绩效考核系统建立与实践

1、南京国瑞科技有限公司NANJING GORI TECHNOLOGY CO.,LTD首席运营官常务副总裁绩效考核系统的建立与实践“人 猫 鼠”游戏 为什么猫会变质？是猫儿不好，还是老鼠太坏?打死猫了，问题解决了吗？就算把老鼠也打死了，问题解决了吗？主人的责任呢？那么，问题到底在哪？ 绩效考核的问题！序：课程目标探讨绩效考核的方法和实施。了解绩效考核的具体工作、操作过程中可能出现的问题以及解决办法。交流国瑞绩效考核工作的经验和体会。介绍绩效考核系统软件的思路和功能绩效考核系统的建立与实践绩效考核系统在人力资源体系中的地位和作用绩效考核系统建立的条件和思路绩效考核的种类和方法绩效考核的原则和步骤国瑞

2、公司绩效考核工作实践绩效考核软件的思路和功能绩效考核系统在人力资源体系中的地位和作用问题什么是绩效管理？什么是绩效考核？什么是绩效评估？绩效管理绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理是一个系统工程，它始终贯穿在企业整个工作过程中。绩效管理岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效考核绩

3、效考核是一种正式的员工考评制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核是绩效管理中制度性检查的手段，是阶段性工作。 绩效考核考核标准的确定：考核的方式考核的内容及标准考核者考核的实施：考核人：根据被考核人的业绩和表现进行评价反馈：考核结果和意见改善计划和方法考核结果统计分析：统计结果并提供应用分析问题提出改进方法绩效评估绩效评估是一杆标尺，它衡量着企业每一个部门或员工达成目标的程度。绩效评估不是对业绩的评估，而是对工作表现的评估。绩效评估不是对人的评估，而是只对人所做的事进行评估。绩效评估是一项经常性的工作。 绩效管理、绩效考核、绩效评估对比绩效考核绩

4、效考核是企业管理者与员工之间的一项制度性管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 部分企业绩效考核的误区对考核定位的模糊与偏差 表现在考核缺乏明确的目的或对考核目的的定位过于狭窄。例如，部分企业的考核目的主要是为了年底分奖金。 绩效指标的确定缺乏科学性 部分公司所采用的绩效指标就是经营指标的完成，也有部分企业为了追求量化，把被考核者无法控制的量化指标作为考核指标。 考核周期的设置不尽合理 不少企业都一年进行一次考核，一方面时间太长，不利于许多绩

5、效的改进，另一方面目前人才流动快，可能还没考核人都已离开企业了。考核关系不够合理 企业在考核关系上最混乱，有考核小组对企业所有人员考核的，有人力资源部对企业所有人员考核的，有自我考核的，有同事考核的，甚至还有下级考核上级的。现代企业人力资源工作的关键环节3P模式：职务分析和岗位评价（Position） 是人力资源获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提。绩效考核（Performance） 是作出许多有关人力资源的管理决策的依据。薪酬分配和设计 （Payment） 是合理肯定员工业绩的手段，是人力资源管理的基本保证绩效考核与其它人力资源工作的关系“鱼”与“水”的关系：绩效考

6、核是人力资源管理工作的枢纽和闸门。绩效考核系统离不开其它人力资源工作系统。绩效考核系统对其它人力资源工作起到推动和促进作用。没有绩效考核体系的后果案例：某国有企业在经理人考核中采用“民主投票”绩效考核体系的作用是一种绩效控制、提高的手段。可以按照考核结果确定薪酬。考核结果是员工升迁、调整、淘汰的重要依据。是开展员工培训与发展的重要参考。是促进上、下级间沟通有效手段。给企业经营的其它工作决策提供参考依据。绩效考核系统建立的条件和思路有明确的人力资源理念和战略企业的人力资源理念和战略是人力资源管理工作的指南。企业的人力资源理念不能停留在口头上，必须贯穿到每一项工作中。企业理念和文化人力资源理念战略

7、绩效考核体系部分优秀企业的人力资源理念 惠普公司人人是人才；先造人才，再造名牌。信任员工；充分自由。海尔集团企业最高层的决心和重视人力资源工作是企业重要工作之一。企业最高层的决心和重视是人力资源工作成功的保证。企业在重大问题决策时应该有人力资源工作者参与。企业最高层既要发挥绩效考核的作用，但不能期望“一考就灵”。企业经理人员和员工的正确认识企业人力资源必须对绩效考核工作有正确的认识、科学的态度和较高的工作技能。企业经理人员是绩效考核的实施者，能否正确认识是成功的关键因素之一。员工是被考核的主体，能否正确认识是成功的另一关键因素。有合理的绩效管理模式绩效管理由愿景引导：企业的价值在哪里？如何让它

8、继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？ 愿景与价值流连接 ：让每一个员工明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。 去掉沟通就不是绩效管理 ：要使绩效管理真正发挥它的作用，经理们必须学会一些绩效沟通的方法和技巧，动员员工与你合作，制定绩效计划，与员工达成共识，签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。把工资同绩效联系起来 ：在设定目标和标准的时候也应该规定出加薪的标准。这样，在计划制定初期，每个员工就应该知道为了得到加薪和奖金，他应该取得什么样的绩效。 有一套有效的绩效考核系统绩效考核系统应具备：公正、公平、公开具有时效性

9、：针对立即需要解决的问题或符合企业特点的阶段周期可操作性强：易理解、易操作、易比较、工作量小结果的有效性：考核结果可以直接应用到相关工作中绩效考核的种类和方法种类一：效果主导型考评的内容以考评工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点在结果，而不是行为。由于考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评、销售业绩考评等就是对效果主导型内容的考评。效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。种类二：品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于“他这个人怎么样？”。由于考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协作精神等定性的形容词，所

10、以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。 种类三：行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干的”。由于考评重在工作过程，而非工作结果，所以标准较容易确定，操作型较强。适合于对管理性、事务性工作进行考评。国瑞推荐：综合型绩效考核应该既要考评“工作效果”，又要考评“工作品质”，还要考评“工作行为”。对不同的岗位性质应该侧重不同（即权重不同），如对开拓型岗位（如经营人员、销售人员）侧重为“工作效果”，对非开拓型岗位（如事务人员）侧重“工作行为”。绩效考核不应该对能力进行考核，因为离开业绩谈能力是没有意义的。方法一：等级

11、评估法 是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩为该员工的考评成绩。 方法二：目标考评法 根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。适合于企业中试行目标管理的项目。 方法三：序列比

12、较法 对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。 方法四：强制比例法 强制比例法可以有效的避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员 的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%

13、，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 方法五：综合法（国瑞推荐） 将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考评方法来实施绩效考评工作。 绩效考核的方式上级考核 优点：通用、操作容易、目标准确、要求明确、容易改善 缺点：容易造成偏见、观察问题局限性同事考核 优点：避免了偏见和局限性 缺点：目标不准确、要求不明确、工作量大自我考核 优点：自我提高 缺点：不客观下级考核 优点：避免了偏见和局限性，改善上下级关系 缺点：目标不准确、要求不明确、工作量大、会误导360度考核 解决了许多问题和缺点，并造成最大缺

14、点：不易操作、工作量极大国瑞推荐的绩效考核方式考虑实效的多角度考核：360度考核：从理论上能解决了所有其它考核方式的问题和缺点，但同时造成最大的缺点不易操作、工作量极大国瑞推荐的考核方式：以上级考核为主，其他考核为副。根据被考核者岗位的特点选择相关考核者（一个或多个）、考核内容和权重。4. 绩效考核的原则和步骤绩效考核基本原则全员考核的原则主要考核者与被考核者必须是直接上下级关系考核必须以改善绩效为目的考绩的进行和结果均要保持公正、公开不同的人员要用不同的考核表 允许被考核者解释或申诉要分析考核结果和效果选取考评内容的原则故事：运犯人 1718世纪英国政府经常支付一定的酬金，委托私营船主运送犯

15、人到澳洲服劳役。 开始英国政府是按上船时犯人的人头给私营船主支付酬金，发现大部分犯人在中途就死去，甚至有的船主有时一出海就把犯人活活仍进海里。 后来英国政府想出了一个新办法，就是对原来的付酬方式稍加修改：按到达澳洲活着下船的犯人的人头付费。于是私营船主绞尽脑汁、千方百计让更多的犯人活着到达目的地。后期运往澳洲的犯人的死亡率相当低，最低时只有1%，而原来最高时竟高达94%。 选取考评内容的原则 KPI关键绩效指标与企业理念和文化相一致：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。对考评内容进行分类 ：如将考评内容划分为“工作任务”、“工作质量”、“工作态度”、“工作纪律”等。内容要有侧重

16、 ：选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。内容要明确：语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；每项内容都要有准确的定位，不要有交叉或遗漏 。 考核内容实例问题：考核员工的“合作精神”，按“好”到“差”评分5、4、3、2、1要求：请分别写出5、4、3、2、1的判断标准。形式：每组讨论并写出（5分钟）。防止绩效考评中的误差 光环效应误差：当一个人有一个显著的优点的时候，误以为他在其它方面也有同样的优点。 趋中误差：考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置 。 近期误差：对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显 。 个人偏见误差 ：自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，反之给

17、予较低的评价。自我比较误差：将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准。互动：主题：您认为绩效考核中最大的误差是什么？有什么方法克服或减少？步骤一：确定绩效考核的方式考核什么？是效果，是能力，还是行为？考核周期？年度、季度、月度、不定期？考核方法？等级评估，目标考评， ？谁来考评？是上级，是下级，还是同事？如何解决考评误差？考评的结果如何与其他工作（特别是薪资）挂钩？没有“对”和“错”，达到效果就是“对”！步骤二：完善职务分析、岗位描述分析企业市场和内部管理的需要，合理设置部门。部门的名称要让企业外人员从名称上了解该部门的基本职能。合理设置岗位，岗位名称要符合惯例。界定岗位主要职责

18、。完成岗位描述文件：岗位名称、直接上级、直接下级（或没有）、本职工作 、直接责任 、领导责任、主要权力、管辖范围。步骤三：设计考核用表划分考核的层次和类别：如高层、中层、基层，管理人员、销售人员、技术人员、事务人员等。考核项目的分类和项目内容设计。确定每项考核内容的权重。考核标准的制定。考核结果的处理（计算）方法。步骤四：考核前培训和公布考核前必须公布考核制度并让所有员工接受培训，了解考核的目的、方式、要求和各种问题解决的办法。考核者处于关键的位置，提高考核者的考核水平关系到考核工作的成败。培训内容：企业人力资源理念和制度、考核基本知识和实施方法、说明考核中容易产生的误区和防止的措施。可以先进

19、行模拟考核，总结、分析存在的问题，提出改进的意见。步骤五：实施考核工作人力资源部门是考核工作的组织者，并指导、检查、监督考核工作。各级经理以实事求是的态度进行考核。要按时并及时进行考核，不能选择匆忙的时间草率进行。要保证考核的严肃性，确实进行“奖优罚劣、奖勤罚懒”，保证考核的效果。要防止考核中出现不公正的现象，接受被考核者的申诉，并组织调查和特殊情况进行专家组考核。步骤六：考核结果的反馈绩效考核不是目的，是手段。目的是提高全体员工乃至公司整体的绩效。考核结果的反馈是改善工作的基础，因为它为员工的努力指明方向，激发员工的上进心和工作积极性。面谈是考核结果的反馈的最佳办法，因为考核者和被考核者可以

20、面对面交流，共同讨论并制定改进的方案。面谈需要技巧：建立融洽的气氛、要以理服人、注意说话的技巧（先表扬，后批评，再表扬）、重点在如何改进步骤七：考核结果的处理考核结果的处理工作由人力资源部门完成。对不同考核者之间的差异性进行处理（具体处理方法见“国瑞公司绩效考核工作实践”部分）分析企业整体业绩的考核结果，提出改进的意见和建议。分析各考核者的结果，发现考核工作中存在的问题，提出改进的意见和建议。步骤八：考核结果的使用可以根据考核结果计算薪资或奖金发放的数额。可以根据考核结果评定企业先进员工。可以根据考核结果确定岗位升迁或调整。国瑞公司绩效考核工作实践国瑞公司人力资源工作国瑞人力资源开发工作股东支

21、持经营者重视较大的投入从基础工作做起取得良好的效果学习并完善体系吸收先进经验国瑞人力资源体系框架企业理念：提高公司员工的整体素质；注重人力资本的增长优于注重财务资本增长。注重公司满意的员工与公司的共同发展。工作目标：满足公司对人力资源的需求；实现员工发展的目标。国瑞人力资源体系框架(续)工作原则： 人性、科学、规范、高效。国瑞公司员工没有职务的高低、只有岗位的不同。 公开、公平、公正。人力资源工作是全体经理人员的重要工作之一。国瑞公司绩效考核体系评价回报改善1、绩效考核的原则考核员工工作绩效时，采用首先注重结果，其次注重过程的原则。 员工考核的结果主要来自于直接上级的意见 。员工考核的结果与其

22、薪酬挂钩。员工对不公正的考核结果可以向公司申诉。2、绩效考核的方法绩效考核工作表现考核效益考核月度考核年度考核月度考核年度考核确定薪酬年奖和期权影响薪酬影响年终奖研究改善3、绩效考核流程设计月效益考核流程：岗位描述和目标部门职能和目标公司目标制定公司效益考核部门效益考核个人效益考核计算员工薪酬研究改善效益部门职能和目标实例部门职能：小型机及网络事业部部门职能：行政人事部小型机及网络事业部2001年目标行政人事部2001年目标岗位描述和目标实例岗位描述：COMPAQ产品经理岗位素质：COMPAQ产品经理工作说明书：COMPAQ产品经理张三COMPAQ产品经理2001年目标岗位描述：行政人事部经理

23、岗位素质：行政人事部经理工作说明书：行政人事部经理王五3、绩效考核流程设计（续）月工作表现考核流程：公司考核部门绩效公司考核部门经理与经理绩效面谈经理考核下属员工经理与员工绩效面谈对结果进行修正产生月度明星员工与高层经理面谈公司考核高层经理工作任务和预算部门和个人月度工作计划部门月度工作任务部门月度预算及核算4、绩效考核内容设计销售部门考核内容月度下达任务完成率月度下达任务完成质量临时下达任务完成临时下达任务完成质量销售业绩完成状况 销售回款完成状况部门费用合理支配 开拓客户项目跟踪客户关系建立和维护团结协作部门团队建设和创新部门组织计划工作部门员工队伍建设公司下达任务完成部门预算执行考核部门

24、日常工作完成4、绩效考核内容设计（续）财务部门考核内容月度下达任务完成率月度下达任务完成质量临时下达任务完成临时下达任务完成质量部门费用合理支配 检查监督职能履行服务意识态度质量会计、预算、核算工作部门团队建设和创新部门组织计划工作部门员工队伍建设公司下达任务完成部门预算执行考核部门日常工作完成统计分析工作4、绩效考核内容设计（续）部门经理考核内容检查监督员工工作协调组织支持沟通部门任务质量控制自身工作业绩完成工作责任心和主动性合理使用权力和授权规范建设和执行管理费用控制监督部门月度任务管理部门日常工作管理个人业绩工作态度与公司其它部门配合工作效率和及时性对公司和下属的关心任务分解和布置员工队

25、伍建设和管理部门业务工作开展部门创新和工作策略4、绩效考核内容设计（续）销售岗位考核内容新市场新业务开拓客户关系建立维护部门下达任务完成岗位日常任务完成工作态度学习、培训及创新执行公司规范个人考勤情况关心公司部门员工销售利润控制销售费用控制充分利用公司资源销售回款工作工作主动性积极性职业道德月度下达任务完成率月度下达任务完成质量临时下达任务完成临时下达任务完成质量4、绩效考核内容设计（续）出纳岗位考核内容票据现金报表管理对帐工作，编制表格部门下达任务完成岗位日常任务完成工作态度学习、培训及创新执行公司规范个人考勤情况关心公司部门员工审核原始单据发票开具和管理预算执行监督工作主动性积极性职业道德

26、月度下达任务完成率月度下达任务完成质量临时下达任务完成临时下达任务完成质量4、绩效考核内容设计（续）高层管理岗位考核布置指导检查监督分管任务完成率分管任务完成质量自身工作业绩完成工作责任心和主动性合理使用权力和授权规范建设和执行管理预测计划策略工作组织协调指挥监督对下属服务指导培养工作思路创新公司月度任务管理日常分管工作管理个人业绩工作态度与公司其它领导配合工作效率和及时性对公司和下属的关心部门考核和岗位考核实例部门考核项目评价表岗位考核项目评价表5、绩效考核结果修正部门经理得分 = （部门得分个人得分）/2员工考核得法 = 员工上级打分 + 部门修正值 部门修正值 = 部门得分 注：员工权重

27、应为岗位评价值或岗位工资值员工上级打分员工权重部门员工权重计算和处理实例6、绩效考核工作的体会1、（部门、岗位）目标和职责要明确2、考核内容应该与目标和职责一致，宜粗不宜细。3、考核流程要简单、易操作。4、培训经理人员，提升考核工作效果。5、端正员工对考核方式和结果的态度。6、考核结果的沟通过程非常重要。7、不但要有申诉程序，还应该了解员工对考核的意见。6、绩效考核工作的体会（续）8、考核工作必须得到公司最高层的决心和重视，决不能因为其他种种原因而动摇。9、考核工作是人力资源中很重要的部分，但不是全部，不要期望通过考核解决所有问题。10、考核体系要与企业理念、管理模式、业务模式等体系相结合。1

28、1、考核工作并非越复杂越好，关键在适用。12、考核结果一定要影响员工的薪酬、期股期权、奖励、升迁等。7、实施过程中遇到的矛盾和困难1、如何看待工作结果和过程在考核中分别所占的比重？2、如何区分任务完成不佳的客观原因或主观原因？3、如何改善经理在评价过程中的平均主义现象？4、是否需要360度考核？考核工作量问题如何解决？各类人员评价的权重如何设计？绩效考核软件的思路和功能企业需求目前国内企业经营管理者已经充分认识到人力资源管理的重要地位和作用。大多数企业，特别是中小企业的人力资源管理水平和能力与企业目标相差甚远。中小企业经营管理人员急需实用的、易操作的人力资源管理工具和产品，辅助他们的经营管理工作。目前国内人力资源软件目前国内有许多优秀的人力资源软件，有许多大企业正在使用，但中小企业使用的不多，原因如下： 软件体系庞大，对应用要求较高。如企业的组织