证开工有能够带来的社会影响。工程实施阶段建立

15、良好的政府关系建立良好的人际关系知人之心自信之心积极之心自动之意诚实之意建立良好的人际关系的“三心二意工程实施阶段衡量工程现场管理才干的尺度继续力是现场管理胜利的关键+X()工程交付阶段关注客户体验工程交付阶段客户对质量感知的维度客户对评价质量的维度的感知均表现被动接受；客户以为表现房屋质量的主要维度是质量感细部效果、品牌资料及设备工程交付阶段案例：某工程在客户开放日活动及客户预验房时，客户提出了大量问题，由于内部信息传送缘由，这些问题没有及时得到整改；交楼时客户发现本人前次提出的问题完全没有得到整改，结果心情非常激动，最后引发了群诉。交付阶段的快速反响直接影响客户认知案例：盖勒普进展的质量称心度调查显