平衡计分卡BSC教学课件

1、平衡计分卡BSC目录 什么是平衡计分卡？1 平衡计分卡发展的三个时期2 平衡计分卡基本理论3GOGOGO 平衡计分卡的优缺点4GO 选讲：平衡计分卡案例5GO什么是平衡计分卡？ 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系。 平衡计分卡是一种绩效评价体系BACK平衡计分卡发展的三个时期 平衡计分卡 时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论平衡计分卡：驱动绩效的量度发

2、表在92年一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。平衡计分卡+战略地图 时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展。 战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。 战略地图以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件

3、才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，战略地图是企业集团战略描述的一个集成平台BACK图、卡、表三者的关系平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程 。 佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,

4、他们能够系统地描述、衡量和管理战略。 BACK平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期 卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则： （1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革 BACK平衡计分卡的优缺点 平衡计分卡的优点：（1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6

5、）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。BACK“不能量化就不能管理”平衡积分卡最主要的功能和优势就是把管理量化，以便检测管理系统的运行。平衡计分卡的优缺点 平衡计分卡的缺点：1.实施难度大；2.指标体系的建立较困难；3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确；4.各指标权重的分配比较困难；5.部分指标的量化工作难以落实；6.实施成本大；7.BSC的优秀增加了使用它的难度；8.其次，BSC的工作量极大；9. 第三，不适用于个人；BACKT制作：陈继元讲解：李鹏信 周飞HAISLL!平衡计分卡基本理论 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理

6、方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组

7、织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。BACK企业内部流程顾客学习与成长平衡计分卡四要素财务平衡计分卡BACK图、卡、表三者的关系 平衡计分卡本身是对战略地图的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而单项战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说单项战略行动计划表正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！ BACK1

8、.实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 BACK2.指标体系的建立较困难 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环

9、境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。 BACK3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。 平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kapklan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。 平衡计分

10、卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。BACK4.各指标权重的分配比较困难 要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分

11、配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。BACK5.部分指标的量化工作难以落实 尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。BACK6.实施成本大 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个

12、方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达1520个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。 BACK7.BSC的优秀增加了使用它的难度 BSC的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用

13、BSC。 BACK8.BSC的工作量极大。 BSC的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达1520个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。 BACK9.不适用于个人。 并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具备这些特点。 BACK财务 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 BACK客户 在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。 BACK内部经营流程 这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分