制造业绩效评价与激励模型-子公司年度绩效评价

1、.：.；精品资料网cnshu万份精华管理资料，万多集管理视频讲座精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料制造业绩效评价与鼓励模型一子公司年度绩效评价绩效评价与鼓励对于绝大多数企业来讲都是一项困难的任务，开展绩效管理任务很容易，但是获得预期的效果却很难。笔者近几年不断在试图了解呵斥其中困难的缘由并探求应对这些困难的方法，希望可以做出一套适用于制造行业的绩效管理操作模型，提供企业运营者参考。在系列文章中，方案包括以下内容子公司或利润中心绩效评价、部门经理绩效评价、员工绩效评价、宽带薪酬设计以及股权鼓励方案。由于绩效评价、薪酬管理、鼓励机制是企业绩效管理任务中三个最重要的组成部分，三者之间相互依存

2、，互为因果。因此，绩效评价与鼓励模型中将把上述内容结合在一同进展讨论。本篇主要讨论集团公司对子公司进展绩效评价，或者公司内部对下属利润中心进展绩效评价时运用的目的模型。在这里我借用了平衡记分卡从财务目的、客户目的、业务流程目的、学习与开展目的四个方面平衡考核子公司运营开展才干的思想方式，同时自创了关键绩效目的的选择方法。但必需阐明的是：这仅仅是一个绩效评价模型，不包括战略管理环节。众所周知，平衡记分卡是一件战略管理和战略执行的工具，而不是仅作为绩效考核工具存在的。我非常认同平衡记分卡在管理理念、管理方法、管理工具方面的先进性、科学性、准确性和操作性，但是我也同时以为平衡记分卡战略管理对于我国绝

3、大多数企业而言，在目前这个时期并不适用。由于历史缘由，我国的企业在战略管理方面起步较晚，目前大多数企业并没有真正意义上的战略管理。企业的战略目的往往仅是高管层心中的一个长期愿景，并没有与之相应的战略目的论证分析、资源配置方案以及战略实施方案，那么运用平衡记分卡这个战略执行工具将战略实施方案分解为各层面人员的年度目的，根据年度目的设定关键绩效目的，然后再根据战略目的的变化情况每年调整关键绩效目的等一系列任务根本就无从谈起。在中，我刻意绕开了战略管理环节并不是由于它不重要。恰恰相反，我以为战略管理是企业专业化管理的必要组成部分，但是就我国目前大多数企业的战略管理现状而言，暂且逃避战略管理环节能够是

4、绩效管理人员更现实的选择。没有战略目的作为引导的绩效管理是注定是盲目的，仅仅以短期收益目的为导向的绩效管理是一定是短视的，但是只需企业的管理程度处于不断提升的过程中，就总是比不断消极地张望和等待能够获得更多的成就。关于绩效考核的方法论有许多种，无论是平衡记分卡BSC、关键绩效目的KPI、度考核方式这些代表了先进管理思想的适用技术都曾经对于提升中国企业家的认识程度和管理程度起到了莫大的推进作用。但是当绝大多数企业家学习并接受了这些先进的管理思想之后，却很少有企业真正可以做到经过实际这些方法论获得了料想的效果。最常见的情况是本来预期应该使企业绩效获得到明显业绩增长的适用工具，不知为什么在本人手中最

5、后又演化成了一种绩效考核的方式而已。我以为目前一切的绩效管理方法论所论述的都是一种思想方式，也就是说它们分别站在不同的实际模型中讲解“应该从什么角度进展考核以及“应该考核哪些内容的问题，但是都没有阐明“详细经过考核哪些目的可以引导出管理者需求的管理目的以及“这些考核数据怎样低本钱获得的问题。也就是说企业管理者手中短少一套可以将先进理念与实践任务有机结合在一同的操作工具。希望可以起到抛砖引玉的作用。以下绩效评价模型主要是从财务目的、客户目的、业务流程目的、学习与开展目的四个方面对子公司的绩效进展综合评价。这四个目的类别之间的关联性在于：财务目的是企业最终的追求和目的；要想达成财务目的，提高企业利

6、润程度，就必需以客户称心为中心；要想提高客户称心度，就必需加强本身建立，提高企业运营效率，拥有优化的效力流程和快速反响才干；而提高企业营运效率就必需提升企业及员工的学习与创新才干。于是这四个方面构成了一个企业价值链的整体循环。一、财务评价目的汇总表：企业的全部绩效导向就是投资报答率或者净现金流，因此，在对子公司或独立利润中心的绩效评价当中财务目的的权重是最高的，普通设定为左右。以产品差别化战略取胜的公司财务考核目的的权重偏低一些，创新才干目的权重偏高；而以本钱领先战略取胜的公司财务考核目的权重那么偏高一些，学习与开展目的权重略低。对于以下各财务目的分别占据的权重，绩效管理人员需求根据被考核公司

7、的详细情况进展设置，原那么是重点需求改良的目的权重偏高，但是也必需同时兼顾各项目的之间的平衡性，防止出现为了刻意追求个别目的的改善，付出总体利益受损的代价。例如：假设片面追求销售收入增长，那么有能够导致应收帐款票据大幅添加，原资料库存大幅添加，营运资金需求量增大。假设这种情况在事先未被充分估计的话，公司现金周转就有能够发生困难，甚至能够会出现因缺乏足够的现金无力支付各种到期的账单及其他应付款的情况，给公司营运呵斥危机。因此，财务目的设置是一项要求专业性及综合判别才干很强的任务，必需由总公司专业财务管理人员根据高管层的开展意图以及各子公司的营运特点进展全面地权衡和选择。假设子公司或利润中心的财务

8、目的任由总公司的人力资源担任人凭仗朦胧的概念和直觉进展设置，这将是对企业非常不担任任的行为。关于财务部与人力资源部在此项任务中的协作分工问题，详见前文。财务评价目的汇总表：指 标计 算 公 式说 明股东投资报答率净利润股东权益衡量被考核单位综合业绩质量总资产报酬率净利润总资产销售收入增长率今年销售收入去年销售收入去年销售收入净利润现金含量运营活动现金流量净额净利润净利润率产品本钱率营业费用率管理费用率财务费用率营业外费用率所得税费用率产品本钱率主营业务总本钱销售收入营业费用率营业费用销售收入管理费用率管理费用销售收入财务费用率财务费用销售收入营业外费用率营业外支出销售收入所得税费用率所得税销售

9、收入衡量被考核单位本钱控制情况总资产周转率销售收入总资产能否可以有效利用现有资源流动资产周转率销售收入流动资产固定资产周转率销售收入固定资产应收账款周转率销售收入应收账款存货周转率销售收入存货总额应付账款周转率销售收入应付账款营运资金积压期间应收账款周转天数存货周转天数流动负债周转天数财务杠杆效果股东投资报答率总资产报酬率能否有效利用了财务杠杆工具速动比率速动资产流动负债人均产值总收入总人数衡量人员产出效率人均税后净利润税后净利润总人数注：、以上计算需求的数据全部可以从、中获得。 、财务报表在用于绩效评价之前，必需由财务人员将其调整成为反映公司真实运营成果、财务情况、现金流程度的会计信息。、关

10、于运用上述财务目的进展绩效评价的理由及操作要点，详见前文及。、在中各项财务目的的配分、目的基准值、分值界定方法等，均需财务管理人员根据被考核公司的实践情况及开展目的酌情确定。、实例，请见附表。 一个企业假设过于偏重对子公司财务活动的评价，将引导子公司注重短期运营活动以及维持短期的财务成果。这样的的绩效评价体系，对于引导和评价子公司投资于客户、供应商、员工、消费程序、技术和创新等发明未来长期价值的行为是远远不够的。因此，非财务目的成为表达管理层绩效和公司开展前景的重要导向工具。财务目的与非财务目的相结合的测评方法定位于充分表达企业的价值发明过程，在追求财务绩效的同时，突出无形资产对企业胜利竞争的

11、重要作用，使经理人员更加明确企业价值发明的动因。二、客户评价目的汇总表：目的计算公式阐明数据来源本年度销售收入销售总额衡量总体销售情况财务部平均毛利润率毛利润/销售总额客户平均销售额销售总额/客户数衡量客户总体销售质量财务部市场部客户平均利润率利润总额/客户数A类客户的购买份额A类客户的销售额/总销售额衡量大客户销售质量A类客户的毛利润份额A类客户的毛利润/总销售毛利润客户增长率今年客户数/去年客户数衡量客户增长速度市场部客户流失率全年流失客户数/全年客户总数衡量客户流失情况自动放弃的客户除外客诉/客退率客户称心度客户赞扬批次/交货批次见市场部统计的市场部质量部注：实例，请见附表。三、业务流程

12、目的汇总表：目的阐明备注数据来源按时交货率准时交货批数/总交货批数衡量消费流程能否有科学完好的方案性市场部制造部废品库存额增长率今年库存额去年库存额去年库存额管理措施执行力定期检查能否仔细落实了绩效管理制度、质量管理制度、财务管理制度等重要管理措施。衡量被考核单位能否仔细落实了总公司的管理举措人力资源部产品批次合格率产品合格批次数/产品总批次数批次合格规范见质量部质量部质量事故率质量事故发生批次/当年总消费批次参照界定质量事故资质认证年检不合格率例如中：不合格项/被考核工程总数衡量公司业务流程的规范性平安消费人身平安及艰苦设备事故发生次数平安事故界定见。后勤保证部 注：实例，请见附表。四、学习

13、与开展目的汇总表：为了控制子公司在财务目的引导下出现急功近利的行为反响，企业需求在绩效评价系统中参与面向未来的学习与开展目的，引导子公司运营层关注企业的长期生存才干。例如研制和消费新产品投入市场，并破费一定的本钱建立市场份额，这对于提高子公司的后续开展才干至关重要；另外，有针对性地开展员工业务及素质培训，对于优化业务流程，提高客户坚持力，建立学习型组织等方面将产生良好作用。以下这些目的的改善往往需求管理层付出许多年的努力，但是一旦以下目的得以顺利实现，将明显改善子公司的财务业绩。学习与开展目的汇总表：目的计算公式阐明数据来源科研经费投入比率科研经费投入/当年销售收入科研经费投入中不包括固定资产

14、投入财务部新产品销售额增长率今年新产品销售额去年新产品销售额/去年新产品销售额衡量公司新技术的市场化和营销才干新课题方案完成率实践新课题完成数/方案完成工程数衡量公司的研发才干科研方案部新课题完成增长率今年新课题完成数去年新课题完成数/去年新课题完成数骨干等级以上员工保管率绩效考核成果在级以上员工保管数/年初数衡量优秀员工、骨干员工的保管才干人力资源部中级员工保管率中级职称的员工保管数/年初数衡量中级员工称心程度员工流失率自动离任员工/员工总数衡量员工对公司的称心度员工平均培训课时全年培训总课时/员工总数衡量员工全年在多大程度上接受培训员工接受培训比例全年接受培训人数/员工总数注：实例，请见附

15、表。为了企业可以实现长期开展目的，他们必需注重财务目的、客户目的、业务流程目的、学习与开展目的之间的平衡性。虽然利润是企业的最终目的，但财务目的却与客户、内部流程、学习与创新等非财务目的密不可分。只需各方面都得到改善，企业的长期生存和开展目的才有能够得到实现。因此，这四个类别应该一视同仁，协调改良，否那么“短板势必将制约企业的未来开展。在绩效评价任务中还需求留意以下几点：、子公司或利润中心的年度绩效评价目的必需严厉逐一分解到下属各部门的关键业绩目的中去，这样当子公司的业绩情况出现背叛时，运营者对于呵斥目的背叛的缘由便于及时追溯。、对于各个目的的定义术语、基准值、分值界定方法等需求组织相关人员进

16、展充分讨论，明确界定各目的评价含义，防止在运用过程中出现了解上的歧义。、绩效管理人员需求经过对被考核公司的历史数据进展细致分析，并根据子公司现状及高管层的战略开展意图设置各项考核目的的目的值。切不可照搬照抄相关数据。五、企业不同开展阶段的考核偏重点： 对于一个企业而言，由于处于不同开展阶段面临的主要矛盾和运营偏重点不同，因此考核工程的偏重点也必需随之发生改动。企业运营偏重点与考核工程偏重点的变化情况如下：创 建 期发 展 期成 熟 期衰 退 期企业战略重点、力求产品的个性化和差别化、争取市场份额、扩展消费规模、扩展市场份额、降低本钱，提高营运效率、做好品牌建立、减少投入和回收投资、关注企业转型

17、财务管理重点、完成融资方案、完善财务制度建立、流动资金周转期、财务支持才干、营运本钱下降、有效控制应收帐款、不良资产控制才干、呆帐回收率市场营销重点、产品宣传的有效性、销售网络开发、销售方案完成率、货款回收率、销售利润率、新产品销售增长率、呆帐控制率、销售费用控制率产品研发重点、产品功能/性能优越性、技术目的达成、新品开兴隆成率、中试合格率、产品性能改良与降低本钱改良工程达成率、产品换代达成率、库存资料利用消费制造重点、作业规范化达成率、产废品合格率、消费方案完成率、合同履约率、降低制造费用、产品一次性合格率、缩短消费周期、减少产品库存人力资源重点、人力资源规划有效性、完成培训方案、完成招聘方

18、案、提高员任务业技艺程度、降低人力资源开发本钱、员工流失率、减少劳动纠纷、人员淘汰/交换达成率附件：、制造业绩效评价与鼓励模型二部门经理年度、季度绩效评价一个企业开展壮大的关键要素除了扩展市场、提高产能以及合理利用资本整合手段之外，建立一套满足企业生长需求的管理流程体系也是必需具备的关键要素。只需经过战略地授权与考核，使各业务单元在规范有序中运作，引导部门经理和员工在明确的任务目的下完本钱人的任务，高管层才干沉稳地控制并推进企业扩张步伐，从而实现长久战略目的。当子公司年度绩效评价目的明确之后详见前文，第二步就是根据中各岗位职务权限，将这些目的逐一分解到各部门经理的关键业绩目的中去。经过建立部门

19、经理的绩效评价体系，确保子公司年度目的实现。关于的运用阐明：、部门经理的绩效考核周期分为年度和季度二种。笔者以为鉴于部门经理的任务特点，除特殊需求外普通不用进展月度考核。一方面年度和季度考核曾经可以到达检查、督促、鼓励部门经理任务的目的，另一方面开展绩效管理任务也要注重投入本钱与获取效益之间的配置关系。、每一位部门经理都包含“开展与创新才干 考核工程。笔者以为一个部门经理之所以应该得到高薪，并不是由于他可以完全按照上级下达的明确指令办事，而是由于他负有自动优化部门绩效目的、自动发明部门附加价值的责任。经过“开展与创新才干 目的考核，希望可以培育部门经理自动提高部门绩效的任务认识，逐渐摒弃维持现

20、状的任务习惯。、部门经理绩效考核的规范分为三级。一级规范最低合计分；二级规范最低合计分；三级规范最低合计分。笔者将考核规范分为三级是为了下一步实行宽带薪酬管理、奖金鼓励以及股权鼓励做好前期技术预备。、绩效考核表内“配分一项，仅表示某项目的在考核表中所占的大致权重比例，并不是一个绝对的权重参数。其中配分为的工程，属于部门中需求杜绝发生的事项。、假设被考核人的分数合计高于一级规范或者低于三级规范，被考核人应做出书面陈说，总结获得优良成果的方法或者阐明任务失利的缘由及对策，公司将根据被考核人的绩效进展相应的嘉奖或处分。详细实施方法将在薪酬管理及股权鼓励模型中论述。、绩效考核表中部分目的采取了按次扣的

21、分计算方法，按次扣分的目的根本属于需求杜绝发生的事项。在详细操作中假设累计扣分超越了本工程的配分，可以按照负分计算。例如“产质量量赞扬次数 每次扣分，本项配分为分。假设产质量量赞扬次数在考核期内出现次，本项得分即为分。、以下绩效考核表中各项目的设定的分级百分比规范，仅仅是笔者举例阐明而已，在企业实践任务中，分级百分比规范必需由绩效管理人员根据被考核部门的详细情况进展设置。另外，考核表中设定的各项考核目的，属于普统统用性目的。绩效管理人员需求根据高管层对被考核部门经理的详细任务要求，酌情予以增减。、在预算费用控制目的设置时，为了防止出现企业经过刻板的年度预算考核束缚住部门业务拓展空间的弊病，笔者

22、采取了运用“预算费用率控制率目的的方法即部门可支配本钱随收入供应部门随采购额同比例增长，反之，部门可支配本钱那么同比例下降。销售部经理绩效考核表：目的称号计算方式目的界定一级规范二级规范三级规范配分数据来源销售额目的达成率实践销售额方案销售额实践销售额：以当期签署合同额为准分分分方案部货款回收及时率及时回收货款额应收货款额及时回收货款：在合同付款时间内按期收回应收货款：包括上期末应收账款分分分财务部销售费用率控制率实践销售费用率方案销售费用率销售费用率实践销售费用销售总额销售费用：销售人员工资、提成、差旅费、款待费、通讯费等分分分财务部运费率控制率实践运费率方案运费率运费率运费销售额运费：海运

23、、空运、陆运、快递费分分分财务部A类客户流失率流失个扣分A类客户：参照公司客户分类管理规定财务部新客户添加数新客户指初次买卖不低于万元客户新增客户数：以财务部出具的往来帐确认户分户分户分财务部客户再次赞扬发生再次赞扬，每次扣分由于处置不及时被客户再次赞扬。以质量部记录为准质量部质量体系运转维护内审不合格项一次扣分；外审不合格项一次扣分不合格项：以为准质量部开展与创新才干考核到达一级或二级规范，主管上级需求出具书面阐明一级规范：、独立提出真实可行的改良方案，并推进实施，获得良好的效果。分二级规范：任务中自动发现问题，并向上级指点提出有价值的改良建议。分三级规范：可以自动调动各方面资源，按时达成任

24、务目的。分主管上级本期实践得分：本期考核等级：当本期实践得分高于分时，主管上级做出补充阐明：当本期实践得分低于分时，被考核人写出改良措施：主管上级对被考核人本期任务进展评价并提出改良建议：制造部经理绩效考核表：目的称号计算方式目的界定一级规范二级规范三级规范配分数据来源制造费用率当期发生的制造费用当期总产值制造费用按照企业规定执行分分分财务部方案按时完成率准时完成方案批次方案总批次按时完成：以当期要求为准分分分方案部消费效率提高率当期消费效率上期消费效率消费效率当期总工时当期总产值分分 分财务部产废品库存率期末各类产废品库存额当期总产值产废品库存额：以仓库台帐为准分分分财务部半废品库存率期末各

25、类半废品库存额当期总产值半废品库存额：以仓库台帐为准分分分财务部产品制造过程合格率检验合格批次总批次检验合格批次：以质检报告为准分分分质量部平安事故发生次数本项不配分，每发生一次扣分平安事故界定见综管部产质量量赞扬次数每发生一次扣分赞扬次数：以质量部统计为准分分分质量部质量事故发生次数一级事故一次扣分，二级事故一次扣分，三级事故一次扣分质量事故界定参照质量部质量体系运转维护内审不合格项一次扣分；外审不合格项一次扣分不合格项：以为准质量部开展与创新才干考核到达一级或二级规范，主管上级需求出具书面阐明一级规范：、独立提出真实可行的改良方案，并推进实施，获得良好的效果。分二级规范：任务中自动发现问题

26、，并向上级指点提出有价值的改良建议。分三级规范：可以自动调动各方面资源，按时达成任务目的。分主管上级本期实践得分：本期考核等级：当本期实践得分高于分时，主管上级做出补充阐明：当本期实践得分低于分时，被考核人写出改良措施：主管上级对被考核人本期任务进展评价并提出改良建议：工艺技术部经理绩效考核表：目的称号计算方式目的界定一级规范二级规范三级规范配分数据来源新产品模具、新工艺开发胜利率当期新技术胜利数当期新技术方案数新模具、新工艺开发胜利：新技术经过实验符合产品设计要求分分分方案部新产品工装、夹具、包装物设计制造完成及时性影响试模日期一天扣分完成及时性：以不影响试模日期为准分分分方案部技术问题处置

27、 及时性、有效性收到问题信息小时内不到场扣分个任务日内不能处理问题扣分以记录为准分分分质量部技术文件出错损失呵斥损失每次万元以下扣分；每次万元以上扣分由于工艺部提供技术文件错误呵斥的损失，包括模具、资料、人工、退货、罚款、运输等费用质量部新技术、新工艺改良降低产品本钱按降低产品本钱或提高消费率总额计算，每千元奖励分。经过技术或工艺改良，降低产品本钱或提高劳动消费率质量部财务部中级以上技术人员离任率当期中级以上人员离任人数当期中级以上人员总数指中级以上技术人员包括中级自动离任分分分人力资源部质量体系运转维护内审不合格项一次扣分；外审不合格项一次扣分不合格项：以为准质量部开展与创新才干考核到达一级

28、或二级规范，主管上级需求出具书面阐明一级规范：、独立提出真实可行的改良方案，并推进实施，获得良好的效果。分二级规范：任务中自动发现问题，并向上级指点提出有价值的改良建议。分三级规范：可以自动调动各方面资源，按时达成任务目的。分主管上级本期实践得分：本期考核等级：当本期实践得分高于分时，主管上级做出补充阐明：当本期实践得分低于分时，被考核人写出改良措施：主管上级对被考核人本期任务进展评价并提出改良建议：供应部经理绩效考核表：目的称号计算方式目的界定一级规范二级规范三级规范配分数据来源部门费用率控制率实践费用率预算费用率费用率费用采购总额费用：按财务部一致规定分分分财务部采购及时率采购及时批次采购

29、总批次及时：按时完成方案要求批次：同一采购订单内的一切种类分分分仓储部降低某种原资料采购价钱目的达成率实践降低率目的降低率原资料价钱不可一味要求下降，否那么易带来质量损失。因此原资料价钱只能按照方案要求下降。分分分财务部采购合格率采购合格批次检验总批次合格：所采购物品的质量、数量、种类、规格、包装等经过入库验收。批次：同一时间入库的同一种类、规格分分分仓储部财务退票次数出现一次财务退票扣一分退票：因供应商的发票与入库单不一致，或不符合审批程序等错误而被财务退回的票据财务部质量体系运转维护内审不合格项一次扣分；外审不合格项一次扣分不合格项：以为准质量部开展与创新才干考核到达一级或二级规范，主管上

30、级需求出具书面阐明一级规范：、独立提出真实可行的改良方案，并推进实施，获得良好的效果。分二级规范：任务中自动发现问题，并向上级指点提出有价值的改良建议。分三级规范：可以自动调动各方面资源，按时达成任务目的。分主管上级本期实践得分：本期考核等级：当本期实践得分高于分时，主管上级做出补充阐明：当本期实践得分低于分时，被考核人写出改良措施：主管上级对被考核人本期任务进展评价并提出改良建议：绩效考核评分汇总表：以供应部经理为例考 核 项 目一季度二季度三季度四季度评 语部门费用控制率目 标实 绩达成率得 分采购及时率目 标实 绩达成率得 分降低某种原资料采购价钱目的达成率目 标实 绩达成率得 分采购合

31、格率目 标实 绩达成率得 分财务退票次数目 标实 绩达成率得 分质量体系运转维护目 标实 绩达成率得 分开展与创新才干目 标实 绩达成率得 分每季度得分合计总 分 从上述绩效评价方法中可以看出，绩效管理一定要建立在完善的流程制度安排上。假设分开这个根底，绩效管理目的就形同虚设。考核目的结果的有效性很大程度上取决于信息搜集的质量与准确程度，由于只需过程正确了，结果才有能够正确。 绩效管理涉及了企业中财务管理、质量管理、方案管理、消费管理、营销管理、薪酬管理等一切重要任务环节，绩效管理准确地说就是企业全面流程管理。因此，绩效管理任务绝不是仅依托企业中某个部门可以独立完成的任务，部门只能起到配合与辅

32、助作用。绩效管理属于高管工程，由于企业中没有任何一个部门或者中层管理人员可以拥有足够的威信及权限发起、引导并控制全面流程管理的整个过程。附件：、制造业绩效评价与鼓励模型三组长、员工月度绩效评价企业中经常会出现这样的情况：各项规章制度曾经非常健全，质量管理体系也做到了流程科学合理，体系文件覆盖全面。但是质量事故依然屡禁不止，一些低级错误在员工中还是一再出现。于是管理者易于得出这样的结论在企业各项规章制度健全的情况下，出现较多的质量问题的根源在于员工们职业素质低下。但是笔者以为：企业中存在的任何陋习都与现行的奖励制度有关，奖励制度的导向决议了员工的价值取向。假设占有一定比例的员工出现了违背职业规范

33、的行为，首先阐明企业的检查与鼓励机制存在不合理要素，以致于引导这部分员工做出了有悖于企业价值观的选择。为了防止员工做出逆向选择，企业需求建立起有效引导员工个人价值观与企业价值观坚持一致的管理制度。普遍而言，员工只会仔细对待被上级检查并奖惩的任务，而不会关注被上级期望的事情。从这个意义上讲：严厉检查手段与有效的奖惩措施决议了企业的执行力。因此，建立科学的考核体系，定时、定点、定岗、定人、定责地进展检查，并配合有效的鼓励机制跟进，才干有效引导员工价值观与企业价值观坚持一致，保证战略开展目的按照方案实现。一、组长及员工绩效考核目的的设计原那么对部门经理的考核规范确定之后，如何将这些目的分解量化到小组

34、及每个员工身上，应该属于部门经理份内的任务。人力资源部在其中的主要责任是提供相关业务效力、审察目的设置合理性以及监视考核过程合规性。详细设计原那么如下：一、将考核目的分解量化到组长及每一个员工，首先是为了确保部门经理绩效目的完成。也就是说：做好小组及员工的绩效管理任务，最直接的需求者与受害者是部门经理。因此，由他们承当考核目的的分解任务，更加有利于促成部门绩效目的达成。二、在具有一定消费规模的企业当中，人力资源部门不大能够对一切岗位的内涵都具有明晰的了解和认识。在正常情况下，真正了解每个岗位运转特点和潜能的人应该是本部门经理。因此，由部门经理承当员工绩效目的分解任务，可以更加符合各岗位的运转特

35、点，更有利于发扬部门潜力。三、以部门经理为主开展员工绩效管理任务并不意味着部门经理可以随心所欲地决议每一位员工的绩效管理方法，高管层需求经过制度化建立对部门经理的权益加以控制。缺乏有效控制的授权容易导致权益私欲膨胀，易于在部门中繁衍“排斥异己，鼓励亲信的官场文化。因此，人力资源部需求在员工绩效考核任务中承当起审察目的设置合理性以及监视考核过程合规性的责任，确保部门员工拥有一个相对职业化的任务环境，引导员工把主要精神投入到努力发明企业价值的任务和学习当中。制度化管理的理想目的是“依托制度进展管理，而不是依托人治进展管理。也就是说经过建立一套行之有效的管理制度，令任何人在管理岗位上只能在职业规范约

36、束的框架内发扬业务才干，并且只需严厉按照既定制度执行，就可以使部门实现有效运转，从而抑制因人性过度膨胀能够给企业带来的危害。四、部门经理毕竟不是职业绩效管理人员，在小组及员工绩效管理任务中普通需求得到人力资源部门的协助。例如：选择绩效目的的原那么与方法、对绩效表格的设计与调整等等。此时，按照部门需求提供专业化效力是人力资源部的责任和义务。五、绩效管理人员必需注重操作本钱问题。在选择绩效目的的同时，一定要留意对采集目的数据的本钱与效益进展权衡。员工绩效考核在数据搜集与整理方面会存在很大的任务量，当企业IT根底缺乏以支持这些大量数据处置任务的时候，过量人力物力的投入很能够导致此项任务半途而废。因此

37、，员工绩效目的选择不能以完美化或理想化的方式进展，应偏重于易于了解、易于操作、易于管理。六、绩效评价目的在制定过程中是一个自上而下的过程，是将上一级的绩效目的逐级往下分解；而绩效管理实施过程却是一个自下而上的过程，只需下一级完成了本人的目的，才干保证上一级的绩效目的实现。假设上一级的绩效目的没有达成，他们可以从下一级的目的完成情况中查找缘由。因此，在实践操作过程中，子公司部门经理小组员工四个层级之间需求实现一种相互驱动关系，目的分解任务决不是简单的将下一级目的数值相加等于上一级。也就是说当他们进展目的分解的时候，真正要把握的是驱动效果，而不用刻意追求一加一等于二的数值计算。七、绩效考核任务需求

38、按照自上而下的层级逐渐推进。第一步：制定子公司绩效目的，并将子公司绩效目的分解到各部门，经过一段时间运转，调查其导向才干并修正其中缺陷，最终确定符合需求的考核模型；第二步：将部门目的分解到各小组长，并经过一段时间运转，调查其导向才干并修正其中缺陷，最终确定符合需求的考核模型；第三步：将部门目的分解到每一个员工，并经过一段时间运转，调查其导向才干并修正其中缺陷，最终确定符合需求的考核模型；八、绩效考核任务不能急于求成，具有一定规模的企业更要稳中求进，千万不可以把绩效考核直接推进到小组和员工的层面。假设第一步任务没有完成就同时进入第二步和第三步，将会带来很多的负面后果。首先，第一步中隐含的错误将在

39、第二步和第三步中被逐渐放大；其次，绩效管理方法不能够一锤定音，根据实践情况进展调整是必需阅历的过程。假设第一步中的内容需求调整，同时又必需连带后面的步骤一同做调整，这样很能够导致绩效考核方法越调越乱；部门经理就会无所适从，组长和员工们那么更加迷失方向，最终必将失去大家对绩效管理任务的热情和支持。因此，企业对于绩效管理任务不能抱有急功近利的心态，更不能搞成一场轰轰烈烈的全员运动。这项任务除了需求以平稳的方式继续推进之外，还需求先行选择个别部门或者小型子公司进展试点。一方面在小范围内测试系统的导向才干并修正其中缺陷，尽量降低调整过程给全公司任务带来负面影响；另一方面需求做出一定的示范效应，加强其它

40、被考核部门做好绩效管理任务的自信心。二、例示各机加工班组长绩效考核表：目的称号计算方式目的界定一级规范二级规范三级规范配分数据来源小组消费方案达成率实践完成派工次数派工次数在派工单规定时间内完成检验入库分分分方案组小组原资料节约率实践领用原资料价值方案领用原资料价值领用原资料价值资料分量或长度采购单价分分分仓储部小组质量合格率合格数送检数经过检验人员签字盖章分分分质量部小组平安消费人身平安事故和艰苦设备事故每次扣分平安事故界定见后勤保证部小组质量体系运转维护内审不合格项一次扣分；外审不合格项一次扣分不合格项：以为准质量部开展与创新才干考核到达一级或二级规范，部门经理需求出具书面阐明。一级规范：

41、、独立提出真实可行的技术改良方案，并获得一定的经济效益。分二级规范：任务中自动发现问题，并提出上级指点以为有价值的改良建议。分三级规范：可以自动调动各方面资源，按时达成任务目的。分改良方案或建议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部。部门经理本期实践得分：本期考核等级：当本期实践得分到达或高于分时，部门经理做出补充阐明：当本期实践得分低于分时，被考核人写出改良措施：实验室小组长绩效考核表：目的称号计算方式目的界定一级规范二级规范三级规范配分数据来源小组实验完成及时率按时完成方案单数实践下达方案单数在实验方案下达要求时间内完成分分分方案员小组实验结果准确率实验结果完全准确单数实验总单数准确：符

42、合产品实验的相关规定分分分部门经理小组出具报告准确率实验报告完全准确单数实验总单数准确：实验报告与实验结果相符分分分部门经理小组实验异常反响及时性发现一次不及时扣分。一旦实验发生异常，需在二小时内向直接上级和技术担任人报告分分分产品技术担任人小组平安消费人身平安事故和艰苦设备事故每次扣分平安事故界定见后勤保证部质量体系运转维护内审不合格项一次扣分；外审不合格项一次扣分不合格项：以为准质量部开展与创新才干考核到达一级或二级规范，部门经理需求出具书面阐明。一级规范：、独立提出真实可行的技术改良方案，并获得一定的经济效益。分二级规范：任务中自动发现问题，并提出上级指点以为有价值的改良建议。分三级规范

43、：可以自动调动各方面资源，按时达成任务目的。分改良方案或建议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部。部门经理本期实践得分：本期考核等级：当本期实践得分到达或高于分时，部门经理做出补充阐明：当本期实践得分低于分时，被考核人写出改良措施：三、运用阐明、班组长的岗位具有特殊性。普通而言，各部门班组长都不是专职管理人员，他们同时也承当着某岗位任务。因此，对于班组长的考核是双重的。一方面他们作为班组长接受考核，考核结果对应班组长的津贴和奖金；另一方面他们要作为某岗位员工接受考核，考核结果对应岗位薪酬。、在班组长考核中设置“开展与创新才干目的，并要求“改良方案或建议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源

44、部，一方面是为了有认识培育各班组长的开展与创新思想，另一方面也为了便于人力资源部发现和培育后续管理人才。四、例示外协采购人员绩效考核表：目的称号计算方式目的界定一级规范二级规范三级规范配分数据来源外协采购方案达成率按时采购派工单张数采购派工单总张数在派工单规定时间内完成外协采购义务分分分消费方案组采购质量合格率合格采购批次采购总批次超越比例规定，即为成批不良分分分质量部供应商资料留底缺一项扣分供应商资料包括：、地址、联络人、供应每批次产品的单价及合格率直接上级不良产品及时退货率不合格产品及时退货批次退货总批次出具检验不合格凭证后日内退回供应商并办妥退货手续分分分仓储部任务进取才干每次加分任务中

45、自动发现问题，并提出上级指点以为有价值的改良建议。一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。部门经理需求出具书面评价阐明部门经理任务进取获得经济效益按个月内添加经济效益总额计算，每千元奖励元。独立提出真实可行的任务改良方案质量部出具认定证明，并获得一定的经济效益质量部财务部本期实践得分：本期考核等级：当本期实践得分低于分时，被考核人写出改良措施：装配工绩效考核表：目的称号计算方式目的界定一级规范二级规范三级规范配分数据来源消费方案达成率实践完成派工单次数派工次数在派工单规定时间内完成检验入库分分分方案组一次送检合格率一次送检合格数送检数经过检验人员签字盖章分分分质量部平安消费人身平安事故和艰苦设

46、备事故每次扣分平安事故界定见后勤保证部任务进取才干每次加分任务中自动发现问题，并提出上级指点以为有价值的改良建议。一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。部门经理需求出具书面评价阐明部门经理技术改良获得经济效益按个月内添加经济效益总额计算，每千元奖励元。独立提出真实可行的技术改良方案质量部出具认定证明，并获得一定的经济效益质量部财务部本期实践得分：本期考核等级：当本期实践得分低于分时，被考核人写出改良措施：技术资料保管员绩效考核表：目的称号计算方式目的界定二级规范三级规范配分数据来源保管完好性每发现一次脱漏扣分以技术人员提交的资料签收单和档案资料目录为准分分档案室发放及时性每发现一次不及时扣分

47、接到发放通知后在要求时间内发放到相关人员分分研发部发放准确性每发现一次不准确扣分按照指定范围发放技术文件分分研发部旧版回收及时性每发现一次不及时扣分发放新版文件同时，回收旧版文件分分档案室任务进取才干每次加分任务中自动发现问题，并提出上级指点以为有价值的改良建议。一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。部门经理需求出具书面评价阐明部门经理合理化建议获得经济效益按个月内添加经济效益总额计算，每千元奖励元。独立提出真实可行的合理化建议质量部出具认定证明，并获得一定的经济效益质量部财务部本期实践得分：本期考核等级：当本期实践得分低于分时，被考核人写出改良措施：五、运用阐明、部门经理进展员工绩效目的分

48、解的主要根据是。目的设置的中心是引导员工按时完成任务义务，仔细履行岗位责任。此时，上级目的分解的有效性取决于科研消费方案安排的合理性。 、在员工绩效目的中参与“任务进取才干及“任务进取获得经济效益二个目的作为额外加分嘉奖项，是为了调发动工自动开展技术创新与任务创新的积极性。笔者以为：假设高管层希望将企业建立成为一个学习型与创新型组织，就需求从制度化建立方面给予支持和引导，建立学习与创新型组织不能够仅仅由于高管层口头倡导成为现实。、在考核“任务进取才干目的时，要求员工将提出的改良建议一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。这样安排一方面是为了便于人力资源部及时发现和了解员工中具有任务创新才干的人

49、才；另一方面也是为了督促部门经理注重和尊重员工的合理化建议，假设部门经理出于某些缘由做出逆向选择，人力资源部将有责任核实情况并向上级指点汇报其中缘由。、对于一些任务技艺要求相对偏低的岗位例如资料保管员、库管员、保安员等，考核级别可以简化为二级和三级，后续的薪酬等级也将与此相对应。六、绩效管理任务的难点及其成因一、绩效管理之所以会成为企业普遍性难题，缘由在于它没有一个固定的目的方式可以照搬，也没有一套数学公式可以套用。绩效管理方法仅仅是一种思想方式，一套操作技术，一个模糊的适用模型。市场中永远不会存在二个内涵完全一样的企业，因此，绩效管理方法细那么不存在复制的能够性。二、绩效管理的全部导向就是添

50、加企业利润，提高投资报答率。因此，绩效管理人员需求同时掌握必要的财务管理与绩效管理知识。假设绩效管理人员不能将财务管理内容作为导向和根据开展任务，绩效管理必将流于方式。三、绩效管理人员需求具备整合性思想才干。绩效管理方法的有效性，取决于绩效管理人员对被考核对象任务内涵的了解程度以及对其行为的引导才干。因此，绩效管理人员需求潜心研讨被考核对象的任务流程和责任，在有效引导被考核者行为方向的前提下，将企业的现实情况和开展目的与绩效管理技术有机地结合为一体；四、绩效管理人员需求具备发散性思想才干，在深化学习各种绩效管理方法论之后，不要让这些先进的管理技术束缚住本人的头脑。而是要从本企业的实践情况出发，

51、制定出符合被考核者特点和公司开展需求的绩效管理方案。五、绩效管理是直接涉及到各个层面人员切身利益的管理任务，是一个利益重新划分的过程。因此，它的设置及实施过程中一定会存在最多的阻力、波折和变数。而应对这些困难那么需求企业运营层和绩效管理人员具备良好的心思素质、应变才干和职业化精神。制造业绩效评价与鼓励模型四基于价值发明的宽带薪酬计算方法实现企业长期价值发明的一个必然要素是配套的薪酬制度，将薪酬等级与价值发明有机结合在一同是引导员工继续发明企业价值的关键。假设他们不能对各层面员工实施直接有效的鼓励，那么大家开展价值发明活动就会失去源动力，其它各项配套管理制度也很能够流于方式。以下薪酬设计中仅包含

52、月薪或年薪与奖金二个部分。其中月薪或年薪部分可以按照任务分析、岗位价值评价、薪酬层级设计、任职才干评价、薪酬等级定位的流程予以确定。以上流程目前曾经有了比较完善的执行体系，对此执行体系不太熟习的公司可以实行业务外包，聘请管理咨询公司协助 处理。笔者不再对此部分进展赘述。一、宽带薪酬计算方法、本篇宽带薪酬模型中确定绩效考核分数的根据，就是运用前文中“部门经理年度、季度绩效评价以及“组长、员工月度绩效评价中论述的方法，首先对各层面员工薪酬工资奖金的等级予以定量测评，然后再按照各岗位的等级薪酬规范进展鼓励或处分。、当各层面人员绩效考核总分为分时，属于三级规范，可以拿到本岗位三级工资。其中分人员没有奖

53、金，分人员可以得到三级工资.倍的奖金，分时，可以得到三级工资.倍的奖金；、当绩效考核总分为分时，属于二级规范，可以拿到本岗位二级工资。其中分人员可以得到二级工资.倍的奖金，分人员可以得到二级工资.倍的奖金，分时，可以得到二级工资.倍的奖金，分时，可以得到二级工资.倍的奖金，分时，可以得到二级工资.倍的奖金；、当绩效考核总分为分以上时，属于一级规范，可以拿到本岗位一级工资。分人员可以得到一级工资.倍的奖金，分人员可以得到一级工资.倍的奖金，依次类推，上不封顶。、当绩效考核总分低于分时，以三级工资规范为基数进展计算。分时，扣除考核期内工资，分时，扣除考核期内工资，依次类推，下不保底。、执行“记件工资制的员工不在本绩效模型管理范围之内。、由于绩效考核分数将与薪酬严厉对应，绩效管理人员需求在设置考核目的分值时谨慎考量分值与价值发明之间的关系需求财务管理人员进展缜密计算，防止出现薪酬数额增长速度大于企业价值增长速度的情况，并留意把握各岗位之间的平衡问题。、在宽带薪酬模型中，工资浮动范围较大，直线经理对部门员工的考核分数具有较大的决议权。在这种情况下，要防止直线经理利用手中权益鼓励员工对本人“忠实和“敬慕，以及抑制员工职业化任务态度的行为。在传统企业当中，员工对上司的“忠实度远远重要于员工的任务才干和效果，因此，更需求从制度建立上予以防备。在