一个民企HR管理案例引发的思考

1、.：.；一个民企HR管理案例引发的思索A公司是从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工余人。董事长和总经理为亲兄弟，哥哥是董事长大专学历，弟弟为总经理初中学历。二人管理风格相异，经常有不赞同见，甚至几次在公司会议上发生当众争吵的事件。平常日常事务根本上交由弟弟处置，哥哥普通只过问人员招聘和消费情况，但他们总是不经调查就随意下结论，也不给人以解释的时机，并且善变，好多事情之前说做，让下属去执行，但快做完或曾经做完时他们又变卦了，弄得下属花了大量时间在做无用功。公司鼓励员工加班，但又不愿支付加班费。所以，虽然有时确实需求加班，但因没有加班费员工也就不愿加班了；不仅如此，员工不论事假、病假、包括

2、节假日都一概无薪。在公司资金周转不开时，还会让员工垫钱办事，有时一垫就是上千元，弄得新、老员工遇到要花钱的事都是能不做就先不做，等公司账上有钱了再做。为了省钱，缺乏常用办公设备时也不愿添置，甚至要求员工外出办事时只能坐公交车。以上种种，呵斥全公司任务效率低下。因设备匮乏、待遇不合理、内部管理混乱等缘由导致人员招募也有一定的难度，而且即使招来人也常会出现试用期内自动辞职的景象。这种情况HR觉得很不方便跟老板说，由于之前曾提到过经过改善上述问题来吸引人才和提高任务效率时，由于要花钱，遭到了老板的严辞回绝，再多说的话，HR担忧会让老板觉得HR跟公司不是一条心，不能同甘共苦。公司只需一个曾在某强企业做

3、过两年行政任务的人同时担任行政和人力资源管理任务，老板为节约本钱也不愿再多加人手。因人员流失严重，公司招聘任务量较大。老板口头上说招聘岗位很要，但在实践任务中却很少为HR提供支持和协助 ，根本上都是HR本人想方法处理招聘中的一切问题。由于行政事物繁杂，而且各部门又不配合支持HR，所以HR觉得很多事都力不从心，公司规章制度也迟迟抽不出精神去完善，即使拿出规范的规章制度，也因老板和公司大部分人没有管理认识而得不到认可。针对任务效率低下及各部门相互不配合的景象，公司拟实行全员工资随消费产量浮动的政策。但是HR很担忧员工会完不成规定产量，特别是马上就到消费淡季，假设此时工资再实行随消费浮动的方法，会导

4、致很多员工的收入都有减少，也能够会呵斥更高的员工流动率，给公司呵斥更大的损失。不过，老板似乎并不在意这个问题。那么HR该如何影响老板或调整本人的心态？之后又该如何进展管理改良呢？中国民企老板是在过去二十多年快速经济开展中孕育和开展起来的，多数是营销出身，其次是技术出身，娴熟于管理的老板还不是很多。可以看出A公司的两位老板董事长和总经理对管理，特别是人力资源管理还是门外汉，存在着严重的观念上的问题。 老板VS员工，谁先付出？对于“老板和员工，谁应该先付出这个问题，有人以为这是个“鸡生蛋，还是蛋生鸡的问题。许多老板以为员工不先付出，利润从哪里来？没有利润拿什么发工资？其实，身在企业中，不论做员工、

5、职业经理人，还是做老板，都比较难以超越本人的角色和立场对待这个问题。作为员工，先付出的无外乎这几种情况：不计报酬或接受较低的待遇先任务；加班加点努力任务；利用个人资源为公司任务。而在当前竞争猛烈的就业环境中，不少员工能先付出的都曾经先付出了。作为公司老板，掌握的资源远远多于员工个人，可以先付出很多，比如，提升员工工资及福利待遇，给员工培训及提升的时机，给员工职业开展辅导，给员工荣誉表扬，给员工股份，给员工良好的任务环境，等等。老板可以先付出得很多，但愿不情愿先付出，这是老板的心胸。其实老板的心胸有多宽，公司的事业就有多大。因此，国内外优秀公司提倡的理念是：老板先付出！A公司的员工从无偿加班、接

6、受低工资，到垫付公司采购费用，曾经在先付出了，而老板在自动付出上很少，一旦实行浮开工资，让员工承当公司运营动摇的风险，这样的后果将是：员工士气下降，大批骨干流失，公司消费次序和管理次序将堕入混乱，公司危矣！ 先有员工称心，还是先有客户称心？A公司具有的是严厉的制度管理，见不到人性化管理和企业文化的鼓励。老板显然破费了大量的时间在开辟市场、寻觅业务，对支付员工加班费、改善办公环境、预借采购款等不关怀、不问津，把内部人员管理交给行政人事部。这种老板往往以追求市场、追求客户称心为先导，没有关注员工称心的问题。有人会说，A公司如今没有钱，老板没有太多可以自动付出的资源。但公司再困难，也是一个公司生存开

7、展的问题，而员工没有得到应有待遇，能够面临的是个人乃至家庭的生活窘迫，无论公司运营情况如何，支付员工的工资和报销垫付的采购款依然是必不可少的，否那么谈何让员工对企业忠实。美国盖洛普公司经过多家企业的调查分析得出，优秀的公司正在推行的理念是：“先有称心的员工，才有称心的客户。 比如，世界强之首的沃尔玛，便把尊重员工个人放在效力客户之上。 影响老板，HR经理要有方法和艺术A公司目前遇到了运营与管理的双重姿态，面临生存要挟的边缘。我以为HR曾经没有任何“调整本人心态的空间和余地了，再调整就是在沉寂中与公司共消亡，必需首先改动老板！然而，改动老板会存在极大风险和不确定性。身为老板，都曾经有过辉煌，自信

8、有余谦虚缺乏是这些胜利者的共性。改动老板好像虎口拔牙，能够不被认可，也能够失去老板的信任。假设是HR沟通才干、专业性缺乏呵斥的，这需求HR本身反省和提高，但假设是老板的不正确价值观和顽固的利己思想所致，对HR来说这样的企业也不用留恋，离去也罢。简言之，HR要有所作为，就需求积极面对，发扬本身的专业、勇气和智慧去影响老板，既维护本人，又让老板接受、了解正确的管理理念和方法，从而改善组织气氛、提高士气，推进企业与员工的共赢。因此，A公司的HR目前需求做的是：、最大程度地缓解公司骨干人员与老板的对立心情，调动公司上下协助 公司开辟市场，尽快走出运营的姿态。当公司从运营的姿态中走出时，再影响老板实施人

9、性化管理，这样时时机更为妥当，更有能够获得好的效果。、安排老板参与管理培训，发明时机让老板学习管理知识，努力并促成老板多与胜利的企业家沟通和交流。胜利的老板都是擅长学习的老板，经过沟通交流能快速学习到好的方法和理念，经过书本学习能系统深化地处理面对的难题。、引入第三方管理顾问或管理咨询机构。管理也是一门技术，国内外优秀的公司大多都在企业开展的不同时期约请管理咨询机构对企业进展管理支持和管理提升，也有不少企业约请年年咨询顾问，用第三方的视角分析判别和审视企业管理中的各种问题。 A公司HR可以经过与第三方顾问的共同努力，让公司走出当前的姿态。 认清本人的角色明晰HR的职责要求和价值所在希望HR可以

10、明白本人的职责要求，究竟在企业内部应该发扬出什么样的作用，老板对本人有什么期望。为理处理这个问题，首先请HR进展换位思索，把本人假设成为这家企业的老板，用老板的需求和目光来思索企业生存和开展问题，想一想老板最关注什么问题，最应该尽快处理什么问题。普通来说，企业需求关注的问题可以分为三类：运营决策、业务运营和管理支持。第一个问题是运营决策问题，老板要思索企业消费的产品或提供的效力的市场在哪里，客户在哪里，客户现实、潜在和未来的需求是什么等等，然后决议企业的业务领域、产品功能和方向。这是首要问题，假设企业的开展方向和业务定位出现了问题，无论企业内部员工多么优秀、资金多么富余、技术多么先进、配备多么

11、精良，最后消费出来的产品，市场和客户不认可、不购买，企业就实现不了赢利，不能实现投资报答和价值增值。第二个问题是业务运营问题，运营决策正确后，接下来的就是业务运营问题，如何组织人、财、物等资源高效、保质保量地消费并销售到目的客户那里，这是实现企业价值的必备环节。第三个问题才是管理支持问题，他们一定要清楚，无论什么时间，财务、人力、信息、行政等管理都必需为业务运作效力，提高业务运作的效率和质量，促进企业运营业绩的提升和价值增值，这才是管理任务的价值本质。假设不思索企业规模、开展阶段、运营效益和人员素质情况等要素，硬性推行什么所谓的先进实际和管理工具，只会给业务运作添加负担，必然对企业生存和开展起

12、到负面影响，导致该职能管理部门的人员遭到批判和责罚，甚至不得不走人。人力资源管理作为一种管理职能，也必需实现提高业务运作效率和质量的价值本质。再往大和高的方面说，才是目前流行的战略性人力资源管理，即在公司制定开展战略时提供决策参考，在战略实施时提供人才支撑。如今，虽然人力资源管理实际相当成熟和完善，几乎曾经成了一种技术性工具。但是，对于不同的企业情况，人力资源管理理念和工具却不能生搬硬套。企业提升管理程度是需求引入管理理念和手段，但绝对不是要引入不切合实践、不具备可行性的管理理念和工具。比如，企业初创阶段，运营管理瓶颈一定不是人力资源管理问题，而是市场问题。这并不是说这个阶段人力资管理不重要，

13、而是人力资源管理程序和制度应该尽能够简单、适用，只需可以满足企业生存和进一步开展就够了。阅历年开展，到了企业成熟阶段，即市场运作已成体系，具有了人以上的规模据某些专家研讨，这个阶段，企业员工总数与需求的人力资源管理人员数量之比约为：.这样来看，A企业人力资源管理人手并不是很紧缺，效益比较稳定，这时才需求对人力资源管理进展体系化、规范化，把各项人力资源管理职能完善起来。又比如，假设企业员工学历低、文化程度不是很高，这种情况下就不能推行所谓世界强运用的、比较成熟的、体系繁杂的人力资源管理理念和工具，否那么员工难以了解、认可和执行。所以，从A企业目前情况来看，员工的需求应该主要集中在物质需求上，即工

14、资和奖金上，HR的首要职责是简化行政人事管理程序和制度，深化到业务运作和员工一线中，化解员工与企业、部门与部门之间的矛盾，争取公司给予必要的薪酬福利和办公环境改善，以消除员工的怨气，提升士气，从而提高员工积极性和公司运营业绩。 洞察老板的神色摸清老板的价值取向和处世风格在明白了人力资源管理的价值是为提升运营业绩效力之后，还要关注一个问题，就是老板的价值取向和处世风格。说小了，是看老板的神色；说大了，是看这个企业的文化气氛。要搞清楚本人与老板或者企业文化能否相互顺应、能否很好协作、能否实现共赢。人力资源管理是为企业运营业绩提升效力的，但是在民营企业，老板就是股东，对员工具有生杀予夺的最终决策权，

15、人力资源管理最终其实是为老板效力的。HR必需搞清楚：老板有没有远大的志向，是想建立品牌性企业，还是想捞一笔钱就完；老板的为人如何？是一个谦谦君子，还是一个睚眦必报之人；老板如何对待人性？在他眼中，员工是等同于机器的工具或者物品，还是企业最珍贵的财富；老板对管理学能否了解，是清楚现代企业运营管理的理念和工具，还是对这些了解甚少，甚至一无所知 这些都决议了HR在该企业中发扬作用的空间。假设老板是想捞一笔钱就完，那么他接受HR的意见和建议就不会具有发自内心的诚意；假设老板心胸不够宽阔，那么他对于HR为员工讲话就会感到腻烦，在以后也会不时地把小鞋穿在HR脚上；假设老板对现代运营管理实际知之甚少，那么他

16、了解和接受HR建议的难度就会很大；等等。各种情况，不一一列举，这些都需求HR去感受、分析和判别，然后根据情况采取相应的对策和方法，从而影响老板，把好的想法和建议变成现实的政策和措施，提升企业人力资源管理程度和整体运营业绩。 审视本人的成色明白本人的才干长短明晰了本人的角色，看清了老板的神色，下面就需求审视本人的成色，也就是本人的才干大小。HR需求扪心自问，审视一下本人的才干和素质：清楚了解本人的管理实际、阅历技巧、沟通才干、压服才干、组织和协调才干、人格魅力等方面究竟如何；这些才干和素质能否足以支撑本人实现以上的职责要求和角色义务；本人在老板心目中是什么样的；能否和老板站在同一个沟通和交流平台

17、上，能否把意见、建议和想法准确地传送和灌输给老板；能否在其他部门、员工心目中建立本人的威信和信任；能否组织员工实现本人的管理战略和措施；能否抑制各种困难，发明出本人的开展空间和舞台 这些都是必需思索的。以上三点意见和建议或许会让人觉得“在民营企业做HR真难，是的，确实不容易！其实无论是在国企、外企还是民企做HR，都是不容易的。假设仅是做一些事务性任务，很容易，假设想做好人力资源管理，就不会那么轻松了。而在更强调灵敏、规范性不强的民营企业做HR，环境往往会更艰苦些，难度更大些。现阶段的国内民营企业老板，大部分还是把目光聚焦在短期的经济效益上，尤其是中小民营企业的老板。在他们心中，运营和营销问题是

18、第一位的，技术和消费是第二位的，人力资源管理不过是第三位的。然而，他们又往往对于人力资源管理给予了很高的期望，希望经过人力资源管理提升员工任务积极性、责任心、业务运作和运营业绩。但是，HR应尽的职责和权益并不一定对等，“位高责重，权益轻，假设老板的运营思绪、管理理念和指点方式不到位，仅凭HR的伶牙俐齿、苦口说教和培训教育就能“把稻草变成金条，处理那么多问题吗？人力资源管理的作用毕竟是有限的！因此，假设HR对本人应扮演的角色、老板的神色和本人的成色进展审视后，发现扮演好该企业的HR角色并不是不能够，能和老板长期共事下去，具有足够的才干、自信心、耐心和心思接受力去做这个职位，那么就英勇地迎接这个挑

19、战，面对各种意想不到的压力和难题，做好这份任务，在企业的开展壮大中实现本人的价值。反之，假设经过一段时间磨合，发现本人很难顺应老板的指点风格和价值取向，在这个岗位上很难做出成果，那么就应该另作计划。“良禽择木而栖，良臣择主而侍，不仅是企业选择HR，HR也要选择企业。假设这个选择和结合当初就是错误的，那就让这个错误尽早终了吧！读罢案例，掩卷长叹，案例中的企业在他们身边并不陌生，用一位企业家的话说，这叫“惊人的开展、惊人的混乱。一方面，老板们依托本人的原创精神与打拼认识，建造起了一个个属于本人的王国，这些小小的王国沐浴着经济高速开展的雨露阳光，顽强地生存着、生长着、扩张着；另一方面，他们也不得不成

20、认，这些企业还非常缺乏“组织理性，过多地带有老板精神、作风和文化的烙印。于是，他们能够会看到某个机械制造公司，厂区要唯美到不真实践，缘由只是由于开创人是美术专业出身；某个消费、销售完全在国内的服装公司，员工却必需用中英文夹杂的方式交流，缘由是老板和中心团队都是“海归；更多的企业家，从基层做起，从小生意出发，做到了几个亿甚至更大的规模，依然喜欢参与产品设计的每一个细节，依然喜欢亲身过问某一个普通员工的去留这种“关注细节的习惯由来已久，甚至使得整个管理层很“无法，而老板依然我行我素，年年如此。正由于充分地信任本身的专业力、判别力、影响力、控制力，这些企业家们往往把管理看作一种支持业务的、简单的“辅

21、助手段，换句话说，他们并不以为管理是一门专业，也不大置信除他们本人之外，其他人可以“管理这个企业，于是，企业实践上变成了老板个人的“练武场：老板们喜欢把从各种途径得来的“管理方案在企业进展尝试，这些所谓的“管理方案于历史阅历、同业的做法、某个干部的提议、甚至是朋友聚会上一句话引发的“灵感。而且，老板们往往把企业容颜、运营情况的改善放在这一招上，置信“一招平天下。本案例中的老板也不例外：为了提高任务效率，改善部门之间不配合的情况，老板想出了一个“全员工资随产量浮动的政策。但是他们假设稍加分析就可以看出这一政策的纰漏：首先，产量规范制定的根据是什么？其次，如何处理产量的周期性动摇？第三，不同部门在

22、产量完成的过程中作用能否相当？最后，假设薪酬大幅动摇，员工能否可以接受？类似的问题，或者说“连锁效应很多，而这样的“一招越多，就会使得企业堕入一种盲目的形状，今天向这个方向拉动，明天向那个方向扯动，没有目的感与延续性，如此，员工离任或者消极应付也就在预料之中。 从“游击战转向“阵地战如今有个说法，叫做“小企业下跳棋，中等企业下象棋，大企业下围棋，这个比喻笼统地阐明了创业型企业家必需求转变的思想困局：公司变大了，就必需求把“下跳棋的运营方式向“下象棋转变，把“游击战的方式向“阵地战转变，要学会排兵布阵，要学会建立次序，要学会识人、用人，“搭班子、定战略、带队伍的说法在这里值得一提，只不过要再加上

23、一句：“立规矩没有规矩，战略如何落地？没有规矩，班子如何搭建？没有规矩，队伍又何以从正祛邪？由此，协助 老板抑制自我崇敬，突破“一招平天下的定式，在企业逐渐建立系统化的制度、流程和职责，建立组织理性，才干使得宽广员工感遭到企业的正规化和公平性，才干让大家有自信心、有归属感、有希望。同时，制度、流程、职责的完善，也可以处理过去“想把事情做好但不知道怎样做、做到什么程度的问题，也就是做事方法的问题。在此根底上再推行基于流程、职责之上的、兼顾内外公平的考核与薪酬体系，也就把做事志愿、做事方法与做事结果有机地结合了起来，企业的管理与业绩程度也由此可以得到全面的、相对平衡的优化和提升。详细到案例中的公司

24、，我以为管理改善可以从以下几个方面入手：首先，明确一切者与运营班子的职责和职权界定，明确决策的程序与权限划分，老板应从插手微观事务逐渐向宏观、中观管理转变，给运营班子留下充分的空间，也可以防止个人喜恶对企业运作的影响。第二，消费系统的问题，是迫在眉睫需求处理的问题，也是该公司管理和效益提升的中心，因此，必需完善消费管理流程及制度，明确各消费及消费辅助部门、岗位的职责与任务规范，并经过培训、考试、考核等活动使得上述各项制度、流程、职责、规范为全体员工所了解、熟习和掌握。第三，将体系管理的思想延伸到消费系统之外，建立各职能或支持部门的业务流程和制度，明确各部门职责；第四，基于上述梳理后的流程与职责

25、，设计各部门、班组、岗位的考核方案，既要充分表达各部门任务特点，有效驱动部门和员工到达企业目的，又要强调部门间的配合认识、效力认识、效率认识。第五，建立合理的薪酬体系，充分思索外部吸引力问题和内部公平性问题，尤其要思索行业内企业的通行做法，妥善处置加班及病、休假等敏感问题。最后，在必要和可行的前提下添加任务设备、改善办公条件，提高员工的任务效率。总之，企业管理不是“一招平天下，不能简单化和凭阅历。作为创业型的企业家，更需求抑制本身惯性，切忌一切本人操刀、全权办理。从更深层次的意义上说，老板们必需走出“企业是我本人的企业的误区，现实上，随着企业规模的扩展，企业的社会属性将越来越明显，从某种程度上

26、，企业不再是开创人的私有物，它必需同时对老板、股东、管理团队、员工、社会、客户等假设干利益相关者担任，在这样的前提下，老板所做出的每一个决策都不再是个人行为，而必需承当社会责任，这种认识的到位将协助 创业型企业家们重新谨慎地思索本人的每一个运营决策与管理动作。当前，很多企业都不同程度地将人才测评技术运用于人员的根本素质及岗位胜任力评价、人员的开展潜能评价、聘用与提升的选择性排序等重要人力资源管理任务，以便于组织做出正确的人事决策。但是，传统的人才测评既费时又费力，而且随着被测评人员数量的大幅添加，分析数据、撰写测评报告的任务量也会随之显著添加，很容易发生人为失误或忽略，致使测评结果不准确，影响

27、人才测评的可信度。而假设把传统的人才测评技术和先进的计算机技术，特别是计算机网络技术相结合，便可以突破地域、时间的限制，更快捷、更高效、更全面地分析和评价组织内的各类人才，而那些难题也就迎刃而解了。A公司是一家中外合资的制药企业，运营业绩良好，产品远销海外。总部设在北京，在全国拥有众多分支机构。公司人力资源部很早就认识到人才测评是使人力资源管理规范化、定量化的必由之路，不断积极运用各种人才测评方法，为公司的人员招聘、选拔、考核、提升等重要人力资源活动提供科学的决策根据。但长期以来，人才测评都是采用纸笔测试方式，随着公司人员的不断添加、外地分支机构的不断增多，这种方式的弊端日益暴显露来：首先，人

28、员的急剧添加，使进展一次大范围测评需求破费的时间、人力、物力大大添加；其次，外地分支机构由于不具备专门人才，通常无法对人才测评的结果进展有效的解释，致使测评流于方式，无法到达预期的效果。为理处理这些问题，人力资源部决议利用计算机和网络技术来构建新的基于互联网的人才测评系统。经过电脑网络将各地分支机构和总部严密衔接起来，实现一致的人才测评，并运用计算机实现高速准确的测评分析和汇报。下面将根据图所示的构建网络人才测评系统的四大环节，结合A公司详细情况，详细引见这一过程的关键所在。环节一：分析需求 找准目的A公司人力资源部经过分析现有纸笔测评的缺乏，确认了四项主要需求，明确了相应目的。、实现动态化测

29、评。A公司原来设计的纸笔测评，文字描画是静态的，被测者只是运用视觉和思想来解答问题，枯燥单调，不可以模拟实践的任务情境，不能对被测者的任务绩效做出很好的预测。现实上，在实践任务中他们需求综合运用多种觉得器官，才干更好地完成任务义务。比如销售人员很多时候是从顾客说话的语气中判别其心思形状和真实意图的。明确目的：要能在网络人才测评系统中，经过在线播放视频，让被测试者根据不同情景做出相应选择，系统根据事先建立好的评价规范，全面调查被测者对各种外部情境变化的反响。、更加准确快捷。A公司原来进展一次纸笔测试后，测评分析人员要对大量试卷进展统计分析，经常会出现人为错误，致使测评失真，而且测评报告最快也需求

30、周才干发送到被测者手中，反响任务严重滞后，使被测者对测评失去了热情和兴趣。明确目的：网络人才测评要完全排除由于分析人员疲劳等缘由能够呵斥的各种失误，而且反响报告可以在测评后立刻自动发送到被测评者及其直接主管的邮箱，便于一气呵成地完成测评后的分析任务。、更易操作。原来纸笔测试需求专时专人专场进展，可规范化操作性比较差，给公司管理本钱呵斥宏大压力。明确目的：网络人才测评系统要由计算机辅助管理测评题库，用显示器、键盘与鼠标替代被测评人手中的纸和笔，实现无纸化测评，大量节约本钱，而且测试不受时间、地点限制，可以灵敏安排实施。要能实现异地实时测评，彻底节约原来浪费在旅途上的大量时间和差旅费。测评系统要会

31、自动登记参与测评的人员，给应参与而没有参与的人发送提示邮件，并且会根据预先设定的答题时间，自动计时，到时间终止测试。该系统还要自动完成计分、数据分析、结果发送等一系列任务，最大限制地减小人力资源部的任务量，使其集中精神于测试标题的选择上，以提高测评的有效性。、更利于数据发掘和运用。原来A公司运用纸笔检验时，测评获得的珍贵数据由于数量宏大、人力有限，很难进展深化的分析，比如各性别、各年龄、各地域、各职业类别之间的测评数据缺乏足够的交叉分析。明确目的：网络测评系统的测评数据可以得到及时、细致深化、全面的分析，便于企业将测评的成果快速运用在招聘、培训、提升等诸多领域。环节二：结合现状 设计方案在此环

32、节中，人力资源部应该立足于企业现实需求和详细目的，着重设计符合本企业个性化的测评方案，从而为人才测评的网络化打好根底。首先，确认内部资源和才干。A公司人力资源部和信息部一同分析了公司现有硬件、软件、预算资源情况，评价了现有的程序设计才干、工程管理才干、测评标题开发才干等。其次，对被测试人员进展分类。A公司人力资源部按照职业特点对公司员工进展了分类详细见表，决议对不同类别的人员采用不同的测评标题。管理人员：指公司消费运营活动中担任管理任务的人员，包括总经理、部门经理、车间主任、研讨室主任等。研发人员：担任新药开发、技术创新、产品检测、技术指点等任务的人员。销售人员：直接与医生沟通，从事药品销售的

33、人员。普通职员：无明显专业特征的职位，包括消费线工人、前台接待人员、办公室行政助理等。最后，结合不同类他人员的岗位特点和素质要求，确定各自所用的标题。在深化分析公司内部资源才干和各类人员待测标题特点后，A公司决议选择适宜的网络测评供应商，购买B/S构造运用网络阅读器作为客户端访问系统的网络人才测评系统。环节三：方案实施 聚焦关键点在决议选取外部供应商开发网络系统后，该工程便进入方案实施阶段，相应地，人力资源部的任务重点也转向选择供应商和把握工程实施的关键点上。 重点一：选择供应商为了在良莠不齐的市场中选择适宜的供应商，A公司专门成立了挑选小组，其中包括公司网管，HR各专员，HR经理和其他部门相

34、关业务人员。经分析，大家对符合公司要求的网络供应商提出了如下规范：. 知名的专业测评系统供应商。公司必需具备一定规模，研发、销售、实施、维护分工明确，备有专人。在北京最好要设有研发中心，以保证二次开发和后续效力的及时性。. 其系统功能要与A公司要求一致或接近。主要表达在该系统能否支持在线视频测评、能否能提供邮件自动提示、能否能按照设置规那么自动分析结果等。.其系统必需是B/S构造的，方便访问、维护和晋级，试卷导入导出系统也必需方便快捷。之后，挑选小组按照图所示的任务流程，严厉把关，在数家网络测评供应商中挑选出了最正确协作同伴。 重点二：留意方案实施中的关键点.成立实施团队并明确每个成员的职责。案例中，在A公司的人力资源总监担任了工程总监，担任沟通相关部门，协调争取资源；人力资源经理担任工程经理，直接监视系统建立任务，控制建立进度