第十二课如何成为一个成功的现场管理者

1、如何做个胜利的现场管理干部.课程行为准那么需求双向的沟通讲师和学员假设您有与课题相关的阅历或资料，请与大家分享有问题作好记录联想式听讲我如何在任务中运用这种工具或方法休憩后准时回来封锁手机或者运用振动方式假设您以为课程过重请及时通知讲师.第一部分 现场消费管理概述第二部分 问题的分析与处理技巧第三部分 现场管理要素第四部分 时间管理第五部分 精益消费目 录 .第一部分 现场消费管理概述.什么是管理管理就是准确的了解,他期望员工做什么,然后使他们用最好,最经济的方法完成. -泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩. -哈佛商学院管理是经过方案,组织,指点和控制任务来协调资源,以便到达既定的目的. -亨

2、利,西斯克管理就是维持与改善. -日本 今井正明 管理就是经过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,经过方案,组织,指点,控制,协调等手段达成组织的目的的过程.现代消费管理的开展趋势 低产量 低个性化 人力为主 通用工具 技术工艺复杂 熟练时间长 质量不稳定 取决于工人程度 本钱高手工消费工业化消费大规模流水线消费精益消费大规模定制 个性化定制 大规模消费的本钱 跨部门协作 高技术素养的 现场员工 信息技术的运用 柔性制造单元的 运用 成组单元方式 跨部门协作 改善整个价值链 节点上连着精益 工厂 多种类,少批量的 客户需求 单能工成为多能工 单元消费方式替代 流水线 消除浪费 不断改良 自主

3、改善员工参与 强调缩短消费周期 提高资源利用率 需求驱动 强调过程效率 大批量少种类 工序式消费 流水线装配 管理与执行分开 专业管理人员 专业化机器 固定本钱高 专业化操作 管理需求稳定 强调的是任务效率 机器逐渐出现 动力替代人力 工厂开场出现.运营管理方案管理质量管理效率管理本钱管理设备管理平安管理人力资源士气管理精益消费根底2： 5 S 管 理根底1：正 确 的 现 场 管 理 意 识 一流现场管理管理构筑一流现场管理体系的根底与十大工程.管理的要素事人方案控制执行培训团队指点鼓励组织SMART原那么5W2H要素PDCA循环QC7大手法平行思想技巧时间管理授权的技巧团队构成实际沟通技巧

4、绩效管理技巧马斯洛需求实际【2 .企业喜欢的人才A. 能给企业带来财富的人态度才干“材志愿很强,才干普通“财才干强,态度好“裁才干不强,志愿不高“才才干很强,积极性不高.企业喜欢的人才续顾客认识利润认识目的认识时间认识问题认识成果认识团队认识B.任务的根本态度.C.了解五个根本问题？我的顾客是谁?顾客对我的期望是什么?我如何满足这些期望?怎样知道顾客满足与否?顾客不满足时如何改良?企业喜欢的人才续.客户的要求Q 、C 、D 、S (Quality Cost Delivery Service 质量本钱交期效力) 顾客: 直接或间接带来利益的人.现场管理干部應有之素質.现场管理干部應有之素質续.现

5、场管理干部在企业中的角色扮演1.中层管理干部在企业中扮演何种角色? 员工, 管理者, 老板的下属, 下属的老板, 信息传送者, 方案展开者, 过程控制者, 协调者2.中层管理干部又叫做中间兼监柬鉴坚艰煎奸干部.指点的三个阶层主管领导类型情感特征技术性人际性观念性诊断性高阶方针目标原则10%30%30%30%中间(坚)方法战术协调(承 上启下)25%35%20%20%基层行动45%35%10%10%权创新人性化易变情人好人天法理物事憨人坏人地人利能合理化不变应变规范化改善维持.现场管理者的角色现场管理者是指挥者,明确方向;现场管理者是教练,教他做事;现场管理者是导演,筹集资源调配任务;现场管理者

6、是优秀的沟通者,倾听内外部的声音;现场管理者是助推器,鼓励和推进下属;现场管理者是个人楷模,为员工以身作那么.现场管理者不是家长,凡是都替他安排;现场管理者不是警察,事后监视;现场管理者不是消防队员,处处抢险.组长：质量及不合格品的留意；消费线停线的责任主管：消费控制，作业规范，质量控制，培训，平安经理：目的方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员 创新 改善 维持现场指点是 指点员 现场指点不是 警察现场指点是 支持者 现场指点不是 监工现场指点是 推进者 现场指点不是 告密者.现场管理干部的转变角色转变 职责转变 方法转变 才干转变 心 态 转 变角色转变:被管-管人 个体

7、-群体 听令-命令本人做-他人做 球员-教练(队长) 演员-导演.职责转变:方案组织用人指挥(导)控制详细的任务内容包括:事:设定目的,拟订方案,任务分派,分工协调,资源整合调配,监视跟进,问题发现及改善,提出建议人:选才用才,培育员工,任务指点,上下左右的沟通,团队建立,引导员工正确心态,了解员工需求,给予关怀鼓励,辅导员工,鼓励员工,压力舒解.方法转变:1.思想方式的转变管理的思想-格局决议结局专家心态的转变2.任务习惯的转变效能任务的习惯-效率任务到效能任务的转化(情趣测试)才干转变:高层中层基层任务技艺专业技艺.D、管理的框架定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距,持续改善规划部门

8、及个人发展目标确定工作重点及计划5W1H部门系统构建及流程完善与下属共同发展个人目标工作教导 - 教他做事反馈 - 告诉他好与不好激励 让他开心地做事方案控制协调组织指点人员的选拔与招聘下属责任的分配及分工资源的调配和运用上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理.第二部分 问题分析与处理技巧几种常见的思想方法常见的发现问题的方法常见的处理问题的方法.第一节 脑力激荡法概述一、什么是脑力激荡法 1938年奥斯朋Dr.Alex.F.Osborn博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批判的气氛下，提出想象，同时利用灵感的相互诱导，由他人的想象，联想到其他的想象。 脑力激荡法，有些人亦称

9、为“适用的想像力是一切发明性处理问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方式来处理问题，其目的尽能够地提出新观念以备选择最好的。几种常见的思想方法.二、脑力激荡法的四原那么回绝任何批判：对任何观念持有反对意见时，必需保管到稍后之时期，会议中不论他人想象是好是坏，绝不加以批判。欢迎自在奔放，异想天开的意见，必需毫无拘谨，广泛地想，观念愈奇愈好想象越多越好，不用顾虑想象内容的好坏，先求量再求质搭便车：鼓励想象之改良与合并，即根据他人的“想象联想另一个想象，利用一个灵赞赏发另外一个灵感，或者是把他人的想象加以修正转变成更好的想象。第一节 脑力激荡法概述几种常见的思

10、想方法.三、脑力激荡法的规那么让每一成员均参与此活动，轮番每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他她可以说PASS。继续进展轮番发言活动，直到每一个人都PASS在开场提出意见的过程中，对一切的意见，均须先予以接受，不可修正、讨论、评价、补充、批判、贬低、讪笑或轻视任何意见。记录一切之意见。鼓励积极发言者多提意见，鼓励沉默者开口。轻松有趣。第一节 脑力激荡法概述几种常见的思想方法.四、脑力激荡法的实施 脑力激荡会议预备 A时间：30分左右，不要超越一小时。 B会议室：安静、不受别事打扰，最好切掉。 C 人员五到十人； D记录员最好有二人。 E预备小铃，成员有违反根本规那么时，用按铃来管

11、理睬议。第一节 脑力激荡法概述几种常见的思想方法.四、脑力激荡法的实施 脑力激荡法实施本卷须知 A选择适宜的主题，且不易过大 B不能同时有两个以上的主题。 C运用脑力激荡，会产出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有适用性。 D事后需求把许多想出来的创意，经过评价，以选取能处理问题的创意。 E成员最好受过发明性思想训练，能客观地判别，并对问题有广泛的认识。第一节 脑力激荡法概述几种常见的思想方法.四、脑力激荡法的实施脑力激荡法应防止的词句 运用脑力激荡法处理问题时，不能运用以下“绝句，如运用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀。 1实际上可以说得通，但实践上

12、并不如此；2恐怕上级主管还不会接受；3以前试过了；4违反公司的根本政策或方针；5会被人讪笑的；6没有价值吧；7能够没有这么多的时间；8能够大家不会赞成；9我以前想过了，只是没有多大的把握；10以后才想想看，或以后才研讨吧！等等 第一节 脑力激荡法概述几种常见的思想方法.五、脑力激荡法实施效果 据实验得知，用集体思索共同研讨的方法要比个人暗中思索探求，可以多达44%有价值的创意。在自在开放的气氛下，激起创意的连锁反响，很容易使常人跳出阅历围墙，而获得意想不到的成果。 脑力激荡法和普通的开会，看起来好似是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一同开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意 的数量愈多愈

13、好，创意不论是好是坏，绝不作批判，欢迎思想自在开放，因此产生了独特气氛，导致独特效果。 第一节 脑力激荡法概述几种常见的思想方法. 一、5W1H法 二、4M1E法 三、3多原那么 四、ECRS法 五、改善12要点法 六、缺陷列举法 七、希望列举法 八、逆向思索法第二节 发明性思索方法聚集几种常见的思想方法.一、5W1H法1.Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？究竟是谁可在做？2.When(何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间能否会更好？3.Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做能否会更好？4.What(什么)：在做什么？应该还

14、有什么要做？5.Why(为何)：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？6.How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做更好？第二节 发明性思索方法聚集几种常见的思想方法.二、4M1E法1.Man(人)：能否有遵守规范？技术能否足够？能否要加以培训？2.Machine(机器)：能否有异常情况？制程才干能否足够？能否有妥善保养？3.Material(原资料)：质量如何？数量如何？储存情况如何？有无浪费？4.Method(方法)：规范能否明确？方法、条件能否适当？方法能否合理？5.Environment(环境)：环境的温湿度、照明能否恰当？能否有震动或噪音？第二节 发明性思索方法聚集几种

15、常见的思想方法.三、3多原那么1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？2.余欠多：人员、设备、原资料质量及数量能否多余？人员、设备、原资料质量及数量能否缺乏？消费量能否多余或缺乏？3.浪费多：人员、设备、原资料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技艺有无浪费？第二节 发明性思索方法聚集几种常见的思想方法.四、ECRS法1.E： Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了？2.C：Combination(合并) 可不可以将之合并？3.R：Rearrange(重排) 顺序改一改可以吗？4.S：Simplification(简化) 简单化些，不要那么

16、复杂可以吗？第二节 发明性思索方法聚集几种常见的思想方法.五、改善12要点法1.排除：不要可以吗？2.正与反：反过来可以吗？3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？4.定数与变数：将定数固定，虽然变数可以吗？5.扩展与减少：变大会如何？变小吗？6.结合与分别：合并会如何？分开呢？7.集中与分散：集中在一同会如何？分散各地呢？8.附加与分散：把它附加进去可以吗？9.变换顺序：将顺序改动会如何？10.共同与差别：差别处在哪里？有哪些差别？11.补充与替代：只补充欠缺或用别的替代会如何？12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？第二节 发明性思索方法聚集几种常见的思想方法.六、缺陷列举法 尽量对某

17、项事物思索其缺陷，然后再思索其改善对策，如： 这个东西有哪些缺陷？如何改比较好？ 这个做法有哪些不理想之处？如何改？第二节 发明性思索方法聚集几种常见的思想方法.七、希望列举法 透过想象，对某些问题列出希望点，继而思索详细改善案，如： 这个东西如能XX一定会更好吗？ 这个程序、方法如能XX一定会更好吗？第二节 发明性思索方法聚集几种常见的思想方法.八、逆向思索法 将过去的系统、阅历以相反方向做思索。如： 1.餐厅要侍者，不要会如何？ 2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光亮堂会如何？ 3.一向往东走，改往西走能否不堵车？ 4.客人来店买，改送到家会如何？第二节 发明性思索方法聚集几种常见的思想方法.一、

18、什么是问题?目的与现状的差距好即是不好不好即是好常见的发现问题的方法.从倾听和任务结果中发现问题方 法要 点从倾听中发现问题通过与上司沟通、交谈过程中发现问题指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待；不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小；发现工作以外的问题可以让员工就共同关心的问题发表看法；可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐趣；从结果中发现问题脑力风暴不加限期地提出尽可能多的问题；对类似问题进行分类从数据中发现问题在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）；从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题；从前后工序的投诉或要求中发现

19、问题虚心听取前后工序的投诉或要求；分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题；从上一次活动结果的反省中发现问题某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问题。.从目的入手发现问题方法要 点从目标入手发现问题Quality工程内不良减低减少人为错误减少品质异常减少工序或客户投诉减少装配不良作业指导书改善质量保障工程能力改善问题再发防止初期不良的减少Cost经费削减材料、零部件损坏耗低减降低购买单价缩短作业时间人员削减设备效率、利用率提高减少不良品和修理时间材料利用率提高.从目的入手发现问题从目标入手发现问题Delivery增加单位时间生产量

20、严守交货期减低库存量在库管理精度提高场所布局的改善改善生产计划的进度管理迟交货问题的改善停线时间低减.从目的入手发现问题从目标入手发现问题Morale环境的美化提高出勤率人员的合理配置培养员工的问题意识、品质意识加强团队建设个人能力的提升建设有活力的工作现场Safety保障工作场所的安全灾害、事故减少消除一切安全隐患加强整理、整顿加强安全管理.从4M入手发现问题与4M相关的问题Machine稳定性问题点检保全工作的不足故障的发现和处置6S活动水平工夹具交换时间的把握工夹具的改善Material特性值及保管状态规格的符合性品质保证不良品的处置材料、零部件供应商的变动材料、零部件批量管理.从4M入

21、手发现问题与4M相关的问题Method测量器具特性值管理测量误差测量方法的管理作业标准的维护作业标准的改善作业环境的整备Manpower作业者的经验、技能工作分配的合理性作业者的健康状态作业者的品质意识作业者的工作态度.討論時間請列出存在於他這個班/組裡面的問題。.常见处理问题的方法PDCA循环5S: 现场改善的根底，主要针对管理面的错失。QCC: 现场日常的“小问题处理。 *理性/数据资料/问题发生后-用QC7。 *感性/言语资料/问题发生前方案、想象-用NQC7。6 SIGMA:公司或行业的质量瓶颈突破。DOE/田口：针对消费中各项参数的优化。.PDCA循环步骤关 键应用工具P1 界定问题

22、找出存在的主要问题排列图2 原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3 确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4 制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5 实施计划按照计划对策表，检查实际执行的结果C6 检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8 遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环.5S的阐明书成份整理、整顿、清扫、清洁、涵养适用范围消费车间、宿舍房间、仓库、办公室、办公场所;公共事务、供水、供电、道路交通管理等;社会品德、人员思想认识的管理。作用削除各种问题隐患，强健体魄，提高免疫力。.推行5S的目的改善和

23、提高企业笼统促效果率的提高改善零件在库周转率减少直至削除缺点，保证质量降低消费本钱改善员工精神容颜，使组织活力化缩短作业周期，确保交货期.5S活动的目的培育员工的主动性和积极性发明人和设备都适宜的环境培育团队精神和协作精神缩短作业周期，确保交货期降低消费本钱改善零件在库周转率促效果率的提高保证企业平安消费减少甚至削除缺点组织活力化，改善员工的精神容颜改善和提高企业笼统提高管理程度，改善企业的运营情况构成自主改善的机制5S的目的.5S的八大作用亏损为零5S是最正确的推销员不良为零 5S是质量零缺陷的护航者浪费为零 5S是节约能手缺点为零 5S是交货期的保证切换产品时间为零5S是高效率的前提事故为

24、零 5S是平安的软件设备赞扬为零 5S是规范化的推进者缺勤率为零5S可以发明出高兴的任务岗位.5S构造图平安情况改善 有序清楚地域分需求的和不需求的物品，去除其它的东西。干净保证工厂和一切任务区域的清洁和干净整齐 将需求的物品 摆放好，使得 任何人都能找 得到 坚持有序、整齐和清洁。 自律按照标程序执行使5S成为习惯质量提高本钱降低设备运用率提高交货可靠更多时机整理整顿清扫清洁.老品管七大手法简介老品管七大手法：检查表搜集、整理资料；陈列图确定主导要素；分布图展现变量之间的线性关系；因果图寻觅引发结果的缘由；分层法从不同角度层面发现问题；直方图展现过程的分布情况；控制图识别动摇的来源；.老品管

25、七大手法简介老品管七大手法口诀：检查集数据柏拉抓重点陈列图分布看相关鱼骨追缘由因果图分层作解析直方显分布控制查异常.新品管七大手法概述品管新七大手法浅说 亲和图法Affinity Diagram 关连图法Relation Diagram 系统图法Systematization Diagram 矩阵图法Matrix Diagram 过程决策方案图法Process Decision Program Chart 箭条图法Arrow Diagram 矩阵数据分析法Factor Analysis.新品管七大手法概述 品管新七大手法浅说 品管新七大手法的运用情形，可归纳如下：亲和图从杂乱的言语数据中汲取信

26、息；关联图理清复杂要素间的关系；系统图系统地寻务虚现目的的手段；矩阵图多角度调查存在的问题,变量关系；PDPC法预测设计中能够出现的妨碍和结果；箭条图合理制定进度方案；矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；.新品管七大手法概述.新品管七大手法概述.品管新七大手法概述 新品管七大手法的特点：整理言语资料的工具 将言语情报用图形表示的方法 引发思索，有效处理零乱问题；充实方案；防止脱漏、忽略；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。管理工具，可以运用于QC以外的领域 .新品管七大手法概述运用新QC七大手法的时机与理由 处理问题时常发生没有数据或数据缺乏的情况 管理活动强调PDCA循环，

27、需求有充实的方案 很多问题需一切相关人员共同处理，如何使他们对问题的了解达成共识，产生详细可执行方案 QC领域中手法缺乏，无法有效处理更复杂的问题，为顺应未来更复杂的开展，需求有新QC手法 图形思索使问题更易见、易懂，有利问题处理 .新旧QC手法运用范围 表示特别有效 表示有效的 表示有时采用.第三部分 现场管理要素.第一节 引言.忙碌的小马 (讨论) 小马是车间的技术骨干,由于任务勤恳,技术好,被公司提拔做领班,管理15个人的班组任务.每天小马都第一个到现场,最后一个分开,员工操作中有什么问题,小马都能立刻协助处理. 假设有员工缺勤,小马就亲身操刀上阵. 员工有什么技术问题,都立刻找小马处理

28、,每一天,小马都要处置不少技术问题,从一上班到下班,忙个不停,消费机器出现了缺点,小马去处理,消费义务完不成,小马亲身上岗,消费质量有问题,小马去分析;小马觉得本人很辛劳,但同时也很骄傲,很多员工觉得消费现场离不开他,但同时小马觉得很累,连换休都是奢望,消费线离不开他,他也不放心,但年终考核时,主管却通知他:对他的任务并不称心,以为他没做好现场管理.小马觉得很冤枉:我整天都在辛劳的任务,处理了不少难题,消费现场都反映离不开我,难道任务还没管理好吗?.一、什么是现场一切企业都必需从事增值活动:研发，消费，销售，现场是这三种活动发生的场所.现场也是企业消费活动增值的场所.二、现场为什么重要现场是一

29、面镜子,直接反映企业运营管理程度的高低.现场管理的好坏,直接与QCDS的实现亲密相关.现场是信息的源泉,改善的源地.三、现场管理干部常犯的错误以假平等对待杰出的部属只会采用民主方式的指点把人当做机器误认金钱与位置是万能把失败归之于制度的限制要求员工受训，本人却不进修抗拒改革，老是用鞭子与刀剑把控制视作一种惩罚任务没有方案不能有效利用时间无法掌握重点与例外原那么治本而不治本把意见与现实混为一谈只爱听部属报喜讯中文在沟通上带来的错误把年龄当做才干的目的误认一流的工程师就是一流的厂长授权不够权责不明多头马车踢皮球推卸责任死爱面子不能容忍部属的错误把建议当作是批判自认样样都比部属行喜欢制造派系的斗争喜

30、欢用听话而无主意的人用人注重忠心忽视才干霸占部属的创见墨守成规、回绝改动把部属看成是低一等的人没给部属宣泄心情的时机对部属的好坏绝口不提缺乏合理的绩效评价制度想法与观念既陈旧又保守对事务的看法失之客观.四、胜利与失败的现场管理者状况成功失败对待错误对待成绩对待挫折对待问题对待工作对待做事对待同事对待上司对待时间对待先进对待利益对待目标是我错了,马上改进幸运/大家努力的结果努力不够/方法不对又得到一次进步机会还不够好,继续努力站高一层/为他人服务降低身份/看到优点尊敬/辅助每天进步一点尊敬/学习/超越团队优先树立高目标这不是我的错,因为都是因为我的努力运气不好/他们不配合找借口/逃避已经很不错了

31、出于无奈/草草了事评头论足,尽是不足看好看/表面一套明天再说吧排斥/找麻烦利己主义留有余地.五、行动七字诀百闻不如一见百见不如一思百思不如一勤百勤不如一效百效不如一幸.人力资源质量效率本钱程支持流程流营运利润 六、现场管理的中心.第二节 现场管理的内容.一、质量效率篇 企业的四种命运 质量 高速开展 快速死亡 效率 勉强维持 缓慢死亡 高速开展 缓慢死亡 勉强维持 快速死亡. 什么是“质量？这就是质量！零缺陷用户称心质量=不懈地努力来尽能够好地满足用户的期望不断改良观念(KVP)预防观念规范化的观念用户观念. 不接纳不良品！ 不制造不良品！ 不流出不良品！ 品 质 的 理 念. 制造质量的过程

32、方式管理 乌龟图顾客订单、消费指示书、消费方案、BOM、顾客特性产品消费过 程满足合同/定单要求的合格产品。消费设备、设备、场地、工装/模具/治具、资料等废品率过程才干CpK大于1.50半废品合格率废品合格率返工返修率缺点本钱/产值消费部/设备部/质量部消费过程/消费方案程序QC工程图/作业指点书图纸/确认样品输入何种设备、资料？用何程序、方法？谁来作？输出用何目的衡量？. 现场质量的统计与改良20/80原那么步骤：1、确定工程2、确定分析期间3、搜集数据，制造统计表4、建立坐标轴5、画图6、分析7、改善. 本钱构成二、 成 本 篇售 價利 润總 成 本直接成本直接材料製 造 成 本直接人工間

33、 接 成 本製造費用管理費用管理成本銷售費用行銷成本財務費用資金成本.售价本钱利润以本钱为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价。本钱中心型利润售价本钱以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。售价中心型本钱售价利润以利润为中心，当市场售价降低时，本钱也必需降低，以便获得的利润目的利润不会减少。利润中心型本钱固定本钱可变 本钱的认识. 认识七种浪费：A. 等待的浪费；B. 搬运的浪费；C. 不良品的浪费；D. 动作的浪费；E. 设计的浪费；F. 库存的浪费；G. 开工过早多的浪费；. 有效的降低本钱体系 降低本钱降低资料费降低管理费降低制造费回收率提高资料单价降低替代资料利用作业时间缩短劳

34、动率提高劳动志愿提高作业和预备方案化 工具备品管理的充实.三、效 率 篇1个别效率与整体效率2追求杰出的综合效率 综合效率=稼动率*作业效率*良品率 稼动率： 反映设备实践运转占实践出勤时间的 比例，越高越好。作业效率：反映速度高低的影响，越大越好。良品率：反映了产品符合质量规范的比例，越大越好。. 员工消极心情分析消极心情的表现： 出现大量违法与不满心情 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的景象 缺勤率增长、懒散 员工对任务缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现缘由不明的疲惫景象 人员流动增多，常发生争吵四、 人 员 篇. 人的心思层次需求 生理需求 平安需求 社会需求尊重需求自我实现马斯洛需

35、求实际.马斯洛需求层次实际:生理需求滿足個人及其家庭的根本生活條件的需求，如薪 水、福利待遇等平安需求滿足個人及其家庭的社會平安條件的需求，如居 住與工廠環境的治安，與任务場所的職業平安等 社会需求滿足個人在團體中獲得的認同，如同學與朋友的 接納，任务單位的互動等尊重需求滿足個人對才干、知識等方面的需求，如技艺學 習、培訓、进修等等 自我實現需求滿足個人在職場中自我才干的發揮與展現的 需求；如擔任部門主管，創業 .自我实现的需求自我的需求社会性的需求平安,安定的需求生理的需求*自已的才干能在任务上发扬*想行使权限,自在地任务上司能予授权不予授权*自已的才干未能发扬*自已的任务未受一定*自已的建

36、议被漠视*于团体中有不能融洽的觉得*不能和大家交融在一同*不能随意发言,会受敌视*不知道大家想什么,有不安感*未能好好吃饱(由于没有钱)*未能睡好*睡得很好*大家都是知心人*可以不受拘谨的说出想说的话*本人受大家的常识*一同任务的人是好同伴*自已的才干有所生长马斯洛需求层次实际. 有效的员工鼓励和授权 建立良好的运作及奖惩机制 打造有效和高效的团队 提案改善制度 QCC品管圈的运用. 早 会、召開早會的目的： 促销、共识的阐明(传道)。 教导追踪与管理鼓励的时机培育权威、架势及笼统利用早会执行管理是基层管理重要的一环.、早會内容教导、新产品、新方法之阐明、规范化任务、质量异常及个人质量、效率之

37、掌握理念、任务教养、任务伦理、任务习惯任务目的、消费安排、任务目的、政令传达、市场反响.3.早会留意点有哪些每天12次，每次10分钟每天固定时间召开笔记本早会报告单事前充分预备上司指点、协助及列席上司情报传送最好排队主席音量要大作业员可以反响问题任务上间接部门时间会较长或研讨利用早会实施教育或技术交流及研讨操作规范之维系是现场的灵魂态度希望他做好、等待，谢谢，关怀气氛要轻松，假设有早操也要全力以赴.角色扮演請推選一位代表(年龄最小的)示範早會召開方式及內容說明. 发出指令不可笼统6 W 2 H: WHAT 何事 WHY 何故 WHO 何人 WHEN 何时开场和终了 WHERE 何地 FOR W

38、HOM 为谁 HOW 如何 HOW MUCH 本钱.表扬时要留意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下获得的成果； 2、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸张其实； 5、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠；6 学会赞誉部属. 1、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留“皮，不往死里整； 3、切忌“四不：不听部下解释。不给挽回时机。不再信任。不采取相应的实践处分。 批判部属要适度.批判与指摘指摘的技巧“三明治指摘法： 一定过去+指摘如今+等待未来正面反响(讚美，鼓勵)纠正反响.激 励鼓励的误区：鼓励是公司的事情重业务不重鼓励鼓励等于奖励鼓励主要是钱的问题我的鼓励没问题：我的

39、下属任务都很努力，鼓励这方面没问题我在部门威信很高，他们都服我我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸我的属下好对付，给点小惠就行了谁不好好干我就炒了他我有权谁敢不听随意的鼓励：时有时无时大时小言行不一因情而变因人而变. 现场-物料管理：1、领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。2、先来先用不能乱： 按资料的制造时期，先消费的先运用，后消费 的后运用。五、 物 料 篇.3、资料去向要清楚：中途分流的资料要有合理的理由，分流的数量要补回，否 那么消费方案都无法达成。非正常消费所需的资料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场获得：作，实施现场资料管理追踪；当日

40、不良当日清理；及时记录和销去不同消费单位之间转用资料的数目；制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁资料；改善资料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；.4、辅料管理要清单：1指定专职管理人员，担任恳求、领取、保管、 发、统计等任务；2额定单位用量；3分门别类保管好；4定期统计台帐；5、不良品退回要确认：现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，方可退回。.6、资料摆放要整齐、清楚。7、清点时候要仔细。9、报废大笔“挥不得。10、返工、选别要有品管签核的样品。11、当天下班时资料要归位。.、七大损耗1缺点损耗 缺点可分功能停顿型和功能下降型缺点两大类。 缺点损耗是妨碍效率的最大缘由。2预备、调整损

41、耗设备从消费前一个产品，然后终止，到消费出下一个产品为止，这其中的预备、调整阶段的停机就是预备调整损耗。其中主要的是 “ 调整时间 六 设 备 篇. 3刀具调整损耗 因刀具寿命而互换刀具的时间、刀具折损 引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。 4加速损耗 加速损耗是从开场消费时到消费稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、 模具的不完善，试切削损耗、作业人员的 技术程度等要素，其发生量不同。.5检查停机损耗 所谓检查停机，与普通的缺点不同，是指因暂时的小缺点而停顿设备或设备处于空转形状，如传感器因某种缘由引起误动作，一旦使之复位，设备就正常任务。6速度损耗 所谓速度损耗就是指实践运转速度

42、比设备的设计速度慢。.7废品、修正损耗 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次 品由于要修正也得破费许多不用要的人力、物力， 因此也是一项不可忽视的损耗。 以上7大损耗是影响设备效率的主要要素，因此解 决这些损耗是提高设备综合效率的要点。. 设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷设备中曾经存在的将引起设备发生运转不良或缺点的微小缺陷。灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、走漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常缺点缺点是冰山的一个角落潜在缺陷. 设备的潜在缺陷保养人员或操作人员的认识缺乏和技艺缺乏 A、虽然看见了，却视而不见； B、以为这类问题不存在，忽视不顾； C、技艺程度不够，看不到缺陷。. 实现零缺

43、点的对策清扫、加油、巩固是防止劣化的三要素，也是设备运转的根本条件。制定操作、保养以及环境条件的规范化指南，并严厉遵守和控制。复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。可以根据产品的特性改良设备。技艺包括操作人员和保养人员的检查技艺、操作技艺和维修技艺等。1具备根本条件2严厉遵守运用条件3复元设备异常4改良设计上的缺乏5提高技艺. 操作人员应该具备的4种才干1发现异常的才干 2处置异常的才干 3制定基准的才干 4维持管理才干 . 设备综合运用效率的计算：綜合运用效率=時間運轉率性能運轉率良品率性能运转率=速度运转率纯运转率 .1、设备综合运用效率的计算：A：一日实勤时间=60分8=480

44、分B：一日之方案停顿时间 含消费停顿、养护、朝会及管理=20分C：一日之负荷时间=480-20=460分D：一日之停顿损失时间 小缺点10分，部置20分，调整20分，其它10分=60分E：一日消费量400个H：良品率98%I：规范或基准周期时间0.5分个J：实践周期时间 0.8分个 .1、设备综合运用效率的计算：G：实加工时间=J F=0.8400=320分T：M：N：L：.七、 方 法 篇 目 视 管 理1、目视管理定义：就是经过视觉导致人的认识变化的一种管理方法。2、目視管理的表現方式： 看板 顏色 燈號 形跡 照片錄影帶 .3、目视管理的分类目视管理的物品管理目视管理的作业管理目视管理的

45、设备管理目视管理的质量管理目视管理的平安管理.第1类 目视管理的物品管理1、物品管理对象： 模具、工夹 具、计量仪器、设备的备用零 件、耗费品、 资料 、在制品、完废品等各种各样的物品 .2、目视管理的物品管理之要点： 要点1： 明确物品的称号及用途 方 法： 分类标识及用颜色区分。 要点2： 决议物品的放置场所，容易判别。 方 法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点3： 决议合理的数量，尽量只保管必要的最小数量 ，且要防止断货。 方 法： 标识出最大在库线、平安在库线.划线定位1、色带宽度的参考规范： 主通道：10cm。 次通道或区域线：57cm。.2、通道宽度的参考规范： 人行道：约

46、80cm以上 单向车通道：约W车+60cm以上 双向车通道：约W车1+W车2+90cm以上 划线定位.划线定位划线定位方式： 油漆 定位胶带 磁砖 栅栏.划线定位颜色表示区分： 黄色：普统统道、区域线 白色：任务区域 绿色：料区、废品区 红色：不合格品区警告、平安控制等. 第2类、目视管理的作业管理1、目视管理的作业管理之要点： 要点1： 明确作业方案及事前需预备的内容，且很 容易核对实践进度与方案能否一致。 方 法： 保养用日历、消费管理板、各类看板。 要点2： 作业能按要求的那样正确地实施，及可以清 楚地断定能否在 正确的实施。 方 法： 不良品展现台 要点3： 早期发现异常。 方 法：

47、异常警报灯。 .2、目视管理的作业管理就是将以下四点：能否按要求的正确地实施能否按方案在进展着 能否有异常发生 假设有异常发生，如何简单明了地表示出来。.第3类、目视管理的设备管理 1、 目视管理的设备管理： 是以可以正确地、高效率地实施清扫、点检、 加油、紧固等日常保养任务为目的。 2、目视管理的设备管理之要点： 要点1： 清楚明了地表示出应该进展维持保养机能部位。 方 法： 颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。 . 要点2： 能迅速发现发热异常。 方 法： 在马达、泵上运用温度感应标贴 或温度感应油漆。 要点3： 能否正常供应、运转清楚明了。 方 法： 小飘带、小风车。 .第4类、目视

48、管理的质量管理 1、目视管理的质量管理之要点： 要点1： 防止因“人的失误导致的质量问题。 方 法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以 区分，类似品采颜色区分。 要点2：设备异常的“显露化。 方 法： 重要部位贴“质量要点标贴，明确点检 线路，防止点检脱漏 .第5类、目视管理的平安管理 1、目视管理的平安管理：是要将危险的事、物予以“显露化，刺激人的“视 觉，唤醒人们的平安认识，防止事故、灾难的发生。 2、目视管理的平安管理之要点： 要点1： 消防平安。 方 法： 消防通道、逃生表示图、应急灯指示、 火标示。 . 要点2： 消费平安。 方 法： 危险设备、区域警戒标示。 要点3： 存储平安

49、方 法： 法律的有关规定醒目的提示出来。 .第四部分 时间管理.在開始之前請閉目一分鐘思索這個問題假设您只剩下三天的生命您會做那三件事情？.一些事沒人做一些人沒事做 沒事的人盯著做事的人 議論做事的人做的事 做不好事 一些沒事的人總是沒事做 一些做事的人總有做不完的事 一些沒事的人，滋事、鬧事 使做事的人不得不做更多的事結果，好事變壞事，小事變大事簡單的事變成複雜的事.時間管理是什麼？.時間管理是時間管理就是自我管理 自我管理即是改變習慣，以令本人更富績效， 更富效能把事情很快地做完，叫做效率把事情很快又很對地做完，叫做效能時間管理就是事前的規劃或長期的計劃.時間管理不是時間本身不是問題，因為

50、每個人每天所擁有的時間都是普通地多所以時間管理的問題本身不在於時間，而是在於本人如何善用及分配他本人的時間.他能否能在二分鐘內，只移動三根牙籤和硬幣，使魚朝反方向游動.試用四條直線將以上九個點串起來，但在串聯的過程中他的筆不能離開紙面.他知道為何會畫不出來嗎?因為他跳不出原來的思維習慣但是假設他畫了出來，祝贺他，他可以用新的角度去思索一個舊有的問題 改變時間管理的第一步，從他自覺需求時間管理開始.管理者常遇到的問題會議太多陈列在後面的任务经常一拖再拖無法完成時間無法妥當安排，以致有時太忙有時太空協調协作性的任务经常會有相互等空檔的情況發生，以致於三天的任务需求七天才干完成同一時間內要完成事項太

51、多，時間不夠突發的事件太多在公司時無法有時間可以安靜下來規劃思索，因此只需利用回家後深夜思索.管理者希望的協助 如何有效的分配利用時間？誇部門的任务應如何配合？方法及技巧為何？突發的事項應如何處理及掌控？如何抑制猶豫不決與挑喜歡的事先處理的習慣？如何達到多目標的時間管理？希望能提供合理時間分配參考值.案例研討ABC公司董事長準備從李元章與趙子龍兩位協理之中，任命一人為該公司總經理，這兩位協理之年資、忠誠度以及過往之任务表現均在伯仲之間。董事長為了確保公司之永續經營，因此認為總經理之人選必須具有因應變局與突破現狀之才干。這兩位協理適巧都擅長騎術，董事長遂心生一計，以賽馬作為甄選總經理之手段。董事

52、長讓兩位協理從兩匹體能與年齡相当的良駒之中，以抽籤方式各自抽一匹馬。然後宣告以下的比賽規則：誰能讓本人抽中的馬以越慢的速度亦即以越長的時間從起跑點抵達一萬公尺之外的終點，誰就被認命為總經理。結果，李元章贏得了總經理的寶座，他能想像到李元章是如何獲勝的？.您善於管理時間嗎？船期提早！電話！開會啦！總經理找！.如何在八小時之內做妥十小時的任务我們真的花了時間去做那些對我們终身都很重要的事情了嗎？.分析檢討本人的時間運用今天有哪些事情是在適當的時間內做了？今天有哪些事情是在不適當的時間內做了？為什麼在不適當的時間內做了這些事情？今天在哪一段時間內著手進行重要的任务？何以在這段時間進行這一種任务？這一

53、種任务有無能够提早一些進行？今天最富任务效率的是哪一段時間？為什麼在這段時間最富任务效率？今天最不富任务效率的是哪一段時間？為什麼在這段時間最不富任务效率？今天任务過程中最大的干擾是什麼？為什麼會產生這種干擾？這種干擾有無能够予以控制或排除？.分析檢討本人的時間運用今天最重要的三個時間圈套是什麼？以後有沒有能够跨越這些圈套？如何跨越它們？今天做了哪些不用要做的事？今天做了哪些不需求親自動手的事？這些是可以授權給誰去做？今天花費了多少時間做重要的事？今天花費了多少時間做不重要的事？今天有哪些事情本來應花費更多的時間去做？今天有哪些事情本來應花費較少的時間去做？而不致減低效果？從明天開始，應該怎樣

54、做才干改進時間的用度？.建立正確的時間管理觀念切記！記取過去！把握現在！放眼未來！心動不如馬上行動！時間資源.提防時間的圈套！外生圈套由他人所引起的時間浪費要素 供作解決問題的資料不齊全、員工問題、電話、例行性任务、會議、訪客、外界活動、危機之應付、溝通欠佳內生圈套由本人所引起的時間浪費要素 在同一時間想做太多的事、不切實際的時間估計、拖延、不聆聽、不好意思拒絕他人的請託、事必躬親、辦公室紊亂不堪、只授與部屬責任，但不授與權力、倉促的決策.錯誤的時間管理觀念.視時間為主宰！重方式輕實質 A：我去那兒，他就去那兒！ B：那當然！我本來就聽他的！視時間為奥秘物！忽視時間所加諸的限制 A：經理！採購

55、課的張課長來電告知，我們的存貨以低於平安存量。他要我提示您再度訂購事宜。 B：到時再說！不用緊張！視時間為奴隸！長期沉浸於任务 急什麼？有的是時間！白天做不完，夜晚還可以做！.記錄他的生產時間時間活動重要性干擾時間活動重要性干擾9:001:309:302:0010:002:3010:303:0011:003:3011:304:0012:004:3012:305:001:005:30生產時間：用於與目標相關任务上的時間. 80% 時間20%時間 80% 效果20%效果重要的少數事物瑣碎的多數事物集中精神解決少數重要的問題，而不是解決一切的問題時間管理的80/20法則.時間真的不夠用嗎？他最有生產

56、力的20%時間，是不是創造出80%的價值？他80%的快樂，來自生命中20%的時間嗎？我們目前對時間的运用並不合理時間不會不夠用把時間當朋友。我們本人運用時間的方式才是敵人應該減少行動，因為我們一行動就不思索.有效地安排時間擬定合理的時間計劃計劃的愈詳細，愈不容易發生不测.時間的規劃與安排時間安排= 計劃的越好，越可以將時間用在我們個人和事業的目標上規劃時間規劃時間執行計劃所須的時間執行計劃所須的時間節省時間全部耗费的時間當我們做重要的事情時，就不會被瑣碎的事情所牽制.時間管理的目的 將時間用在與目標相關的任务上未來某個時間想要達到的一個特定、可以衡量的結果；目標越明確、越可衡量，他越知道如何去

57、找資源、找機會來完成它步驟一：訂定明確的目標.在待辦事項之下，寫下您預估所需時間的長短由經驗得知，預估所需時間往往會超過真正所需的時間。因此，我們在估計處理事務所需時間時應掌握三大原則 1. 用時間要像盤算花錢一樣 2. 設定時限 3. 消除干擾步驟二：估計處理事務所需時間.時間計劃的根本原則 大約有40%的時間計劃會出岔錯時間分配三部曲 約60%給預定計劃日計劃表 約20%給預期之外的事務干擾、時間竊賊約20%給突發事件與社交活動創造性時間按照謹慎的商業原則，只規劃50%的任务時間，而保管其餘50%的時間為緩衝時間步驟三：預留緩衝時間.消费管理者在時間掌握上常犯的兩大錯誤 1. 經常嘗試一次

58、解決太多的問題 2. 在單一問題的解決上花太多的時間解決之道 設定解決問題的時間優先順序步驟四：確認與設定時間的優先順序.處理事務的4D原則 重要的事 不重要的事 緊急的事 不緊急的事DO IT NOW立刻做急第一優先.設備故障,生產停擺重傷害急救員工產生肢體衝突顧客抱怨停電計劃之研擬技能之提升公關之促進問題之調查健康檢查有些電話有些不速之客到訪有些會議之出列席有些無謂的請託有些臨時的邀約有些交際應酬有些文件之處理處理屬下之工作自我干擾個人嗜好的沈迷緊急的事不緊急的事事務處理範例重要的事不重要的事.處理事務的4D原則 重要的事 不重要的事 緊急的事 不緊急的事DO IT NOW立刻做急DO I

59、T LATER稍後做重第一優先第二優先.設備故障,生產停擺重傷害急救員工產生肢體衝突顧客抱怨停電計劃之研擬技能之提升公關之促進問題之調查健康檢查有些電話有些不速之客到訪有些會議之出列席有些無謂的請託有些臨時的邀約有些交際應酬有些文件之處理處理屬下之工作自我干擾個人嗜好的沈迷緊急的事不緊急的事事務處理範例重要的事不重要的事.處理事務的4D原則 重要的事 不重要的事 緊急的事 不緊急的事DO IT NOW立刻做急DO IT LATER稍後做重授權DELEGATE輕第一優先第二優先第三優先.設備故障,生產停擺重傷害急救員工產生肢體衝突顧客抱怨停電計劃之研擬技能之提升公關之促進問題之調查健康檢查有些電

60、話有些不速之客到訪有些會議之出列席有些無謂的請託有些臨時的邀約有些交際應酬有些文件之處理處理屬下之工作自我干擾個人嗜好的沈迷緊急的事不緊急的事事務處理範例重要的事不重要的事.處理事務的4D原則 重要的事 不重要的事 緊急的事 不緊急的事DO IT NOW立刻做急DO IT LATER稍後做重授權DELEGATE輕不做DO NOT DO IT緩第一優先第二優先第三優先第四優先.設備故障,生產停擺重傷害急救員工產生肢體衝突顧客抱怨停電計劃之研擬技能之提升公關之促進問題之調查健康檢查有些電話有些不速之客到訪有些會議之出列席有些無謂的請託有些臨時的邀約有些交際應酬有些文件之處理處理屬下之工作自我干擾個