流程型组织与流程化管理

1、流程型组织与流程化管理刘峰松分享与分析您知道您的岗位的主责流程吗您能描述一下您岗位的某个流程吗请您描述一下流程的益处请描述您的主责流程的权力请解释一下您的一个主责流程的价值情境演练开晨会以小组为单位，进行开晨会演练。时间：10分钟安排一人将开晨会的流程记录并公布布置工作以小组为单位，进行布置工作演练。时间：5分钟安排一人将布置工作的流程记录并公布流程与流程型组织单纯的一个活动或过程不是流程；有顺序的活动但不只是简单的按顺序做事；把一个或多个输入转化为有用的输出的过程；有意识地从事一系列具有逻辑关联关系的活动，产生一种特定的结果。何为流程流程对人性的依赖流程假设人是善良的只要公司规定了。人就按照

2、规定去做以“利”引导尽责以“权”保证履责人是可靠的：协作型流程人是不可靠的：控制型流程客户：是流程服务的对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的下一个环节；价值：是流程运作为客户带来的好处，很多情况下不是用货币来衡量的，它可以表现为提高了效率、降低了成本等等；输入：是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，而且包括信息、关系、计划、时间等；活动：从开始到结束在内的流程运作的所有环节；活动之间的相互关系与作用：把流程从头尾串联起来的各环节之间的关系与作用输出：流程运作的结果，包括表单，以及评价输出的标准。它应该承载流程的价值。流程的六个基本要素无领导小组讨论我们正在运作的流

3、程缺少了哪些要素缺少流程要素给我们的工作造成了怎样的影响明确做事的价值和目的明确工作的开始与结束明确为客户提供的服务明确各方各自的责、权明确不同业务相互关系明确各流程中的关键点明确各关键点如何控制有助资源配属及其流向流程的意义业务流程：即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等。管理流程：为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等。支持和保障流程：为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。 注：流程分类是根据最终目标确定的，

4、业务流程中可能包括管理和控制环节。流程的分类流程是跨越时间和空间的有序活动，有起始和终点，并有明确的输入和输出；部门的分工只是在特定的历史条件下，为了管理的方便而实行的流程是通过合作来完成的工作过程；组织是实现流程的承载工具；组织是对流程的整理、归并、分担的结果；先有流程，后有组织与职能；组织结构的灵魂是基于流程的管理；流程的主责部门一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心。流程与组织的关系流程与制度是相辅相成、必不可少的运营与管理工具；流程是基于“性善论”的设计。其前提是“人都是善良的。是会按照组织的要求去做事的”；制度是“基于”性恶论“的设计。其前提是

5、”人是懒惰的。一旦有机会就会违规“；流程是告诉员工“应该这样做事”；制度是告诉员工“为什么要这样做、不这样做事会有什么后果”；没有流程与制度，员工会根据自己的理解做或者不做、或者随意做；没有制度，流程的执行得不到保证；没有流程，制度无法找到执行、评判的依据。流程与制度的关系职能型组织与流程型组织职能型组织我管什么事这事归不归我管各管各的事出事了：没人管；不归我管流程型组织这件事该我做这件事应该这样做我做完了应该交给他出事了：该谁管？没人管那就一起做好流程的思想与流程型组织传统流程思想：控制流程发展发展趋势：衔接、配合、高效典型流程型组织：扁平化组织流程型组织与流程化管理按照事务的运作、发展逻辑

6、建立的组织：流程型组织流程化管理流程要素齐备责、权、利衔接有始有终可回溯流程化意识及其养成建立规范的流程流程目视化所有人对事情本身负责，而不是仅仅对职责负责宣贯流程化追求不符合流程的人、事流程型组织管理思维必须思考：做事的价值事情该怎么干流程全要素思维过程正确结果符合交接清楚责权利衔接流程型组织的生存条件流程是被认知的流程是被共识并纳入知识管理的流程是能够提高工作效率的流程是能够减少沟通的流程与制度是衔接与配合的流程是能够被掌握、使用的流程点对点关系清晰工作点责任落实到岗流程涉及到的部门、岗位的人员有“按照流程办事”的意识并且遵守流程涉及到的部门、岗位的人员对流程掌握并且会运用流程涉及到的表单

7、已经纳入受控文件体系信息流畅并且受控、可回溯流程设计与运作的潜规则是共识并且相对固定的流程的运作条件请举例说明本公司的流程思想本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？讨论与分享流程管理、梳理与描述为企业注入“依靠流程做事”的理念；流程为战略服务；流程设计要立足本企业的企业文化；找准流程入口，理清路径与节点，保证端到端畅通；流程的描述与解释要统一、规范；不仅仅关注显性流程，也必须关注隐形流程；各流程之间的界面与节拍设计要衔接、和谐；流程运作高效不代表流程价值高。要设计与运作高价值的流程；监控流程实施；养成“遇到问题，先检流程”的习惯。流程管理的原则流程管理的方法流程分析流程设计流程梳理流程描述

8、流程监控流程优化流程验证流程管理的程序 流程分级流程分级的主要工作是，依据流程总体规划得到企业一级流程，根据需要进一步分解为二级流程、三级流程。流程分级的原则完整必要清晰独立流程分析：目的分析流程设定的目的是什么？是否有目标来衡量？如有是什么？其中关键绩效指标（KPI）是什么？时间成本质量服务风险流程分析：输入分析外部输入有哪些？谁输入？如何接受？内部输入有哪些？谁输入？如何接受？相关流程有哪些？注：输入与流程开始不是一个概念流程分析：活动顺序分析流程开始是什么？中间经历哪些环节？流程的活动顺序如何？相互之间如何接口？流程如何结束？流程分析：资源分析需要哪些资源支持？人力资源设施设备材料信息资

9、金对资源的数量和质量有何要求？如何对资源进行控制？流程分析：信息分析流程需要哪些文件支持？产生哪些记录和表单？信息如何沟通和传递？记录的保管要求是什么？流程分析：职责和权限分析涉及哪些部门和岗位？在流程中的职责是什么？权限是什么？不相容职责是什么？组织支持编制记录发放监督审议校对批准流程分析：风险和控制分析流程的风险是什么？产生于哪些环节？控制环节有哪些什么？谁来监控？流程的关键控制环节有哪些？受哪些规则制度的监管、要求、约束？流程分析：输出分析内部输出有哪些？输出给谁？如何接受？外部输出有哪些？输出给谁？如何接受？相关流程有哪些？注：输出与流程结束不是一个概念实操演练本岗位/本部门主责流程分

10、析选择本岗位/本部门的任意一个主责流程进行分析将分析结果写在大白纸上委派一个人对分析结果进行分享流程的描述：流程图 为了将流程的各个活动关系以及不同流程之间的关系清楚地表述出来，一般采用绘制流程图的方法。流程图绘制的基本要求：明确的活动和接口关系各个活动所涉及到的部门或岗位明确的工作步骤和时间顺序各活动之间的主要信息联系流程图的绘制方法流程图示例流程图的绘制方法一级流程一般属于公司管理范围的流程图，如：公司主导业务流程图、公司战略规划流程图等。二级流程图一般为部门级的流程图，如：技术开发流程图、计划管理流程图、员工管理流程图等。三级流程图多为具体工作的流程图，如：招聘流程图、统计报表流程图、销

11、售流程图等。通常，流程图分到三级就可以了。各级流程图是环环相扣的，上一个级别流程图的节点，到下一个级别就可能演化成一个流程。流程图有很多种类型，一般都采用矩阵式流程图、泳道式流程图，这也是国际上通用的一种流程图形式。这种流程图分成纵、横两个方向，绘制流程图，一般有一些规定的标准符号。绘制成一份流程图后，流程设计并没结束，还需要制定工作标准和工作要求。重要的是引入时间管理和结果管理的概念。流程图的绘制方法流程图绘制中遇到的常见问题 流程图需要绘制到何种详略程度？流程图绘制的详略程度应满足以下两个要求：一是所绘制流程图要能描述并覆盖本项活动操作和管理要求的所有环节（可根据文件清理的结果确定）二是根

12、据现有人员所掌握的技能，能够根据所绘制流程图实施操作、控制或管理即可。在满足以上两个要求的前提下，尽可能简化。 如何处理总流程图和分流程图的关系？一般而言，如果分流程图有详细的描述，那么在总流程图中就应当简化，只需要留一个接口即可（可以描述为 “见包装首件样”），否则会形成流程图重复。 如何识别、确定流程的输入和输出？每个流程都有输入、输出。输入可以在流程开始时，也可以在流程的中间环节。输出可以在流程结束时，也可以在流程的中间环节。流程图绘制中遇到的常见问题 如何保证流程的规范性？为保证流程的规范性，应做到：绘制流程图工具统一，统一用VISIO软件绘制 流程符号统一，大小统一；统一要求绘制配置

13、流程图；把流程的阶段明确标识出来；流程线路要保持清晰，如果活动线路较乱，说明流程不够清晰分清活动和文档的区别。在流程图中注意不要把活动和文档搞混，文档是活动的结果之一。 流程图绘制中遇到的常见问题如何确定配置流程的相关方应把流程涉及的相关方尽可能都列出来，包括外部的，如客户、上级行、监管方，以及内部的，包括部门、岗位等。尽量不要遗漏相关方内部相关方是描述到部门还是岗位，根据流程的层次确定，一般对于跨较多部门层次的流程，可配置至部门即可，对于跨较少部门或部门内的流程，一般要求配置到岗位。 流程图中文字表述的要求有哪些流程主要是通过符号以及简洁的文字把活动描述出来，因此，流程图中的文字尽可能简练、

14、准确，一般用2-5个字描述，尽可能不超过10个字，需要详细描述的内容可在相关制度中的文字描述。流程图绘制中遇到的常见问题演练绘制本岗位授权模型绘制一份本岗位流程图每组派一个人上台分享流程梳理为什么组织不协调？为什么推诿责任？因为工作程序不清晰、职责界定不清晰。为什么组织效能低？因为岗位职责和岗位标准与目标不明确。梳理流程的目的是什么？构建企业各项经营工作的高速公路；确定岗位职责、工作标准与工作目标；有利于构建岗位绩效、能力评价体系流程梳理目的指明和规范工作的指南提高组织效能的重要途径落实岗位责任和标准的基础岗位定编的重要依据评价岗位工作绩效的依据制定企业管理制度的前提梳理的重要性*与组织资源匹

15、配 *职责目标明确*可操控性 *流程清晰 *正视事实流程梳理的原则1.对事2.对人完善信息沟通、表单传递和跟踪控制的职责分清责任，落实职责、确保流程的高效和顺畅明确流程思想确立流程的开端与结束确立流程的输入与输出确立输入与输出、开端与结束的标准确定流程步骤及其相关关系确定流程各步骤的标准明确各步骤责权流程的梳理步骤流程管理问题常见症状对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；职责不清，高层忙于签字和事务性工作,无暇思考战略发展和管理；中间层利益本位、部门间沟通不畅、协作性差，内耗大； 人员的流失直接导

16、致企业知识的流失；信息化管理工具运行不畅，不能充分发挥优化流程的作用。请选择一个共知的二级流程进行梳理每组先自行梳理自行梳理完毕每组派出四个交流使者去其它组交流交流使者按照顺时针方向去交流（交流时间为10分钟）交流使者在所有组都交流完毕后，回到自己的组交流使者中有一人向大家汇报交流成果 世界咖啡流程价值作业内容作业目的操作者操作时间、时限操作地点、切入点如何做评判标准权力与权力流程的设计设计流程的思考要素端到端的流程设计从客户到客户的工作流转每一个环节都是衔接的各环节之间没有障碍各环节之间没有阻滞头脑风暴本公司价值链绘制分组绘制本公司价值链每组将绘制结果呈交老师老师随机请两组分享墙上中心客户对

17、我们有这些要求我们满足客户要求的接口流程有流程与制度相互支持上下游流程端到端的衔接各流程之间价值观、认知相同下级流程支持上级流程流程的衔接与整合头脑风暴将流程断裂的部分补齐分组进行选择一个断裂的流程按照自己的理解将流程补齐将结果写在A4纸上交给老师老师随机选择两组，请其解释绩效的低下性地位的重要性落实的可行性 选择关键流程的原则在找出关键流程之后，还要对关键流程进行诊断，找出问题的症结所在识别流程的关键点:一个流程的其中一个或几个环节上存在问题，影响流程的运作或运作结果、运作效率，这些存在问题的环节，称之为关键点。流程关键点的分析:找出问题存在的原因，以便采取对策，为流程设计提供依据。除了对流

18、程进行定性分析外，还要对流程进行量化的分析和规定，要有时间管理和结果管理的概念。流程的主责部门/岗位：在一个流程中关键点最多、节点最多的部门/岗位为主责部门/岗位。 选择关键流程的诊断程序职责描述方法业务活动关键动词列表信息类收集、分类、统计、整理、汇总、归纳、分析、提交、预测、发布文件类登记、签收、传递、签发、下发、接受、分发、归档专业活动设计、选择、评估、购置、缴交、修理、订购、计算、建立、准备、更改、开发、调整、宣传、筛选、编制、办理、优化管理活动组织、安排、跟踪、检查、监督、实施、控制、指导、考核、协助、参与、主持、协调、联络、拓展计划报告草拟、修改、审核、审批、审定业务活动工作描述动

19、词类型制度、方案、计划编制、制订、拟定、起草、审定、审核、转呈、转交、提交、呈报下达、备案、存档、提出意见信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈转达、通知、发布、维护管理上级工作主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估下级工作检查、核对、收集、获得、提交、制作其它研究、分析、评估、发展、建议、提倡、参与、推荐、计划、组织实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明解释、提供、协助、达到、协调、确保、鉴定、保持、监督职责描述方法实操演练职责的描述1全班讨论选定一个大家都熟悉的岗位、2分组演练描述职

20、责3将结果写在A4纸上，呈交老师4老师公布结果5就不同意见进行讨论6形成统一意见墙上中心制作本公司关键流程清单分组制作本公司关键流程清单每组列举十个（包括二级流程、三级流程）将自己的成果写在即时贴上。贴在自己的墙上中心老师总结讨论每组确定三个关键流程的关键控制点每组将自己的选择进行报备按照先后次序将报备备案每组不得选择与其它组相同的流程进行讨论分析将自己的成果写在即时贴上。贴在自己的墙上中心由老师主持，一起讨论关键控制点清单流程设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责剔除对内部客户和外部客户不增值的活动在工作的过程当中设置质量检查机制使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出

21、部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中建立绩效考核机制建立工作过程的内在激励机制尽可能将组织的目标分解到基层减少工作过程中的非工作时间项目衔接事务衔接岗位衔接时间衔接实物衔接信息衔接业务流程要求流程穿越测试 process walk-through唯一能够了解what happened in the process的方法就是：亲自跟随工作程序，讨论和观察正在发生的事情。应该到实际操作层面去观测流程，需要准确了解正在做什么以及为什么这样做。收集一些关于现存问题的信息和改革的障碍需要设计一份搜集流程所需信息的调查问卷：主要成果：交接记录

22、；记录的程序与实际程序的差异；不同员工的方法差异；确定员工培训的需要；对于流程改进的建议；流程测评点和测评指标；需要记录的作业；流程的问题；改进中的障碍；实际时间和作业时间；处理时间和周期时间；支持设计流程所需要的培训项目；供应者如何反馈数据；任务流程图将采取的行动、时间和个人流程内审的组织流程审计概述流程审计范围流程审计内容流程审计的原则流程审计实操程序流程审计的方法流程内审的组织程序成立流程内审小组（不同类流程，不同专业小组）流程内审小组的培训与工具辅导流程内审规则的制定与明确流程初步分析初步分析结果的检验流程内审结果的处理流程改善好流程的标准简洁清晰顺畅高效配套烂流程的表现繁复模糊纠缠低

23、效离散假流程的面目只有步骤只有责任只谈顺序不知价值没有标准流程内审结果的处理流程改善流程分析结果公布流程改善措施研讨会流程改善方案的制定新流程的试运行流程固化与推优新流程宣贯与实施再次发现问题并优化流程流程分析的组织方法与思路头脑风暴法价值工程法基准比较法价值链分析法关键成功因素分析法作业成本法鱼骨图法约束理论流程管理实操要领流程追踪表将设计产出与实际产出比较作业时段计划作业时间实际作业时间差异差异原因8:108:302018-28:00开始10分钟例会延迟2分钟8:309:003028-2班长提供了帮助9:009:303027-3缺件等待15:0015:302023+310分钟整理时间。班长

24、提供帮助。总计3803760流程合理化报告书的制作内容流程描述 立足整体对整个业务流程详细描述，包括各流程执行的部门、岗位、阶段；流程诊断 VA/NVA分析法、5W1H分析法等，对企业现有流程进行诊断，并指出其不合理之处流程建议 针对问题提出解决方案，逐步实现流程的合理化，常用的有ECRS分析法流程合理化报告书的制作流程诊断 VA/NVA分析法将构成一个流程的各项活动划分为以下三个类别增值性活动（VA）能使产品或服务提高附加值的活动非增值性活动（NVA）不增加附加值，但是在企业流程中是不可或缺的，是联接各项增值活动的链条。浪费活动（Waste）既不增加附加值，又不是必要的活动。流程合理化报告书

25、的制作5W1H分析法流程合理化报告书的制作Why 活动目的What 活动内容Who 参与人When 起始时间Where 切入点、地点How 怎么做ECRS分析法流程合理化报告书的制作取消合并重排简化报告人报告时间流程描述流程执行部门流程执行岗位具体步骤（附流程图）流程诊断是否合理？原因说明流程建议继续执行 局部优化 流程再造具体方案说明流程合理化报告书的制作流程的优化流程优化的类型流程改进（BPI）和流程再造（BPR）都是改善流程的方法。BPI强调渐进改良，要分析现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立流程；BPR强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。

26、；减少流程中非增值活动，调整流程的核心增值活动的实用原则。流程改善原则清除 Eliminate简化 Simplify填补 Establish整合 Integrate自动化 Automate过量生产等候时间运输加工库存缺陷、失误重复重排格式检验协调传递表格程序沟通技术流子流程问题区域工作团队顾客供应商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析E: 清除S：简化E：填补I：整合A:自动化流程改善的ESEIA分析表流程改善思考的切入点公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不是神圣不可侵犯的决策决定方式资料收集方式工作安排方式原有控制方式信息的产生及传递方式经理人及员工的角色流程改造的关键因素以顾

27、客导向式的思考模式信息发生与取得同时工作与决策同时发生以具有管制功能的方式处理讯息流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士平行式的流程处理地理上的分散可以集中处理第一线员工的自主权流程是否具有附加价值用观察法改善流程风险识别是否充分与过细？控制环节是否过多或缺乏控制？线路是否清晰？交叉线是否过多？是否有过多的迂回线路？有无开始和结束？输入、输出是否清晰？流程改进的方法水平工作整合垂直工作整合工作次序最佳化水平工作整合将原来许多分散在各个不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作。可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的

28、接触点。流程改进的方法垂直工作整合适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能立即由执行人员或单位当场解决，而不必经过层层汇报，提高工作效率。流程改进的方法工作次序最佳化利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。平行处理将工作方式由顺序进行改为并行。以流程为主，不局限于展会职能的限制，将工作分配到最适当的组织内在最适当的时间进行。简化作业流程删除流程中不必要的步骤。流程整合通过信息的有效沟通和资源的有效分配，达到流程作业的整合。流程改进的方法流程再造（Business Process Reengineering， BPR ）对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再

29、设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。流程再造“根本性”的再思考不去思考“怎样才能做好正在做的事情”，而去思考“为什么要做？”、“为什么要这样做？”。BPR的思考方法BPR原则顾客导向，而非上司导向流程决定任务，而非职能决定组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心让那些需要得到流程产出的人自己执行流程将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去将各地分散的资源视为一体非增值内容的最小化顾客的需求和满意效率和成本BPR关注的重点顾客导向基本流程满意需求激励需求识别顾客需求开发产品/服务实现产品/服务交 付保持顾客忠诚度 顾客需要的产品/服务使顾客满意的产品/服务保证

30、质量控制成本保持强化激励因素按时交付满足顾客，顾客满意第一贴近顾客反应灵敏，调整快捷把握顾客的需求适应个性化需要以顾客为导向的BPR以过程为中心的BPR观念：关注过程组织和职能服从于过程把过程作为管理的重点向过程要效率/效益把BPR作为管理创新的工具团队管理的BPR根据过程组织团队组织扁平化项目管理团队精神职能、层级观念的淡化一适当而明确的方向二特定而明确的目标三立足于力所能及的条件四对再造过程也必须实施管理BPR的实施原则需要定位整体目标机会选择方案评估实施控制组织环境（观念、推动力）资源投入运作方法BPR的实施方法BPR成功要则高层管理者的认识/支持/参与观念先行，充分沟通结合实际，渐进开

31、展准确的选题，明确的目标优秀的项目组，多方的参与IT技术的有效应用必要的资源保证BPR陷井只为“BP”，不为“R”BPR脱离现实目标和需要准备不充分少数人的活动不能冲破组织和职能IT专家当BPR执行者盲目否定BPR与组织结构组织结构应适应过程的需要应建立基于流程的团队组织组织结构的变动是过程再造的结果之一成本高反应慢流程长效率低建立在职能和等级的基础上传统组织与流程面向过程管理和面向职能管理的比较特性面向职能面向过程组织结构层次状关注的焦点是职能扁平化关注的焦点是过程运营机制以职能为主存在职能界限不连续的过程运营局部最优以过程为主针对顾客的点对点的管理简单的过程达到顾客服务、成本和效率全局优化

32、员工按职能来安排专业技能分工工作以个人为中心对顾客有限的关注按过程来安排技能综合，多面手工作以小组为中心关注的是顾客技术由于职能界限而被分离评价以职能目标为主计划和控制之间松散的连接在过程中被集成评价以过程目标为主针对过程的计划和控制沟通垂直方向水平方向企业文化职能贵族前线（市场）/后线（内部）隔开专业术语过程拥有主权整个过程以顾客为焦点传递服务的语言针对过程病找出病因针对病因找出解决方法选择最优方案过程设计要素流动资源（人、时间、工具、方法、记录等）过程结构（活动接口、职责/权限等）工作要求/评价标准过程控制（节点设置、监控等）BPR设计要素失去监控的过程将会导致暗箱运作脱轨运作失控过程输出

33、的怪异过程必须监控、监控的方面有过程规范过程运作的符合性过程的效果流程运作审核系统化流程改造的重点及其对象过量生产等候时间运输加工库存缺陷、失误重复重排格式检验协调传递表格程序沟通技术流子流程问题区域工作团队顾客供应商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析E: 清除S：简化E：填补I：整合A:自动化ESEIA 减少流程步骤减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力改善个别步骤的效率（分钟）2.51.03.03.02.03.0清除瓶颈用并行流程取缔串序流程直接提出每个步骤质量方面的问题？五个主要解决方案：“技术性的改革”组织/结构上的改革制定规则/职责信息科技上的支援培养技能流程的关键

34、绩效指标FastRightCheapEasy流程优化的方法论任务流向交接信号任务推动力量关键控制点核心部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向： 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞关键控制点和核心部门对推动力量的要求授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办

35、公支出权授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权说明有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告授权程度描述在职能部门能力达到要求时分别充分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权以小组为单位，列举本公司可以优化的流程清单与切入点以小组为单位，选择一个流程做流程优化将成果画在大白纸上将大白纸贴在白板上展示各组之间点评老师点评实操演练针对过程病找出病因针对病因找

36、出解决方法选择最优方案过程设计要素流动（流程）资源（人、时间、工具、方法、记录等）过程结构（活动接口、职责/权限等）工作要求/评价标准过程控制（停止点设置、监控等）BPR设计要素流程管理实操要领如何实现流程各环节间的紧密结合解决以下影响流程各环节衔接的问题存在多余环节存在环节跳跃关键控制点缺失缺乏必要的信息反馈环节顺序不合理环节间等待时间不合理串行审批过多执行错位战略的影响问题原因分析解决方法战略不足以指导流程的方向战略行为与战术行为不相匹配流程与战略匹配忽略战略对战术行为的指导通过对战略目标的一致性描述，重新审视并规划流程战略控制缺乏力度综合发展考虑少，缺乏系统性、平衡性调查企业运行现状，将

37、现有流程显现化，然后判别现有流程与战略的匹配性流程的缺陷难以支撑战略的实现没有明确的信息收集、处理与使用流程员工的招聘、配置、任用、测评的过程不清楚以战略描述与确定关键流程为切入点，围绕关键流程设置辅助流程流程不完整、不清晰，使得战略意图得不到贯彻实施排除影响流程运作的障碍流程管理实操要领组织结构的影响问题原因分析解决方法组织构建偏失，造成流程混乱管理上的授权与分权凌乱重新规划职能、职责构建事业部制组织结构职责重叠建立矩阵式组织结构，逐步向流程式组织结构发展人员调配、组织变动频繁，影响员工工作热情分工过细造成流程效率低下直线参谋型组织结构详细定义职责、职能每个岗位的工作都量化尽量剔除不增值活动职能重叠，信息失真缩减各业务活动之间的等待时间重视上下关系，忽视横向交流分工有余而分工不足建立完善绩效管理体系对横向流程没有统一控制把满足“客户”要求作为目标部门间、岗位间缺乏协作将流程实施纳入绩效考评体系流程管理实操要领管理模式的影响问题原因分析解决方法管理思路不清晰